1、1湘鄂情情归何处企业转型通常会面临两个挑战，首先是商业模式的转变。第二个挑战是要有预见未来的能力。 有着“民营餐饮企业第一股”美誉的湘鄂情，近期的一系列动作让人咋舌：2013 年 7 月，收购江苏中昱环保科技 51%的股权；2014 年 2 月，旗下全资子公司合肥湘鄂情与合肥天焱绿色能源签订股权转让协议 ，进军环保领域；3 月，一周内收购中视精彩和笛女影视两家影视文化公司；5 月 12 日，推出 36 亿元巨额的再融资计划，用于投资互联网新媒体市场；5 月 26 日，联手中科院计算技术研究所，共同创办“大数据与网络新媒体联合实验室” ；同月，与上海瀛联体感智能科技有限公司共同出资成立上海爱猫新
2、媒体数据科技有限公司；6 月 6 日，全资子公司河南湘鄂情投资管理有限公司的 100%股权及相关债权以 8000 万元转让，一方面可以缓解目前现金流紧张的状况，另一方面也预示着公司将整体剥离餐饮业务。盛极而衰 湘鄂情的步子越迈越急，越迈越大，未来的发展方向几乎都跟餐饮八竿子打不着边，这首先是大环境使然。 据中国烹饪协会最新的报告显示，2013 年全国餐饮收入 2.5 万亿元，同比增长 9%，增速创 21 年来最低值，用餐时间服务员多过顾客成为普遍现象。湘鄂情所处的高端餐饮受挫最严重，北上广等一线城市业绩下滑2超过 20%，二三线市场平均降幅超过 30%，全国餐饮企业月倒闭率高达 15%，整个餐
3、饮行业陷入自非典时期之后的最低谷。 湘鄂情的衰退尤为明显。在 2012 年年底“国八条” 、 “限制三公消费”等政策出台后，社会上反对奢侈浪费、提倡勤俭节约蔚然成风，在此背景之下，湘鄂情 2013 年的财报显示股东净利润为-5.64 亿元，同比下降788.86%，就算全年关闭了 13 家门店也没有任何作用。 湘鄂情落到这步田地，与企业为了谋求急速扩张而高举借债也有关系，公司资产负债率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012 年 12 月湘鄂情募资 4.5 亿用于补充流动资金，而为了偿还银行借款、股份质押融资等资金，董事长孟凯在 2013 年 11 月先后减持湘鄂情和三特索道的股份，套现 5.6
4、亿元。 实际上，从湘鄂情发展的路径来看，它的确是把餐饮这个“正业”做到了登峰造极。15 年前北漂的孟凯一定没想到自己的事业能和政策有这么大的关系，当年在北京的第一家店因为开在八大部委的附近，尝到了极大的甜头，公务宴请的餐饮市场十分巨大，而湘鄂情准确的选址、高档的装修、糅合各菜系的高端菜式，使得销售额在短短的几年内从5000 万元攀升到逾 6 亿元。 当新政出台，市场环境骤变，湘鄂情显然没有任何预期管理，无论是出资 1.35 亿收购上海齐鼎发展快餐业务，还是收购龙德华发展团餐业务，抑或是生硬地直接把人均消费 500 元降为 100 元，湘鄂情除了门店减少三分之一以外，什么成绩都没有做出来，转型的
5、套路毫无章法。至此，局外人最想问的问题莫过于：熟悉的餐饮行业尚且不能做好，跨界3进入环保、影视、大数据，湘鄂情能行吗？ 战略突围 实际上，大环境的艰难并不是湘鄂情一家在面对，很多同行都在积极地寻求餐饮市场的机会，但是这种“小碎步”的调整相比湘鄂情的大刀阔斧来说，简直就是天壤之别。 同样定位高端的小南国，2013 年的财报显示净利润 67.1 万元，同比下滑 99.4%，下降的原因主要是同店销售下降 10%以及关闭门店的一次性冲销。小南国去年的营收增长主要得益于新餐厅的增长，2014 年小南国会继续在新店方面的投入，比如增加 10 到 12 家“南小馆” 、23 家“小小南国” ，而“上海小南国
