1、1商业银行国际化方略在中国企业加快走出去、人民币国际化提速之际，大力提升推动中国商业银行的国际化水平，具有极强的紧迫性。全球金融风暴和欧洲债务危机给欧美日银行业带来了巨大打击，中国商业银行国际化也面临着千载难逢的战略良机。 经过多年跨境发展的努力，中国商业银行的国际化有了一定的基础。2010 年末中国商业银行共在美国、日本和英国等 34 个国家和地区设有59 家分行、57 家附属机构，就业人数达 4.2 万人（其中雇用外方员工4.1 万人） 。 但中国银行业全球网点的密度不够，全球服务能力仍难以满足企业“走出去”的需求。2010 年末，中国在对外直接投资（ODI）存量在 5 亿美元以上的 36
2、 个国家或地区中设立了机构，相应的直接投资金额占 36个国家直接投资存量的 87.8%，占中国整个 ODI 存量的 83.8%。但是，中国银行业在这些国家的网点数量非常有限。我国国际化程度最高的中国银行在港澳台和全球 32 个国家仅设有 984 个分支机构。相形之下，汇丰控股在全球 87 个国家和地区设有 8000 多家分支机构，花旗集团在全球104 个国家和地区设有 5000 多家分支机构。中国商业银行的全球布局既难与国际大型跨国银行集团比肩，也难以满足服务中国企业全球发展的需要。 中国商业银行的国际化，本质上就是建设具有核心竞争力的跨国银行集团。 国际化水平亟待提高 2国际化起步较晚的中国
3、商业银行与发达国家商业银行国际化水平尚有较大差距。商业银行的国际化阶段可以用金融机构地理分布指数（GSI）或海外资产占比两个维度大致划分为跨境发展、国际化和全球化发展三个阶段。 商业银行的跨境发展阶段，GSI 在 10%以内，或者海外资产占比低于20%，也就是初步步入国际金融市场的阶段。 商业银行的国际化阶段，GSI 在 10%-50%之间，或海外资产占比在 20%-50%之间，处在这个阶段的银行可称之为国际化银行。在国际化阶段，随着商业银行在海外布局的不断深耕，在许多细分市场呈现本土化的特征，同时还逐步构建完善的全球服务体系，全球服务能力也不断提升，为国际本土化阶段。目前瑞士信贷集团、荷兰国
4、际集团、法国农业信贷集团、瑞士联合信贷银行、德意志银行和法国兴业银行等属于这个阶段。 商业银行的全球化阶段，GSI 在 50%以上，或海外资产占比超过50%，在 2010 年全球国际水平最高的前 50 家金融机构中，汇丰控股、法国巴黎银行和花旗集团属于这个阶段。 从 2010 年金融机构地理分布指数（GSI）来看，中国没有任何一家机构进入前 50 名。中国商业银行中，只有目前属于 29 家系统性重要银行的中国银行正从国际化初级阶段向国际本土化阶段发展，在香港和澳门特区具有本土银行的地位。工商银行正在加快从跨境发展阶段向国际化阶段跨越的步伐，其他银行仍处于跨境发展阶段。 跨国银行集团是发达国家核
5、心竞争力之一，在历次危机中（尤其是在此次全球金融风暴的冲击下） ，西方发达国家都大幅注资本国大型金融3机构，力图稳定其在国际金融领域的优势地位。中国商业银行目前的国际化水平较低，难以满足支持企业“走出去”和人民币国际化的要求，更难以支撑中国充分发挥国际金融的稳定作用，难以做中国成为强国的支撑。因此，必须从国家战略层面推动中国商业银行的国际化，有力推进我国大型跨国银行集团的建设。 一方面，目前中国大型商业银行仍然大而不强。由于受全球金融风暴影响较小，国内市场利差较大，信贷规模大幅扩张，中国银行业利润大幅上升。有人提出了“银行业暴利论” ，但从税前资产回报率（2011 年为 1.29%）和税前资本
