1、1汤臣倍健错位出头凭借着产品原料和销售渠道的错位竞争，汤臣倍健既可以分享安利纽崔莱精心培育的市场，又可避其锋芒、壮大自身 创业板已正式启动三年多，挂牌的 300 多家公司业绩很快便出现分化，其中不乏那些在上市之初头顶着各种光环的公司转眼间巨亏的剧目。被称为“中国膳食营养补充剂第一股”的汤臣倍健（SZ 300146） ，曾在上市时创下“双百”纪录（110 元/股的发行价格、115 倍的市盈率） ，几年过去后则经受住了市场的初步考验。根据该公司 2012 年年报显示，营收为 10.67 亿元、同比增长 62.12%，净利润 2.80 亿元、增长 52.37%，继续呈现出高速成长的态势。 中国的膳食
2、营养补充剂市场最早由安利纽崔莱从 1998 年开始培育而来。在直销领域，美国的安利纽崔莱、如新等外资品牌已占据绝大部分市场份额。在非直销领域，美国 NBTY 公司已于 2006 年进入中国，并且发展迅速；美国 GNC 公司则于 2010 年 2 月与上海光明食品集团合作，全面进军中国市场；加拿大杰美森公司也已进入。市场竞争已十分激烈。 长期以来，汤臣倍健所处的大保健品市场都可谓一片混乱，不断有新冒出的品牌火上一阵子，又有走红的品牌突然衰落， “各领风骚三五年”，极少有长盛不衰的企业存在。汤臣倍健如何在这一市场中站稳脚跟，又能否打破转瞬即衰的行业怪圈？ 源自“太阳神” 2汤臣倍健的崛起，与广东太
3、阳神集团有限公司颇有渊源。这家成立于 1988 年的公司推开了中国保健食品产业化和规模化的大门，当年曾以一曲“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”的广告歌，让一款 10 毫升的口服液刮起了保健品的旋风。太阳神于 1993 年实现了 13 亿元的营业额，达到了发展顶峰，但随后由于战略失误，从此一蹶不振。 回过头来看太阳神的兴衰，该公司之所以能够在短短几年内实现火箭式的增长，靠的是企业成功的品牌营销和直销战略，但随着业务规模的不断扩大，管理和产品品质等却没能同时跟进，最终使红极一时的品牌不断衰落。 时至今日，在市面上早已很难发现太阳神的产品。但这家公司留下的，并不仅是那一曲广告歌，更重要的是培育出
4、了一批行业人才，比如汤臣倍健现任董事长梁允超、副董事长梁水生、总经理汤晖等。 1995 年，梁允超离开太阳神，做起了自己的保健品生意，但最初生产的产品同样都是“过把瘾就死” 。1998 年，梁允超不得已又与老东家太阳神开始了长达三年的合作。2002 年，他觉得时机又已成熟，花 70.38万元收购了广州佰健 69.68%的股权，并注册了“倍健”品牌，再次自主创业。 这一次，梁允超没有继续生产那些在宣传上几乎“包治百病”的保健品，转而打起了“膳食营养补充剂”的大旗。这其实是国外的叫法，相对于国内传统的“保健品” ，这一称呼更加中性，没有“保健功能”这一隐性暗示。 当时的梁允超也是采用轻资产运营，膳
5、食补充剂的生产外包给了珠3海海狮龙和广州仙乐等保健品生产厂家。到 2005 年 4 月，珠海海狮龙生物科技有限公司和伍竞东共同出资成立了海狮龙，并将其转让给梁允超。2008 年 10 月，海狮龙改名为汤臣倍健。 汤臣倍健的核心创始团队脱胎于太阳神，无论是生产的产品还是营销手段，都能从中找到太阳神的影子。但是汤臣倍健也有自身的特点，这主要表现在两个方面：首先在产品上，为了克服传统保健品昙花一现的命运，让自己走得更远，公司学习国外成熟市场的经验，打出了膳食营养补充剂的概念；其次在营销上，为了避免和安利纽崔莱这一国际巨头的正面竞争，采取了与之完全不同的非直销的销售模式。 原料来自全球采购 膳食营养补