6、”及高端品牌“慧公馆”数量则维持在现有的水平。 同时，小南国还在去年年底入驻天猫，开网店出售其食材和品牌商品、线下餐券等，显然只要能增收的渠道都要尝试，作为如日中天的电子商务当然不能放过。但是从销售情况看，消费者对小南国餐券的热爱远远高于其食材和商品，这也说明从门店零售到走传统快速消费品的渠道是不容易的，在产品定位、包装、营销和物流配送上有着商业模式上的截然不同，更何况跨界。 所以，最简单的方法莫过于开发大众市场，这几乎是大多数高端餐饮企业的共同选择。比如净雅开始增加家常菜、小海鲜，停售高档鱼翅燕窝等单价 200 元以上的菜品，引进火锅来丰富业态，酝酿着收购团膳企业，开展地铁餐饮项目，在居民集
7、中租住区和集中商务区的地铁站点提供餐饮服务，目的都是希望可以弥补高端正餐的亏损。 4全聚德也是颇有危机感的企业，比如利用原来下午 1416 时的员工休息时间，面向大众提供自制的特色茶点。全聚德还积极地引入 IDG 等战略投资者，重新启动全聚德品牌战略定位，聚焦于“中华第一烤鸭店” ，继续扩建食品业务产能，拓展理性消费餐饮市场，最终在 2013 年下半年缩小了亏损的幅度。 这些尝试都是十分有益的，也表明转型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心优势的基础上顺势而为，目光要放远但眼前必须一步一个脚印地走好、走踏实。对大多数餐饮企业、甚至是绝大多数的传统销售企业来说，由于市场环境的改变，政策的不断优化升
8、级，特别是电子商务、移动互联网浪潮的冲击，在未来 35 年一定会面临转型的挑战，转型转错了也许是找死，但是不转型就只能等死，所以这是一个需要提前思考的战略性课题。 转型挑战 企业转型通常会面临两个挑战，首先是商业模式的转变。 就像餐饮企业的定位从高端转向中低端，从门店零售转向外卖、网上零售或进入传统卖场，这些转变都需要对新的商业模式有所了解，因为整体的运作流程、营销手法都会不一样。比如转向大众餐饮，湘鄂情肯定不会在部委附近开店；再如出售相关的食材和食品，产品的卖相不是最重要的，关键是产品的包装、独特卖点以及你怎么去宣传它；又如工业化生产食品并卖进商场超市，则需要懂得进场规则，超市陈列及促销的技
9、巧。这些既需要清晰的市场分析，更需要有合适的人才去操盘、去参与整个转型的过程。 5第二个挑战是要有预见未来的能力。许多企业不要说 5 年规划，就连比较清晰的年度计划都没有，走一步看一步，什么生意好做就投资什么，就像湘鄂情这样“大尺度”的跨界，严格意义上讲还不能叫投资，充其量只能叫投机。也许个性豪爽、爱交朋友的孟凯在餐桌上结交了有很多门路的朋友，也许这些人脉也的确有实力、有后台，但孟凯对于未来企业的发展一定不敢说胸有成竹，因为无论是环保、影视，还是互联网大数据，孟凯都不是第一个进入的人，这些行业进入门槛不高，更新换代快，没有两把刷子（核心竞争力）就十分容易被市场淘汰掉，所以进入一个完全陌生的领域，对于未来的判断一定是心里没底的，就更谈不上管理和控制了。 企业转型是一件不容易的事情，假设你是一名冰球运动员在考虑改行，你是选择去打曲棍球呢，还是直接奔向大家都觉得有前途的足球呢？答案可能没有对错，关键在于你对你的选择了解多少、对未来了解多少、你为这个选择准备了多少，以及你是否想好了如果失败怎么办
