1、1松下人力资源管理的成功之道【编者按】 永续经营是很多公司追求的目标，然而在残酷的市场竞争面前，多数公司的发展如昙花一现，短短几年就寿终正寝。根据财富杂志的报道，美国中小企业的平均寿命不足 7 年，大型企业的寿命不足 40 年；而在中国，中小企业的寿命仅为 2.5 年，集团企业的寿命也只有 78 年。人们不禁追问，那些发展百年的公司是如何实现永续经营的？它们是如何应对不断变化的市场环境以及安全度过企业变革期的？是机遇的青睐、环境的助力还是其公司本身持续进行了有效的探索？在长时期的发展过程中，公司所面临的市场环境不断发生变化，所拥有的资源优势可能发生流转，公司能够长期发展的秘诀之一，在于能够拥有
2、人才，并且建立合理的制度使人才发挥能量。本文将以日本松下电器公司为例，介绍这个成立于 1918 年，如今已经发展近百年的公司在人才管理方面的做法和经验。 日本松下电器公司成立于 1918 年，从生产电灯插座和电风扇绝缘盘开始，经过近百年的发展，已成为能够生产多种电器的王国，跻身世界500 强企业行列。 松下公司之所以能够持久发展，其在长久发展中积淀的优秀的企业文化功不可没。在 1932 年 5 月 5 日，松下创始人松下幸之助向所有员工宣布自己感悟到了公司经营的使命，将这一天称为“命知元年” ，并定下2了松下 250 年的长远规划，确定以后每年的 5 月 5 日为公司的创业纪念日。从此，坚持公
3、司经营理念的观念深入人心。松下的经营理念的纲领为“贯彻产业人的职责，力图改善和提高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量” 。在经营理念之下，还逐步建立了“松下精神” ，主要内容是： 产业报国精神； 光明正大精神； 友好一致精神； 奋斗向上精神； 礼节和谦让精神； 适应和同化精神； 感谢报恩精神。 公司的人力资源管理制度是在公司经营理念的指导下和“松下精神”的渗透中建立和实施的。 松下公司在选才用人方面也形成了独特的理念：一个是适当原则，松下电器创始人松下幸之助曾提出， “适当”这两个字很重要。松下雇用员工并不是一味追求最优秀的人才，而是以适用公司的程度为好，在能力基本达标的前提下，松下
4、更注重员工是否尽心竭力地为公司考虑，是否能够发挥主动性不断改进工作。另一个是职业精神，松下注重培养员工的职业精神。所谓职业精神，就是遇到问题能够秉公处理，不因各种关系或利益而影响问题的处理方式。比如，松下公司对于员工推荐自己朋友来公司工作持谨慎态度，因为松下认为，如果在工作中过分顾及朋3友之道，一旦发生意见对立，本该严肃处理的事情则变得难以处理，这样会涣散人心，影响士气。 在公司经营理念和人才理念的指导下，松下电器的人才管理对其百年发展所作的贡献何在呢？本文认为，培养优秀人才和在变革中建立有效的人力资源制度是松下人力资源管理的精华所在。 注重培训，人才为先 松下公司认为，优秀的人才很难“捡到”
5、 ，也很难“控制” ，而需要自己培养。因此，公司十分重视对职工的教育。经过多年的发展，松下公司建立了完善的培训制度，不断提高职工的素质和能力。 松下公司具有完善的职业培训体系。松下的职工教育从职工加入公司就已开始。凡是新招聘的职工，都要参加 8 个月的“实习培训”才能分配到岗位上。对于已有工作经验的职工，公司建立了“社内留学制度” ，即：技术人员可以自己提出申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识，一般公司会根据发展需要，有限批准急需专业的人才去学习。此外，公司还建立了“海外留学制度” ，即：公司会定期选派技术人员、管理人员到国外学习，在欧美各国和中国都有松下派送的留学生
