1、1转型期企业核心团队建设要义在企业管理的实践中，我不太相信点石成金、或者“四两拨千斤”的神话，我相信企业的成功源于专注、观察、理性思考和正确选择，我相信企业管理若想取得良好且持续的效果，必然要经历一个积极演化的过程。希望本文探讨的故事和道理，对企业家们能够有所启发。 一 无论是研究者，还是企业家，在企业管理的理论研究与实践探索中，都有着基本的共识，即人是企业最为关键的资源，在企业这个“人 -机系统”中，人始终是最为核心的因素。但企业家在实践中，面对现实的挑战，却又远远未能做到真正去重视、尊重和激励这一核心因素。可见，理论和现实之间存在着巨大的差异。逾 20 年的企业管理经验告诉我，成长型的企业
2、努力渲染、演绎着老板“永远正确”的神话，追求团队成员对老板“顶礼膜拜”的效果。客观地讲，在企业创办初期，这种做法能够达到一定的激励效果。但是，如果创业家只关注物而不是人，他们就不会真正在人力资源发展方面投入精力，从而会使企业在发展中陷入一种悖论：一方面认识到团队和人力资源发展的重要性；另一方面又无法通过制度性的安排和长效机制在深层次上正向激励团队，从而陷入囚徒困境。 我曾经服务于北京一家投资顾问管理公司，创始人历经 5 年创业，带领着一群没有任何社会背景的年轻人在北京打拼，终于使公司的业绩2成长达到千万级规模，成为行业中的佼佼者。但是在“破亿”的攻坚战中，迟迟难以跨越 “龙门” 。成功的喜悦、
3、利益的诱惑，使人们的心态发生着微妙的变化，核心成员都感觉自己的“贡献巨大”而索要“更大的面包” ；业绩出现徘徊、成长引发苦恼，内心越发焦虑，导致团队核心在信念和耐心上出现动摇，在发展思路上产生分歧，结果掌握着公司重要市场资源的核心骨干“另起炉灶” ，创业伙伴“另立门户” ，竟成为企业的主要竞争对手。分裂，导致公司的专业形象受损，客户资源和渠道结构瞬间受到严重破坏。 作为这一过程的亲历者，回首往事不无遗憾。时至今日，我都在思考：创 业型且处于成长期的公司核心团队的分裂是不可避免的吗？回想当年伊利公司被牛根生拉走逾 400 多名业务骨干，导致伊利公司多年举步维艰，再反思我曾经服务的这家投资公司在关
4、键时刻的分裂，我认为决策者所犯的错误大体相同，即：忽视对团队核心成员的关注和激励。对于创业型的中小企业而言，核心团队的分裂一定会在机制上对公司的发展构成根本性的伤害，甚至导致衰败。问题到底出在哪里？简单冠以“没有良心” 、 “见利忘义” 、 “信仰缺失” 、 “素质太差” 等理由，恐怕历史还会重演。因为，这种强调客观和卸责的思维定式，使我们难以反省自身，疏于改善激励机制，进而缺少制度性的保障和安排，无法在理念上突破、在方法上创新、在细节上完善。从这个意义上讲，公司分裂问题的产生绝不是偶然的和“几乎没有任何迹象” 的！ 二 当企业家关注人力资源发展问题时，人就不是一个抽象的概念。历3史上，被誉为
5、世界第一 CEO 的杰克?韦尔奇曾经总结道，企业中的人应该被分为三类，其中关键的一类是占 20%左右的核心员工，他们属于公司的优质资产 ，他们具有独特的要素禀赋，掌控较多的资源，在公司内外有较大的影响。无论我们多么具有人本主义的理念，事实上优质资产型的人才是企业所依赖的，企业家必须要用 80%的精力来关注这个 20%的群体，必须要通过制度性的安排，使团队成员愿意努力跻身于 20%，成为优质资产型的员工。 和一般的产品不同，人力资源的契约与产权是分离的。也就是说，资本和雇员之间，形式上可以通过一纸合约确立合作关系、明确权利义务。但是，企业家必须要理解：劳动力产权的的确确是属于劳动者个人的，资本通
