1、从 1 家到 1000 家，五谷磨房的团队管理经编者按： 五谷磨房食品集团是一家专注于天然食补谷物食品研发、生产、销售的公司，她借助高端零售超市的人流优势开设联营专柜，快速占领市场，成为行业领跑者。五谷磨房以五谷、坚果等天然食材为原料，经过低温烘焙、个性搭配、现场研磨等服务，为消费者提供方便冲饮的食补谷物粉。在创业的前四年，营业额分别达到 90 多万元、400 多万元、3200 多万元、1.7 亿元，连续三年年均复合增长率达到 500%，交出了一张让业内颇为羡慕的成绩单。 如今，五谷磨房已走过 7 个年头，直营专柜从最初的 1 家增长到目前的 1000 家，企业员工从最初的夫妻二人发展到如今的
2、近 4000 人。对于企业的良好发展，五谷磨房食品集团董事长桂常青女士将此归功于优秀的管理团队。 “在合适的时机引进合适的人才” ，也是她多年的团队管理经验。 2005 年女儿的出生，给初为人母的我带来巨大的喜悦。同时，这个小天使也带给了我和丈夫人生中第二个“孩子”五谷磨房。 五谷磨房创立之初，机遇比较好，由于我们的市场定位比较准确，很快就获得了消费者的认可。在创业的第一年，我们就从 1 家专柜增设至 11 家，员工人数也由最初的几人增至二三十人。凭着自身积累的管理经验，当时的团队管理对我们来说还是可以得心应手的。 通过第一年的市场检验，我们发现五谷磨房的产品受到了广泛认同，所以开始有了大规模
3、复制的想法。但同时我们也意识到，如果仅仅依靠我们两个人的力量，不仅自己会非常辛苦，企业也会因为我们有限的管理边界而无法更快成长。 企业要发展，就必须先有一支管理团队。管理团队的培养和储备就第一次成为了我们重点解决的问题。 初创阶段，发掘种子管理者 那时候，企业才刚刚起步，资金和规模都有限，吸引高素质管理人才的条件并不具备，怎么办？我们想到了一个方法：发掘种子管理者。就是在市场上去发现那些综合素质比较高、有一定想法的一线促销员，通过为他们提供管理类岗位、手把手传授管理经验，来给彼此找到发展和上升的契合点。通过这种方式，我们招募到了四位主管。 现在回想起来，企业能招募到这样的员工，对彼此来说，都是
4、非常幸运的。一方面，企业给员工提供了更高的职位，为员工自我价值的实现提供了平台；另一方面，员工也因为获得了认可，从而全身心地投入到企业，把工作当成事业一样在经营，帮助企业发展。现在，当初这四位主管中有三位还在企业工作，随着企业与自身能力的不断发展，他们都担岗了更高的管理职位，成为企业坚实的管理支柱。 成长阶段，招募有经验的中层管理者 创业第三年，我们的专柜增设至一百多家，并开始逐步走向全国。这时候我们发现，仅凭从一线招募种子管理者已经无法适应企业快速扩张的步伐了。种子管理者虽然综合素质比较高，但毕竟没有做过管理，想要成长为一名合格的管理者，需要一段不短的培育期。当管理团队不大的时候，我们还可以
5、用手把手的去教，但如果管理团队再扩大，我们就有点力不从心了。 这时候企业也已经有了一定的规模与实力，所以在 2008 年，我们开始招募有一定管理经验的人才。当时整个管理团队相对而言还是比较小的，所以我们的管理幅度也基本上都能辐射到大家，再加上企业发展比较快，企业的文化氛围好，大家也都非常积极地投身到企业管理中。 正是因为有了这样的人才储备，才使得五谷磨房从 2008 年的 100 多个专柜突破性地增长到 2009 年的 600 多个专柜成为一种可能。当然，并不能说当时我们招聘的所有管理者都是合格的。企业的快速发展，给管理团队带来巨大压力，管理团队中一些与岗位不太匹配的人，会工作得非常辛苦。有些
6、人因为扛不住压力离开了；也有人顶住了压力，不断地学习成长，最终使自己真正成为与岗位相匹配的管理者；有些还因为能力的大幅提升而获得了更高的管理职位。而随着时间的推移，企业慢慢开始有了沉淀，人才沉淀就是其一。 也是这时候，我们更深刻地认识到了人才对于企业发展的重要性，并开始考虑培训体系的建立，以及操作的标准化。 发展阶段，吸引优秀的高层管理者 2010 年，五谷磨房的专柜已经超过了 1000 家，我们意识到，如果企业还想要寻求突破，依靠旧有思路和经验是会出问题的。虽然我们招募和培养了一些管理者，但大家的经验还是有限，更多的还是在工作中学习和摸索，而没有一套成熟的管理经验和理念。所以，我们开始反思企
7、业管理人才的来源和结构，并认定，企业要发展，一定要让更专业的人来做专业的事，只有这样，才能让我们企业家从繁重的日常管理中脱身出来，用更多的时间去学习和思考企业的未来发展方向。 于是，我们开始向一些优秀的管理人才抛出橄榄树。 功夫不负有心人，2012 年我们一共吸引了 5 位总监加入企业。当这些优秀的外部人才加盟公司后，加上企业原有的、培养的一部分管理团队，共同构成了公司现在高管团队的基础。新引进的人才在各自专业领域系统性思维以及解决问题的能力都非常强，而且也是各自领域的专业人才，所以相互之间会有很多的交流与碰撞、促进和学习。 经过两三年的磨合，这批优秀的高层管理者逐步融入企业，并倾注了大量的心
8、血，也帮助我们从一些具体的事务中解脱出来，有了更多的时间去学习和思考。 尽管目前来说，我们搭建的这个架构，是超前于现在企业的规模的，但我相信，随着企业的发展，一个完善的支撑架构，将会在未来几年显现其重要性和价值。 打造企业造血能力 有一点，我觉得是非常引以为豪的，就是我们在引进这些优秀人才后，并没有一味地推行拿来主义。我们认为，企业必须有造血能力，才能使企业的文化得到更好的发挥。所以，在 2013 年年初时，我们确定了一个思路，将来的管理者应该有 80%来自企业内部。考虑到我们大部分的员工都在销售这一环节，所以我们首先在销售这条线建立了一套体系和方法，让基层员工和中层管理者都有很好的晋升通道，同时，还有配套的培训体系去帮助他们成长，公司在 2012 年就设立了专门的培训部门，尽管这个部门的开支非常大，但我们认为，这是企业的核心工作，为了培养合适的人才，该花的钱一定要花。 通过半年的试验期，公司的内部人才培育已经形成了一个良性的闭环。以前是相马，现在是赛马，有了这样一套机制后，员工有了目标，工作积极性大大提高。而我们也发现，公司内部人才辈出，优秀的员工层出不穷，很是令人骄傲。 我觉得任何一家企业的成功都跟人才有着密不可分的关系。在什么时候应该引入什么样的人才、如何引入，这些都非常重要。但更为关键的是，企业一定要有培养人才的能力、造血的能力，只有这样，企业才获得持续成长。
