1、1试论企业内部环境风险与防控一、企业内部环境 众所周知，企业作为一个系统，总是在一定的环境下运行的，包括外部环境与内部环境。无论是制定发展战略还是实施内部控制，企业都需要对内、外部环境进行认真深入地审视。外部环境对企业内部控制的影响更多体现的是约束和规范，但因为它超出了企业的控制能力，所以不能将其作为内部控制系统的组成部分。内部控制作为一种内部行为，加强内部控制的原动力应当来源于企业自身，包括企业在发展战略、组织架构、权责分配、人力资源、社会责任、企业文化、反舞弊与内部监督等内部环境方面建立的体制与机制，是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因。简言之，内部环境是建立完善内部控制的基础
2、，也是企业实施有效内部控制的重要保障。 二、企业内部环境存在的风险 严谨健全的内部控制体系是企业防范经营风险，提高经营管理水平的有力保障。本文主要从五个方面揭示现阶段国内外，尤其是我国企业内控环境存在的风险： （一）治理结构不恰当，组织架构不完善，制衡机制形同虚设 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照内部权力机构、决策机构、执行机构和监督机构权责明确、相互独立、彼此制衡的原则，同时依据企业章程，明确股东大会、董事会、监事会和管理（经理）层在企业发展2战略、经营决策和管理以及内部控制与监督等方面的职责权限、议事规则和工作流程等，形成科学有效、健全完善的治理结构。但目前不少企业组织架构不科学、
3、岗位设计不健全，职责分工不明晰，治理结构形同虚设，缺乏良性的运行机制和制衡机制，出现决策失误、舞弊频现、效率低下，最终导致企业经营失败，难以为继。 （二）机构设置不合理，权责分配不科学，管理效能低下 内部控制机制的运作要求企业在合理的组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位，使企业员工能在各自的工作岗位上，根据相应的职责和权限，形成各司其职、各负其责、互相制约、运行高效的工作机制，通过协调运作为实现企业发展战略共同努力。可是，目前我国不少企业组织机构设计不科学，权责分配不合理，未能建立适当的权责分配体系和必要的权力制衡机制，造成部门之间分工不清
4、、权责交叉重叠、权利义务不对等，使得企业信息沟通渠道不畅，部门之间推诿扯皮，生产经营运行效率低下。 （三）内部监督机制缺失或流于形式，机构不健全、人员素质不高，难以发现决策失误与造假舞弊行为 有效的监督机制可以使监督机构通过独立客观的监督、检查和评价活动，采用财务开支审计、内部控制检查等形式，日常监督和专项监督相结合，及时发现企业内部存在的问题，揭示内部控制设计和执行上的缺陷，通过畅通渠道反映到决策层和治理层，最大限度地避免决策失误和营私舞弊事件的发生。 （四）企业人力资源结构不合理，激励约束和退出机制不完善 人力资源政策是影响企业内部环境的关键因素。企业采取的聘用、培训、评3价、考核、奖惩等
5、标准，向员工传递企业有关经营诚信、职业道德和胜任能力等方面的期望导向。一个良好的人力资源政策，能够优化人力资源布局，充分调动员工积极性和创造性，从而有效地促进内部控制在企业中的顺利实施，全面提升企业的核心竞争力。而国内不少企业不重视人力资源的长远规划和合理配置，存在人力资源缺乏或过剩，结构不合理，引进和开发机制不健全，影响企业发展战略的实现；员工激励约束机制不合理，关键岗位人员、尤其是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员管理制度不当，造成员工积极性受挫，企业人才流失，关键技术、商业秘密泄露等；员工退出机制不完善，在企业辞退员工、解除员工劳动合同时引发劳动纠纷，导致法律诉讼，损害企业的利益和声誉。
6、 （五）忽视企业文化建设，没有建立体现企业核心价值理念的企业文化，员工普遍缺乏归属感、积极性和创造性 优秀的企业文化，能够培育全体员工积极向上的价值观和企业精神，倡导诚实守信、开拓创新、爱岗敬业和团队协作精神，增强凝聚力与竞争力，树立现代企业管理理念，强化风险意识。企业的高层管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用，引导其他员工遵守规章制度，认真履行各自的岗位职责。作为全球最大的代工企业，富士康科技集团员工“连跳”事件，引发了社会各界乃至全球的高度关注。自 2010 年 1 月 23 日富士康员工第一跳起，接二连三发生了多起员工跳楼身亡的悲剧。富士康集团文化建设中提出了“爱心、信心、决心” ，
7、但这仅仅停留在纸面上。实际工作中企业过度追求利润，内部等级制度森严，员工长期处于一种高度紧张的高强度工作状态，还要忍受管理人员的辱骂甚至体罚。人变成机器，自尊心几乎4完全被忽视。没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，这不得不说是现代企业管理的一大失误。 三、企业内部环境风险防控措施 内部环境规定了企业的组织架构，塑造企业的文化氛围，影响员工的风险控制意识，是企业建立和实施内部控制的基础和重要保障。因此有效防范和规避内部环境风险，成为企业的当务之急。 （一）从设计科学的内部组织架构着手，明确企业决策、执行和监督等方面的职责权限，使之相互分离，相互制衡 企业治理层，包括董事会、监事会和
8、经理层，各自的任职条件、职责权限、工作流程等，都应当根据国家有关法律法规的规定和企业章程，按照决策权、执行权和监督权相互独立、制衡的原则加以明确。股东（大）会或职工代表大会是企业的最高权力机构，依法行使企业经营方针、筹资、投资和利润分配等重大事项的表决权；董事会对股东会或职代会负责，依法行使企业的经营决策权，负责监督内部控制的建立健全和有效实施，可下设战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，为董事会科学决策提供支持；监事会也对股东会或职代会负责，监督企业治理层人员依照法规履行职责，同时对董事会建立与实施的内部控制进行监督；经理层对董事会负责，管理企业的日常生产和经营，负责组织和协调企业内部控制的日