6、过合约得到的只能是劳动者一般意义上的时间。当然，绩效考核理论与实践似乎在激励方面起到很大的积极作用，但问题是，越是高级别的职员，其工作性质和作用就越难以量化考核，企业家不能简单、直接地运用绩效考核理论去评价他们。毫无疑问的是，在物质利益之上，核心团队成员还有更高层次的需求，甚至追求合作伙伴的地位。 无论是解决“人在曹营心在汉”的问题，还是解决创业团队建设、满足核心成员更高层次需求的问题，都需要在理论和方法上实现边际创新。在真实世界里，我们的确可以用一块肉，诱惑鲨鱼为我们表演，但是，企业家绝不可能简单地通过经济手段让团队核心成员“爱企业如家”！从长远的角度看，即便是对创业团队的核心成员这种简单的
7、方法也不行。这里涉及我们对人性的基本假设和基本分析方法，即社会人假说和个人主义方法论。遗憾的是，在我们的传统研究中恰恰缺少这方面的分4析。我们习惯于用“高尚的道德精神”和“我们共同的事业”去说教，用追求集体主义的理想去吸引人，用集体主义的行为方式来设计人群关系结构。但逻辑与现实往往都难以自圆其说。当我们直面内心，承认人性本善自利且具有趋利避害的偏好，企业管理的激励理论才能与实践呼应。努力为企业家植入个人主义的价值观，满足交易结构中各核心利益相关者的诉求，以追求整体利益的最大化，强化这种观念或许可改变企业现状和我们的生活。我认为，观念的改变对变革是如此的重要，所有的行动改变皆源于此。 美国著名心
8、理学家罗森塔尔对人的行为的假设和解释，或许会给我们以启发。他通过“权威性谎言” ，积极地暗示着参与者，在历经“小白鼠实验”和“教室实验”之后，提出了著名的罗森塔尔定律，即如果你认识到自己是如此的优秀，就会用更高的标准来要求自己，那么，也就会促使自己取得更大的成绩。后来，人们把像这种由“权威”给出的期望和热爱，促使人们的行为发生与权威期望趋于一致的变化的情景，称之为“罗森塔尔效应” 。在企业转型的过程中，关键是促使团队的核心成员都成为“权威”期望的人，他们是最应该被激励的对象。 观察企业实践，我们发现老板们总是在讲：“你们已经站在了巨人的肩膀上” 。这的确传达了一个“我们已经站得很高、可以看得更
9、远，能够成就大事”的积极信息，但是，如果团队成员经常看到的是：当巨人在不断成长的时候，站在其肩膀上的自己永远那么“小” ，这种情况的后果是严重的，它会导致团队成员产生强烈的不安全感，不信任感，甚至挫折感。企业家愿意为团队成员提供坚实的舞台，还要使团队成员认识5到他们是多么的优秀，否则难以产生“罗森塔尔效应” 。企业应该在“权威”的充分肯定下，通过团队成员的自觉与自律，在自我价值实现的过程中，编织在交易结构中各个利益相关者共同成长的故事。 今天，按照人力资源产权理论研究的结论，新一代劳动者不仅仅明白，劳动力产权归根结底是属于自己的，而且还有特别强烈的“维权意识” ，不再甘于“烧完青春，再换老板”
10、的制度安排，而是追求更高的目标，被信任、被尊重和共享成功的目标。这对企业家们是一个真正的挑战。 日本著名的企业家稻盛和夫的创业故事曾经风靡中国，其实，稻盛和夫成功的关键源于其简单明了的经营哲学，即：和创业团队分享信任与共同发展的信仰。凭此理念，不仅使稻盛和夫成功创办了当初的“京瓷公司” ，也拯救了后来的“日航” 。稻盛和夫可谓是罗森塔尔定律的践行者，无论是创办“京瓷”还是整合“日航” ，他从未纠结于“队伍不好带了”的问题，而是对自己和公司的使命有更加深刻的自觉，创业者必须理解企业的使命和价值：共享并成就团队的梦想。否则，事物的演化将背离创业者和企业成长的初衷。 在创业实践中，创业者主观上不可能
