1、BP：创新与风险管理布朗勋爵曾因带领英国石油公司成为世界第二大石油和天然气公司而闻名。过程中，他改变了能源行业的格局。 很少有人可以超越约翰布朗（John Browne）对其所在行业产生的巨大影响。创新对于石油、天然气行业的发展可能是基石，但布朗也凭一已之力，对行业产生了深远影响。在完成当时世界最大产业并购后，他试图改造英国石油公司（以下简称“BP” ） ，甚至要把它更名为“超越石油”以改变行业格局。开展全球业务、在全球范围内获得商业成功并对企业文化产生持久性影响，这些都使得布朗勋爵无可争议地步入世界商业巨头的殿堂。 随后的事件，包括公司在墨西哥湾漏油事件中的态度，以及布朗私生活被公之于众，大
2、抵都削弱了公众对他本人成就的关注。然而快速翻阅其履历，布朗 1999 年至 2002 年连续 4 年被今日管理评为“最令人钦佩的 CEO”。这些年间，BP 不仅为能源行业设立了新的标准，在很多方面它开创了大企业审视自己的先河，以更好地适应充满挑战的世界。 敦促合并 布朗要求改变的意愿自 1995 年被任命为 CEO 之始就很明显，他主张企业需要快速成长。直到 12 年后离开，他始终保持这份野心。BP 于1998 年收购规模略小的美国石油公司阿莫科（Amoco）时受到了全世界的瞩目。来自英国公司活力的新领袖促成了世界最大的并购交易，也成就了产业内众所周知的超大公司，为整个竞争过程带来巨大震动。
3、很快，一度声称要成为世界最大公司的美国石油巨头埃克森（Exxon） ，买入 BP 最早洽购的公司：美孚，确保其最大公司的名号。布朗追求交易的主要驱动因素在于低全球油价。 “我意识到油价持续走低，经济学人甚至抛出文章说我们即将迎来5 元时代 。 ”他回忆道。 布朗的扩张蓝图意通过成本规模化为实现全球范围内赢得合作搭建架构。 “把它看作一个商业化的外交部， ”他解释道， “你需要很多人员用来建立关系，这样可以获得诸如安哥拉和哥伦比亚等国家的信任。 ”但是另一个要求是他所谓的知识规模经济。 “我认为，在伟大的互联网时代之前，唯一能帮助公司赚钱的方式是充分利用 BP 的所有业务。所以，当某一个子公司在
4、某一方面有了突出表现，你要在整个系统中学习贯彻。我们的结论是：要么上升，要么出局。 ” 迅速发展业务的决心也受寻求多样化规避风险需要的影响。他解释道：“你需要规模和实力以实现多样化，并且把公司摆在与越来越强的、与国内石油公司以及巨头埃克森和壳牌等竞争的位置。 ” 通过收购另一家美国公司阿科（Arco） ，BP 通过一系列实质性的完善，最终创立了收益颇丰的俄罗斯境内合资企业 TNK-BP（尽管到最后这也成了个大麻烦） 。与此同时，布朗之前确定的方法体现出前所未有的有效性和高效率，更加注重特定层面的竞争。BP 的生产速度、利润、储备以及集团股价都在飙升，特别是在与行业竞争对手实现战略回购之后。 “
5、我们从埃克森吸取了经验。我们说过：如果他们能做到，那我们也可以。 ”他回忆道。 找到一个途径来寻求新的想法往往存在其必要性，布朗说：“在石油天然气行业，你去的地方，你甚至不知道当你发现其中存在石油天然气之后要如何处理。1987 年，当我带领 BP 去墨西哥湾深水区，我们根本不知道如何开发它。 ” “深水技术逐渐被开采所需要，创新便由此产生：有想法，存在缺口，于是需要填补它。所有这些关于次盐层地震处理的创新都是为了满足需求。 ” 谈及页岩气革命，布朗指出，水力压裂技术和水平钻井两个原有技术的结合，促成了其发展。 “当人们说：如果我能实现这个，想象一下我们能够做些什么 ，这便是真正创新的开始。 ”
6、他说， “你需要这样的人，也需要提供资金支持，因为它将会在未来开花结果。 ” 高风险业务 然而伴随石油天然气行业的除了创新，还有风险。石油和天然气的发现和发展不仅会带来一些极好的结果，还会有一些最糟糕的现象丛生。在布朗在任期间，BP 遇到最大的一个问题是 1995 年得克萨斯城炼油厂发生爆炸，该事故造成 15 人死亡、170 人受伤。他说灾害的发生由多重原因造成。 “其中包括员工缺乏培训和职业发展，即使当地的工会关系也未能改善形势。 ”一个中央控制的操作风险管控小组就此成立，以确保一个标准化的 BP 风险管理办法能够落实到位。 “我们竭尽所能从中学习它改变了 BP 内部的态度，也改变了我们考虑