6、回报率（2011 年为 20.3%）来看，仅仅是初步达到西方发达国家大型银行集团正常经营时的水平。 另一方面，中国商业银行提升国际化水平面临战略机遇。受全球金融风暴的影响，欧美大银行在 2008 年和 2009 年税前利润大幅亏损或大幅下降。欧美发达国家大幅注资其金融机构，力图维持其优势地位，但其恢复仍要 2 年-3 年时间，这为中国商业银行的国际化发展提供了重要的战略空间。 危机对欧美银行的冲击主要是本土市场，其原因不能归结为国际化，而要归结于过度的金融创新，缺乏恰当的金融监管，许多资产或衍生品建立在房地产泡沫上。汇丰控股正是由于良好的国际化结构，从而降低和化解了全球金融风暴的冲击。汇丰控股
7、的税前利润则从 2006 年和 2007年的 220.9 亿美元和 242 亿美元下降至 2008 年和 2009 年的 93 亿美元和71 亿美元，但 2010 年反弹至 190 亿美元，保持了持续的盈利能力。此次危机不应成为中国商业银行放缓国际化脚步的借口，而应是加快国际化4进程的战鼓。 因此，中国商业银行的国际化，本质上就是建设具有核心竞争力的跨国银行集团。但中国商业银行要走资本节约型发展道路，并要合理预期国际化程度，不能盲目攀比。中国商业银行应不断提高非利息收入占比，提升资产整体盈利水平，逐步缩小与国际领先同业的差距，使ROA、ROE 等指标接近或超过同业先进水平。鉴于中国的本土市场规
8、模巨大，中国商业银行 GSI 指数理想水平可能没有发达国家的银行高，估计在 30%-40%左右即进入理想状态。中国商业银行业务增速保持在年均10%-12%较为合理。 立足本土，布局全球 在具体国际化战略上，中国商业银行应坚持立足本土。中国作为世界第二大经济体和全球经济增长最快速的国家之一，市场规模巨大，中国商业银行应当继续深挖本土市场利润空间，使本土成为国际化经营的稳定后方和利润保障。立足本土也是跨国银行通用的策略。除个别跨国银行集团利用其在殖民地的优势成长起来以外，大多数跨国银行集团在本土市场都位居前列。即使是在殖民地成长起来的跨国银行集团，如汇丰控股在英国本土是位居前列的银行。 中国商业银
9、行立足本土还可充分发展客户关系。本土企业和居民是中国商业银行天然的客户，而“走出去”企业和“走进来”企业也是中国商业银行的重要客户。但是，立足本土并不是仅限于本土，以本土市场为基础，保证商业银行的稳健经营，同时以恰当的方式开展国际经营，也会更有助于服务本土市场的企业和居民，包括“走出去”企业和“走进来”企业及其关联公司。而且，立足本土也并不妨碍中国商业银行在境外部分国家或地区成为本土5化银行，尽管这需要一个较为长期的过程。 跨国银行的全球布局发展根据各家银行自身的发展状况而不尽相同，但总的来说都遵循了追寻自身母国经济全球化发展步伐、追寻世界经济的热点发展区域的基本规律，通过实现全球化的经营布局
10、，促进自身业务不断发展壮大。 中国商业银行目前的海外布局仍以亚太地区为主，兼顾欧非和美洲，事实上是“一体两翼”布局，也就是重亚太地区的布局，尤其是香港特区，在欧非和美洲布局仅仅是辅助。这种布局与中国银行的国际化水平直接相关。 在跨境发展阶段，中国商业银行要首选国际金融中心和“走出去”客户、双边经贸往来密集地区进行布局。国际金融中心的布局选择相对集中，但由于中国商业银行存量客户的差异，客户“走出去”的密集区域存在一定不同。中国商业银行可以将香港作为全球布局的首选切入点，并以亚太地区为全球布局的重点。 在国际化和全球化阶段要从点状布局向网状布局发展。以香港和新加坡为依托布局亚太地区，以澳大利亚为依
11、托布局大洋洲地区，以哈萨克斯坦为依托布局中亚地区，以阿联酋为依托布局中东地区，以印度为依托布局南亚地区，以欧盟的国际金融中心为依托布局欧洲地区，以俄罗斯和哈萨克斯坦为依托布局独联体国家，按照语系特点战略性布局非洲重要经济体和拉美重要经济体。 美国、欧盟等发达经济体国家，市场成熟规范，国际化程度高，国内商业银行在这些区域有一定基础， “走出去”的子公司和“走进来”的6母公司较多，加大这些地区的资源投入，可以不断提升业务水平和服务能力，保持与国际主流银行的竞争能力。 新兴市场国家中应重点关注人民币国际化的主导区域（亚太地区特别是东亚、东南亚地区） 、资源和能源的来源地（中东、中亚、非洲、拉美等）