6、。为保证公司经常性的培训能够有效展开，松下总公司设有“教育培训中心” ，其下属有 8 个研修所和一个高等职业学校。松下每个研修所分工不同，其中，中央社员研修所主要负责培训主任、课长、部长等公司领导层；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地4区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业学校负责培训新招聘的高中毕业生和青年职工。这样，在一套完整的制度和机构保障下，松下电器的培训体系既可以广泛覆盖公司员工，又具有一定针对性，有助于提高培训效果。 值得注
7、意的是，松下公司的培训内容不仅包括专业能力的培训，也包括对员工人格的塑造。从“松下精神”的七条内涵可以看出，松下注重对员工的精神教育。因为松下公司认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良影响。作为一个百年公司，松下执着于对质量的要求和对品牌的维护，体现在员工人格的塑造上，就是鼓励员工通过自身努力和相互学习养成正确的价值判断。此外，松下公司还会定期组织员工参加公司早会，强化员工对“松下精神”的认同。 松下公司一贯注重人才培养，通过完善的培训体系，培养了一批批的适应公司发展需要、人格完善、忠诚度高的员工，为公司发展提供了有力的
8、人才支持和重要保障。 “命知元年” 常言道，唯一不变的是变化。如果说松下公司完善的培训体系为公司提供了大量的优秀人才，那么，在公司面临每次变革的时候，人力资源管理制度的适时调整则保证了人才能够持续有效发挥才能、保持良好的绩效。赢在转折点，或许是这个百年公司得以发展至今的秘诀之一。 在 20 世纪 90 年代以前，松下公司在日本企业普遍实行“终身雇佣制”的雇佣习惯和重视组织忠诚度的企业文化背景下，松下公司的人力5资源管理的基本特征是员工终生雇佣和带有浓厚年功色彩的薪酬制度，员工工资基本是随着工龄的增长而增长。 但是，自进入 20 个世纪 80 年代以后，国际竞争愈加激烈，日本经济增长放缓，松下公
9、司也面临着巨大的经营压力。同时，松下的高龄员工比例逐步增大，工资总额难以支持原有的薪酬体系的上涨压力，造成松下的员工效率低下、人浮于事。 面对人力资源管理的困境，松下电器从 1994 年开始对公司人力资源管理体制进行改革，到 20 世纪 90 年代末期，确立了公司新的人力资源管理体制。这一体制是在应对社会环境的变化和市场激烈的竞争中建立的，更加强调顾客导向，鼓励员工充分发挥其职业能力为社会和公司作贡献。在理念上，虽然保持了原来的重视实力的原则，但是从对能力与成果综合评价转变到更加重视成果评价；另一个改变是，从鼓励员工一生为松下集团贡献自己的力量的做法，转变为鼓励员工以自己为主体来规划自己的职业
10、生涯。在制度层面，改革突出体现在两个方面： 雇佣制度的改革。松下公司在将长期雇佣作为基本理念的同时，为了适应外部环境的变化，逐渐增加了雇佣弹性，如结合员工个人职业生涯计划增加员工可选择的职业路径，引入了帮助 50 岁以上的管理层员工再就业制度；对于企业在一定阶段所需要的流动性人才，采取了与企业外部人才签订定期合同的方式。雇佣制度的改革在降低企业用工成本以及满足企业对人才的需求方面起到了积极作用。 薪酬制度的改革。原有的薪酬制度基本是以职工年功长短为基础，职工工资随着工龄增加而增长。改革后更重视成果导向，对于管理层，6逐步确立了在考评其经营贡献基础上的年薪制度，这一制度完全不考虑年龄等个人因素。对普通的研究开发员工，也不再受制于年功限制，导入了按成绩确定奖金的特殊成果奖金制度。薪酬制度的改革有助于激励员工发挥能力，满足了公司在市场竞争中保持优秀业绩的要求，有助于公司业绩的提高。 松下公司重视人才培养，因为其充分认识到自己培养人才忠诚度更高并且更容易适应企业。松下的培训体系为公司提供了充分的人才保障。同时，松下公司积极应对变革，根据具体环境，建立有效的人力资源管理制度，建立有助于人才发挥才能的机制，保持了企业持续发展。