7、风险的方式。 ”他说。 BP 一直努力搭建一个完善的风险矩阵体系，布朗对此事件发生的缘由依然感到困惑。 “那是在得克萨斯城事件之后的 5 年，当然我只能为其中两年打包票，那两年中我们投入巨额资本，为的就是更深地理解小的纰漏可能带来的惨痛代价，以及如何规避。 ” 重新定义世界 2001 年，布朗以“超越石油”重塑公司品牌的大胆想法来自于对石油公司地位边缘化的担忧。 “人们在谈论石油天然气公司的未来，好像它们是角落里的流放者。 ”他解释说， “我说我们需要坐下来认真探讨一下公司的未来，实际上公众已经有了一定的观点，认为我们应当加强我们的业务，更有效率并试图形成良性循环。毕竟，我们向大气中排放得越少
8、，我们越可能赚得更多的钱。我们实现了良性循环，表示我们有意愿投资于不同领域，做一家石油公司却不仅仅局限于此一个思维方式事实上我们也确实这样做了。 ” “我们投入数十亿美元着力实现可持续发展问题，其中包括 5 亿美元探索制造液体燃料不同方式的研究经费。我们做了相当谦逊但重要的声明，对包括全球能源问题和围绕气候变暖问题科学研究方面等进行投资。 ”布朗说， “我们都在提倡天然气，因为相比石油和煤炭，它的碳含量相对较少。 ”声明首先激起以马克穆迪司徒爵士为首的壳牌公司的回应。“这并不是件坏事。存在竞争是对的，且两家公司在此问题上的做法也都符合情理。 ” 然而， “超越石油”还是招致了大量批评，尤其英国
9、金融时报在一张布朗站在 BP 新标志向日葵前的照片被打上“太阳王”的名号。 “很多人说：我们明白了这些人想为环境做些事情，但之后总会有小部分声音说他们做得不够。 ”他说。 “但是，如果你想被注意，你就要做一些人们可以看到且可以参与评价的事情当然就会存在争论。实际上，BP对待环境的态度意味着我们可以招聘到一些之前无法涉及的人群，因为此前加入一个石油或天然气公司一向不被看做最优的职业选择。 ” 布朗坚信，他的行为开始改变能源行业的角色。 “我确实认为，几乎世界范围内所有石油公司现在都在担心它的环境足迹，担心其二氧化碳排放量，15 年前这种争论是不存在的。赢得信任的最好办法就是彻底透明。这便使得公司
10、内部存在正确测量标准和性能管理体系获得极大溢价。这个做到了，公司在公众视野中形成持续透彻的形象就会变得容易。 ” 他同样意识到，公司开始面临越来越多审查方面的挑战，越来越多的利益相关者渴望在公司经营上获得话语权。 “我认为我们还是没有完全理解这些概念。它处于发展过程中，因为人们态度在改变，有些东西在周期循环。 ”他说， “但可以肯定的是，公司的业务需要得到社会的许可，无论是当地社区、政府、消费者、供应商、非政府组织或公众。你必须考虑他们如何参与互动其中。 ” （本文首发于 CIMA Financial Management 杂志，本刊经授权编译刊发） 资料链接：风险和创新：金融专家的角色管理会
11、计在公司最大化创新和风险控制中扮演什么角色？ 詹姆斯达克沃斯（James Duckworth） ，风险控制咨询机构总监，认为领导团队推动创新是至关重要的。 “如果没有创新，不可能营造正确的企业文化。 ”他说：“保证制定的创新战略被遵守是董事会的集体责任。财务职能对于确保在正确时间节点做出关键决定尤其重要。 ” 道格邦斯（Doug Bonthrone） ，可口可乐公司全球服务战略总监，实现创新最大化的同时实现风险管理意味着对资源在短期、中期和长期的合理配置。 “CFO 作为高级管理团队的一分子，需要逐一和资源分配、风险管理和创新资金支持创决策者沟通。 ”他说， “这是未来短期、中期季度业绩和未来
12、 5 年、10 年或 15 年的赌注所在。真正好的财务人员是远高于记账会计的领导者，需要表现得更像业务合伙人。作为任何高级财务人员，他需要花时间在一般管理角色比如销售或人力资源管理。这意味着他可以成为一个全才参与帮助领导团队决策。 ” 某跨国饮料公司财务总监认为，追求业绩表现，丝毫不掺杂个人感情是有关创新和风险管理决定有效落地的最重要特质。 “你需要有能力的人来支持这些决定，懂得权衡、理解数字以及开展业务，从而实现创新组合与财务目标的平衡。无情决定、绩效管理和组合管理，或许是最希望从财务领袖身上看到的三种特质。 ” 但斯蒂芬马歇尔（Stephen Marshall） ，巴尔弗贝蒂（Balfour Beatty）工程集团非执行主席持不同观点。 “财务专业人士主要负责预算、财务计划政策的制定，和数字打交道。他们需要取悦包括内部和外部在内的利益相关者。 ” 另一饮料公司财务总监认为，财务人员应当是创新的核心：“他们扮演的角色不是位于象牙塔的中心，而是嵌入到整个过程。 ”