12、、与中国有着密切经贸关系经济快速增长且规模较大的经济体（金砖五国） 。 自设机构与并购整合并举 自设机构和并购整合是跨国银行全球布局的主要途径。中国商业银行国际化经营的发展方式，应根据具体实施情况选择自设机构和并购等扩展方式，理性扩张，并加强投资后的整合。 自设机构的方式较传统，是典型的内生式增长方式。优势在于，实现方式简单，扩张成本低。银行对海外机构的控制力最强，双方联系最为紧密。自设机构的主要业务和管理人员均为银行总部的派出人员，其业务流程、风险控制、财务资源分配等方式基本克隆银行现有流程，文化整合和机构整合的难度较低。在自设过程中，中国商业银行仅需付出开办成本和费用，前期资源投入较少。在
13、自设机构的形式选择上较为灵活，可以采取子行、分行、代表处等多种方式。 劣势在于，本地化进程和全球网络扩展缓慢。自设机构由于自身经验和能力的缺乏，对东道国银行监管法律及政策的把握能力有限，往往需要较长时间来满足当地银行监管机构对新银行的各方面要求。自设机构需要较长时间才能实现人员本地化。通过自设机构完成全球网络覆盖，其需要的时间更为漫长，客户基础和业务增长速度更为缓慢，难以满足银行全球发展的时间和质量要求。 7并购整合则更多为跨国银行采用，是典型的跨越式增长和外生式增长。其优势在于扩张快速。并购整合则可利用目标银行的经营基础，对当地经营和监管环境有一定的认知，快速实现客户和市场本地化，快速实现人
14、员和管理的本地化，可以实现短时间内快速地本地化扩张。 其劣势在于风险和成本较高。在并购整合过程中，从并购目标的选择、尽职调查、风险评估、商业谈判和内外部审批环节均存在较大的不确定性，当目标银行为问题银行时，需要一定的时间和资金来解决历史问题，并存在并购黑洞的风险。在并购时，通常并购目标将产生一定溢价，使并购面对较高的前期资金投入。并购的机构整合和文化融合需要相当时间，尤其是在需要改变被并购银行的名称、品牌和需要裁员的情况下，有可能因失败的整合使并购无法达到预期效果。 自设机构和并购整合两种方式优劣势互补，不存在绝对优劣，但因银行自身能力、特点和条件的不同，适用于中国商业银行全球布局的不同阶段。
15、在中国银行的海外发展中，更多地应用了自设机构，同时也进行了一定的并购整合，而工商银行更多地利用了并购整合方式，同时也加入了自设机构，都取得了较好的效果。 并购整合是跨国经营业务快速扩张的有效方法，但并购整合双方的互补性和协同效应需要相当一段时间的磨合，虽然在经济下降周期中可以购买到十分便宜的银行，但会面临经济持续恶化的风险和可能存在的黑洞，并购整合也面临问题。因此，在考虑海外并购整合时，应关注三大因素：一是管理能力，即能否有效控制并购目标；二是互补效应，即能否做到一加一大于二，充分考虑并购目标与行为是否与自身的发展战8略相契合；三是并购整合时机，即价格与风险是否达到合理匹配的水平。要从战略层面
16、看待并购整合，在中国商业银行经营管理能力不断提高的基础上，必然将不断尝试以并购整合方式推进海外机构网络建设。中国商业银行的国际化，在初期以自设机构为主，一在于了解当地金融市场，熟悉当地情况，二在于培训国际化人才。随着国际化步伐的加快，并购整合方案就必然成为选择。但无论何种方案，都是要建立业务风险可控的全球经营体系。因此，在控制风险的前提下，中国商业银行必然根据自身实力、业务特长、可行性等因素选择合理的并购区域和合适的并购目标，以合理的价格收购海外机构所在地的本土银行，利用其当地资源优势，以拓展本土零售业务和中小企业公司业务作为切入点，探索海外公司业务的本土化发展道路，最终通过并购为主的方式迅速实现全球布局网络。 作者为中国银行总行公司金融总部（公司业务）总经理。本文只代表作者个人观点，不代表所在工作机构意见