6、充剂产业是全球性的朝阳产业，市场增长迅速。可以说，中国的膳食营养补充剂市场是由安利一手培育起来的。早在 1998 年，安利旗下的膳食营养补充剂品牌“纽崔莱”就以直销的模式打入中国市场，并迅速成为该领域的标杆企业。 2002 年，安利纽崔莱营养食品销售额已超过 30 亿元，而此时梁允超的二次创业才刚刚开始。面对实力强劲的跨国巨头，汤臣倍健要想在膳食营养补充剂市场占据一席之地，不得不避其锋芒。 为了避免单纯的低成本战略压缩公司的利润空间，汤臣倍健选择了产品差异化的竞争战略。根据国家食品药品监督管理的规定，膳食营养补充剂的配方必须明确标识。因此，对于身处其中的企业来说，要想在产品品质上与竞争对手形成
7、差异化，最重要的就是选择原料。 安利纽崔莱一直坚持通过自建农场严把原料关，是全球唯一在自建4的并经权威认证的有机农场上种植植物原料，再制成维生素、矿物质等膳食营养补充剂的品牌。目前，安利纽崔莱拥有总面积约 3，000 公顷的四大天然有机认证农场墨西哥农场、巴西农场、美国的湖景镇农场和鲑鱼湖农场，公司的原料全部来自于此。 由于建立自有有机农场耗时耗力，为了跟纽崔莱展开竞争，汤臣倍健在 2004 年提出“取自全球，健康全家”的品牌理念，在全球范围内严格筛选高品质原料，形成产品品质差异化优势。具体来说，汤臣倍健的全球品质战略分为三步：第一步，在全球范围内采购优质的产品原料；第二步，在合适的地方建立原
8、料专供基地以保证原料品质的稳定性；第三步，待时机成熟，公司将效仿行业巨头安利纽崔莱，建立自有的有机农场，为公司产品提供原料。 汤臣倍健“三步走”的第一步已基本落实。自公司成立以来，公司采购于国外的原材料比例不断升高：2009 年，公司有一半的原料来自于国外进口，至 2012 年底主要原料进口比例达到 76.41%。2012 年，汤臣倍健又在巴西建立了两个专属的原料基地巴西著名食品原料生产商Duas Rodas 公司和巴西最大的绿蜂胶原料生产商 APIS FLORA，这两家公司分别为汤臣倍健专供针叶樱桃粉和巴西绿蜂胶，这也意味着后者迈出了原材料全球化的第二步。 非直销模式 安利纽崔莱和汤臣倍健对
9、中国的膳食营养补充剂产业均有着重要的意义。前者是国内膳食营养补充剂市场的开拓者，承担了市场培育的风险，并以直销模式获得了巨大的成功。后者搭了前者的顺风车，为了避5免和行业巨头的直接竞争，同时回避国内关于直销是否合法的争论，采用了差异化的营销模式，系统地将膳食营养补充剂引入了非直销领域，并成为该领域的领先品牌。 从行业特征来看，膳食营养补充剂是典型的理念营销，厂商开发市场的过程实际上是一个传输健康理念的过程，消费者接受了健康饮食的生活理念，才会购买膳食营养补充剂。同时，膳食营养补充剂的产品线相当长，不同的消费者需要不同的营养素，而这都需要专业人员进行引导。 安利纽崔莱的直销模式很成功，用消费者推
10、销产品的方式向大众传播健康理念，并实现了销售额的快速成长。但对于那些只愿意去实体店面进行消费的受众，安利纽崔莱就显出了劣势。而这正是汤臣倍健成功的关键。 多年来，汤臣倍健在非直销渠道上精耕细作，开创了“专柜+营养顾问”的渠道营销模式。公司通过选派专业营业师对专柜销售人员进行培训使其具备一定的营养健康知识，对消费者进行产品介绍和推荐，和安利纽崔莱进行错位竞争。 汤臣倍健 2012 年年报显示，公司目前的销售终端达 3 万个，主要由三部分构成：商超、药店和连锁营养中心。传统的商超、药店可以为汤臣倍健产品提供现成的销售渠道，迅速提高公司收入，因此也是汤臣倍健渠道深度经营的重点。截至 2012 年底，
11、96 家全国百强连锁药店、41家全国百强商业超市已经和汤臣倍健建立了合作关系。而包括直营、联营和加盟方式建设的连锁营养中心，目前主要承担着营养健康知识普及、顾客体验、服务与咨询、品牌传播等作用，并不完全以盈利为目的。 6为了进一步传播健康理念，夯实“专柜+营养顾问”的渠道模式，2012 年汤臣倍健成立了营养学院，为各连锁药店培养学员。学院拟在2013 年推出“千名营养师”工程，每年为各销售终端培养 1，000 名具有国家资格认证的公共营养师。 “透明”品牌 在食品安全问题频发的当下，很多消费者对本土食品品牌存在不信任感。有好的原料和销售渠道，如何让消费者买账，是汤臣倍健面临的又一问题。 为增加
