1、1也论企业人力资源的内部配置摘要：从微观角度出发，对企业内部人力资源的配置和激励进行阐述。对于人力资源配置，主要从企业层面的整体配置和个体的配置进行分析。同时，从整体论述了做好人力资源的内部配置的重要作用，以期促进企业能否持续、稳定、快速发展。 关键词：企业；人力资源；配置；激励 中图分类号：1727 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0127-02 引言 在科学发展观中，提到要“以人为本” ，把人的因素在社会经济发展中的地位给予了高度的定位。同样，人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是企业发展的“第一资源” ，企业中其他资源的组合、运用都需要靠人力资源来
2、推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的，必须对人力资源进行合理、有效的配置，才能很好地发挥其能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。人力资源配置效益的高低直接影响企业其他资源的合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。 为实现以上目的，充分发挥人的因素在企业中的作用，就需要企业设置必要、合理的配置机制，使员工对工作能够付出最大的努力，发挥2出员工自身的潜能，使员工能够对所做的工作保持高度的热情，为实现企业的目标而更为勤奋的工作。 1.企业层面上的配置与调剂 从一个企业出发，利润是首先追求的目标。其他目标都是在这个基础上
3、派生出来的。为实现这一目标，企业考虑的是最少的投人创造最大的产出和利润。因此，从个企业的人力资源来看，企业也会考虑以最少的人力资源发挥最大的效力。那么，就要考虑如何调整、合理配置现有的人力资源，使其发挥最大的效力。 2.1 岗位定编。制定企业各岗位的职位说明书，职位说明书的制定应在职能设置、工艺路线等基础上进行岗位分析，得出该岗位应该实现什么样的功能、达到什么样的目的、岗位的基本要求和能力是什么的结论。职位说明书应由主管业务部门审核，通过职位说明书明确各岗位的工作任务、工作量、岗位人员能力素质要求等。在此基础上开展定岗定编，通过职位说明书确定岗位后，任何单位和部门未经人资部门批准不得随意设立新
4、岗位；岗位确定后，就对相应岗位进行定编，范围应该不仅是生产岗位，而是对生产、技术、管理、营销、辅助等岗位全方位地进行人员定编。 岗位和编制确定后，随着公司的发展、业务的调整、市场的变化，可能会造成职能、业务变化，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，企业应跟踪企业内外环境3的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。这时用人单位就应按设定的流程申请岗位和编制的
5、变动审批，对个别岗位重新开展岗位分析、制定岗位说明书、核定岗位人员编制。 2.2 岗位定编是在目前职能设置最优、工艺线路最佳的状态下开展的标准化工作。随着企业内外部环境的变化，企业就应相应对职能设置进行调整，以实现企业人力资源效能的最大化。 例如，某企业在人力资源配置上采用过细的分工，必然要有较多的人力资源配置；但在劳动密集型的生产企业，却容易形成员工技能单一，不能在公司内部随时调剂到其他岗位工作。在产品种类较多，市场份额不能固定的情况下，就应该培养员工的多种技能，不仅在某一项技能上熟练，而在其他技能上也应该是随时可以应用，这对产品市场份额不稳定的企业来讲，是降低人力资源成本的一个重要因素。同
6、时，人力资源配置也应与工艺水平、设备水平相适应，比如某加工企业为提高产品质量和生产效率，采购使用先进的数控设备，但其人员配置却不按目前国际通用的一人多机来配置提高生产效率，仍然是按传统普通机加工设备的单人单机的方法来配置，根本体现不出先进设备的生产效率，与企业购置先进数控制备的初衷背道而驰。所以不能把过细的分工作为人力资源配置的唯一选择，一旦步入这样的误区，就会形成生产任务量没有绝对的增长，但人力资源却是捉襟见肘，这正是职能划分不合适造成的人力资源匹配不合理，这个矛盾不解决，仅仅从人力资源总量上增加不可能从根本上解决问题，也会造成人力资源效能不能充分发挥的后果。 4职能梳理趋于合理后，就要对职
7、能有变化的岗位进行分析，重新修订职位说明书，明确其工作职责、内容，使企业职位说明书始终处于有效状态。 2.个体在企业中的配置与调剂 个人与组织发展相匹配，有两层含意：一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以需要进行合理的人才搭配。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配
8、，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。我们可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。一个人在某方面突出，不一定在其他方面也能同样表现突出。所以，要合理匹配人力资源，必须杜绝因人设岗，做到因岗定人。 在很多企业，尤其是国有企业中，经常会出现在某个岗位业绩比较好，如操作岗位，员工表现比较突出、业绩比较好，企业就会让该员工转为管理人员；技术人员业绩比较突出，就提拔为部门领导，主管行政5工作等等，这种现象比较普遍，不能说是非常随意，但操作人
9、员业绩突出就只能是做管理人员吗？技术人员业绩突出一定能适应行政管理工作要求吗？答案当然是否定的。只能是企业在员工职业生涯上没有明确的规划。 因此，我们在个体发展中，必须制定员工职业生涯发展规划，对各类员工设定职业发展通道。各类人员都有自己的职业发展通道，一般情况下不允许有跨通道发展的现象发生，一旦出现这种情况，将在企业形成不管什么岗位，干而优则仕的惯例。虽然在国外也有跨通道发展的现象出现（比如德国） ，但在其职业体系中是有严格规定的，在职业发展的某个阶段如果允许跨通道发展，就要从相对应的岗位后退两个职级重新发展。根据绩效考核的成绩逐步上升，开始在新通道内的晋升。 通过职业生涯规划的设计，各类员
10、工在本岗位晋升通道中的岗位序列不断提高，待遇相应变动，也是对员工业绩的认可和肯定，只要岗位序列和待遇与绩效挂钩，一样可以提高员工的工作积极性、提高员工对企业的忠诚度，而并非一些企业一定要转变员工岗位为管理或领导者的举动，恰恰是这种举动会带来一系列恶性循环，毕竟一个企业管理岗位和领导者的职位都是一定的，长此以往，将会在员工中形成好好干，就能脱离本岗，成为管理者的思维。而在其原来所在的岗位没有长期发展的动力，这也是一些企业，尤其是国企中，由于内部人才从岗位流失造成很少出现有批量优秀技术专家、优秀技师的主要原因。 结语 总之，企业人力资源内部配置是一个深远的课题，需要在实践工作6不断去探索规律、丰富内涵，同时借鉴国内外先进企业的经验，探索并找出适合本企业的人力资源配置的具体方法。 （责任编辑：刘娇娇）