11、希望创业团队分裂，但伴随事业的发展，当初的创业伙伴或许已不愿再扮演“小跟班”的角色，马斯洛的需求层次理论已经解释了人的需求极其丰富且不断向更高的层次演化的逻辑。墨菲定律则阐明：我们所担心的事情一定会发生，如果你只相信赌运而忽视制度建设的话。中国的企业家要提升创新意识、制度意识、责任感和使命感，要去尝试真正意义上的试验。 “善待你的兄弟” ，目的是为了兄弟们能够彼此善待。唯有如此，团队建设或可会实现所谓6纳什均衡，这是成长型企业创业团队应该形成的共识：合作比不合作好。三 企业人力资源管理是一个永恒常新的话题，在企业发展的各个阶段，面临着不同与相同的挑战。我认为，应对如此复杂的挑战，稳定与优质资产
12、型团队成员的合作，需要制度创新和沟通的建设性。 具体讲，我们可以从以下几个方面着手： 1.切实完善企业的产权制度和治理结构 产权制度决定着企业产权的归属，它会对企业的各个方面产生影响，也是企业制度中最重要的部分。如果说不同的企业制度会带来不同的效率，那么不同的产权制度、产权制度中的治理结构同样决定着效率。我们知道，治理结构就是企业的所有者、经营者、监管者管理企业的方式。一方面，交易结构中的各个利益相关者，都有保护自己的“专属投入”不受伤害的基本诉求；另一方面，当企业规模较大且产权分散时，如何把众多的意志变为一个意志，这需要一种机制。治理结构对这一机制的形成和完善有着重要的影响作用，并直接决定着
13、企业的效率。 2.重视激励机制的创新 所谓激励机制是指企业如何对员工的职业生涯进行合理的设计、如何为其价值实现创造条件、如何对员工包括核心团队成员进行考核、如何对各类员工的付出给予相应报酬的制度安排。我认为第一点似乎更重要一些，现实中，很多“员工”就是因为害怕自己被“掠夺式”地使用从而采取消极博弈的策略。股东们必须要想明白，当企业需要得到员工7的忠诚时，首先要思考企业为员工做了什么？这是在知识经济时代，资本家要学会与知本家对话，寻求团队合作、面向同一个方向不懈努力的制度创新。 3. 扎扎实实地搞好企业文化建设 企业制度是一种行为规范，而企业文化绝对可以影响人的行为规范。所以，企业文化也是企业制
14、度的重要内容。其实， “孟母三迁”也好，“南橘北枳”也好，讲的都是一个道理，环境不同、制度不同，使机制有别，从而影响人们行为的结果。同样的管理团队、同样的技术条件，不同的制度安排和沟通机制，人们的工作态度和工作效率大大不同。为什么会出现如此的差异？我认为，根本原因在于制度上的变化使利益安排也发生了变化，这种变化一定会改变人们的态度和行为。也就是说，效率的改变是态度决定的。沟通的成本远远低于协调的成本，因此，企业文化的不同，必然影响到企业的效率。 4.完善对核心成员的考核方式 决策者要清楚，对任何人都必须要有恰当、有效的考核和监督制度，而任何考核及监督都是有成本的。由于影响力不同，对团队核心成员
15、的考核尤其重要，激励的信号决不能给错。所以，当需要我们严格监管的时候，首先想到的不是要惩罚谁，而是要保护谁。 在操作层面上，任何一个组织都不可能有完美无缺的监督制度，总会有些地方即便是经验丰富的领导也看不到，这时候就有可能出现偏差，没有做到“奖罚分明” 。这时我们也只能依靠团队成员，看团队“群体压力”的强度、看团队成员能否做到自律。团队核心成员的“社会参与度”8取决于他们心目中的道德文化，他们是不是对组织使命有认同感？是否有强烈的敬业精神？而团队核心成员的事业心和敬业精神恰恰可以有效地降低监督成本。 另一方面，如何去监管监管者？这对企业家来说是宪政实验，是一个优秀企业家必须迈过的门槛。史玉柱再创业成功的奇迹，很多人看到的是其商业智慧、产品技术和商业模式的成功，而忽视了他在自我约束、在治理结构和监管制度上的创新，这或许恰恰是我们应该认真思考的。 总之，完善企业产权制度和治理结构，坚持正向激励，健康的企业文化和积极的沟通机制，公正和恰当的考核等等，对转型期的企业人力资源发展至关重要。最好的管理是领导者能够为团队核心成员提供发挥其作用、提升其价值、满足其尊严且有安全感的制度安排。如果我们做到了，那么， “一切则皆有可能” 。