12、消费者对汤臣倍健品牌的信任，公司决定建设“透明工厂” ，以透明的方式公开原料来源和生产过程。2012 年 9 月 7 日，首家“透明工厂”汤臣倍健珠海三期工厂正式落成，随后开始在全国招募消费者参观团前往参观。 针对消费者对食品安全的关注点，汤臣倍健的“透明工厂”主要展示两个方面的透明。首先是原料，不仅公布主要原辅料供应商名录，还将用于生产的原料放在“透明工厂”的高架立体仓库供人随意参观；其次是生产过程，从员工换衣服消毒进车间开始的整个生产过程均可透过车间的玻璃窗进行观看。 “所谓眼见为实，亲自来看，看得有多彻底，信任也才可能有多深。 ”汤臣倍健公共事务总监陈特军曾表示。 此外，公司在品牌推广上
13、不遗余力。2007 年，汤臣倍健品牌推广费用仅为 188.45 万元，占公司当期销售收入的 2.82%。到 2012 年，公司的品牌推广费用已达 1.22 亿元，占营业收入的 11.39%。 在品牌推广方式上，由于膳食营养补充剂和运动员的健康形象相吻7合，和安利纽崔莱一样，汤臣倍健也选择了体育名人营销的宣传方式。2006 年，汤臣倍健牵手体操皇后刘璇，2010 年又与姚明签约。尤其是跟篮球巨星姚明的合作，大大提升了汤臣倍健的品牌知名度，使公司从中国膳食营养补充剂的“无名冠军”被大众知晓，也带动了业绩的持续增长。 广阔市场与严峻挑战 膳食营养补充剂产业在国外已相对比较成熟。比如在美国，有超过三分
14、之二的人都在食用。而在中国，这一市场还有待进一步开发。 这主要是由消费理念不同造成的。美国人通常认为，膳食营养补充剂可以预防一些疾病的发生，从而为自己省下高额的医疗费用。而在中国，由于上世纪 90 年代爆发了多起保健品安全事件，加之目前中国的保健品市场仍然停留在强调功能性的阶段，宣传上往往夸大其功能，多数公众认为膳食营养补充剂就是换汤不换药的保健品，结果造成了消费者对膳食营养产品的反感。 根据 2012 年 1 月国家发改委、工信部联合印发的食品工业“十二五”发展规划 ，到 2015 年，我国营养、保健食品产业将达到 1 万亿元，年均增长 20%。这也是为什么近年来连五粮液、茅台等白酒厂商也相
15、继推出保健营养品的原因。脑白金、黄金搭档、白金酒等产品的热卖，一方面说明市场广阔，另一方面也说明消费者对此类产品需求的饥渴。 与这种情况相对应的是，国内消费者对保健知识的严重匮乏。虽然传统中医上一直强调“食药同源” 、 “治未病” ，很多人也知道养生、食补等概念，但实际上，很多人连人体究竟需要哪几种维生素和矿物质都不8知道，更何谈科学饮食、科学进补。 2012 年，安利在中国的销售额为 271 亿元，几乎是汤臣倍健的 26 倍，差距依然巨大。不过，在营养保健知识如此匮乏的中国，靠人际关系的直销模式并不具明显的优势，中国营养膳食补充剂的市场更需要专业人士的引导和培育，这就给汤臣倍健非直销的“专柜
16、+营养顾问”的营销模式创造了有利条件。 随着医药改革的推进，药品利润率降低，将会有越来越多的药店加入到销售膳食营养补充剂的队伍中来，这对于目前已拥有 3 万家销售终端的汤臣倍健，仍有很大的发展空间。因此，只要汤臣倍健的市场扩展策略得当，还会不断挤占安利的市场份额。而安利在全国数以万计的直销人员，在普及相关知识的同时，也在为竞争对手做销售的铺垫工作。 然而，等待汤臣倍健的并非一路坦途，其中公司面临的最大问题是研发能力的欠缺。目前，安利纽崔莱有超过 100 项全球专利，而截至2012 年 12 月 31 日，汤臣倍健仅拥有 2 项发明专利。在解决了产品原料和销售渠道的问题后，汤臣倍健在与安利纽崔莱等国际知名厂商竞争时，仍面临无技在身的窘境，需要尽快强健起来。