9、常运行。 企业在具体运营过程中，对各类重大问题，如重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当经过集体决策或联席审批制度。任何个人不得超越权限，单独决策或擅自改变集体决策意见。合理的组织架构，可以避免权力过于集中，业务重复或职责不清，提高员工5工作效率和资源利用效率，使企业管理层次保持在合理高效水平。全面梳理企业的内部治理结构，重点关注治理层人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果，发现组织架构存在设计和运行缺陷的，应当及时采取有效措施加以优化调整和纠正改进。 （二）科学设置内部职能机构，确保各司其职、信息畅通、相互制约、精简高效 企业应当结合业务特点和内部
10、控制要求，按照专业化分工、有效协调和精简节约的原则，综合考虑企业发展战略、经营性质和管理理念等方面因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，将权利和责任落实到各责任单位，以规范企业员工工作及相互间联系，使企业员工在一定的组织规范内形成各司其职、各负其责、分工协作的良好工作机制。 企业可根据发展战略和自身特点，结合内部控制要求，按照不相容岗位相分离的原则，合理分配各内部机构职能，确定具体岗位的名称、职责和要求，明确各个岗位的职能和权责。通过编制内部控制管理手册，制定企业组织架构图、部门职责分工表、控制活动流程图、权限指引和检查评价与考核等管理制度，使全体员工全面了解和掌握企业内部控制制度
11、设计与运行的实际情况，建立相互配合、相互制约、相互促进的工作关系，共同为实现企业战略目标努力。 （三）加强内部审计与监督，提高企业对各类风险和舞弊行为的防范能力 内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，是企业内部一种独立客观的监督和评价活动。通过审查和评价企业经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，提出改进建议和措施，促进企业改善运行的效6率效果，最终实现经营目标。企业可以在董事会下设置独立的内部审计机构，配备具有专业经验、职业道德和胜任能力的审计人员、赋予内部审计较强的独立性和较高地位，形成科学严密的内部监督系统。通过制定合理恰当的内部审计工作流程，既保证对管理层工作进行有效深入的评价与监
12、督，又能就发现的内部控制缺陷或营私舞弊行为与经营层保持及时通畅的沟通与反馈。 企业应当制定行之有效的内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。可将日常监督和专项监督有机结合，既保证有常规、持续的监督检查，也可根据企业实际情况，对内部控制的某一或某些方面进行有针对性的监督检查。内部监督形成的书面报告应当有畅通的报告渠道，确保发现的重要问题能及时送达至治理层和经理层。同时，建立内部控制缺陷纠正、改进机制，充分发挥内部监督效力。 （四）合理配置人力资源，完善人才选聘任用、激励约束以及退出机制 企业应当重视人力资源建设，优化人力资源整体布局
13、，全面提升企业核心竞争力。可把好人力资源的几大关口： 一是引进关。企业可根据发展战略和人力资源中长期规划，制定年度需求计划，通过公开、公平、公正的总体原则选聘德才兼备、责任心强的优秀人才，规范引进工作流程，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。 二是培训关。企业应当坚持员工是企业可持续发展的宝贵资源的理念，为每一名员工开辟适合其自身发展的职业成长通道。建立员工培训7长效机制，使员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，不断提升员工的知识技能和综合素质。 三是使用关。企业应当建立和完善人力资源的激励和约束机制，注重发挥绩效考核对调动员工积极性和创造性
14、的引导作用，打破“大锅饭”体制，杜绝“一个干的，一个看的，一个捣乱的”现象，彻底解决干好干坏一个样的问题；实行各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，保证相关岗位员工有序持续流动，全面提升员工素质。 四是退出关。为保证企业人力资源团队的精干高效和富有活力，企业应当建立合理的人力资源退出机制，明确员工辞职、解除劳动合同、退休等退出程序，增强员工的危机意识和竞争意识。关键岗位人员离职前，应依法进行工作交接或离任审计，依法与退出员工签订保密协议。定期评估，适时总结，不断完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力。 （五）建设积极向上的优秀企业文化，提升企业核心竞争力 著名经济学家于光远先生曾精
15、辟指出， “国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化” 。可见，企业文化对于企业的发展壮大能起到至关重要的作用，同时也为内部控制有效实施提供有力保证。企业应当培育体现价值核心理念的发展愿景、开拓创新的企业精神、积极向上的价值观念、诚实守信的经营理念，积极履行社会责任，加强团队协作和风险防范意识，构建自己的文化体系，营造起企业的精神家园，让员工自觉把自我价值与企业价值、个人命运与企8业命运紧密联系在一起。 优秀的文化建设应当与企业发展战略、核心价值理念有机结合。在生产经营过程中，加强宣传思想文化工作，注重培育员工对企业的忠诚度和责任感，强化企业在安全文化、廉洁文化、礼仪文化、荣誉文化和制度文化等方面的建设与完善，力争使企业文化转化为员工的自觉意识，增强企业的向心力和凝聚力。企业董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中应当发挥主导和示范作用，带领员工自觉实践企业文化理念，将企业文化植根于员工的思想，并转化为员工的实际行动，建立起对企业未来发展的强烈信心。 参考文献： 1宋建波：内部控制与风险管理 ，中国人民大学出版社 2012 年版。 （编辑 向玉章）
