1、国企接班人六记组合拳摘 要：国企接班人作为敏感话题，越来越引起民众的关注，本文从接班人选拔主体组成、胜任素质模型创建、人才选拔过程注意事项、接班人培养措施、动态考评及新老权棒顺利交接等实际操作性出发，提出国企接班人计划实施的关键程序。 关键词：国有企业 接班人计划 领导小组 经营企业就像一场接力赛，是否能够成功夺冠，既取决于每位选手接棒之后奔跑的质量与速度，也取决于每位选手之间交棒与接棒的质量与速度。企业做强做大做久，必须靠一代人接着一代人地努力；每一届领导人卓越领导的目标不仅是在自己握有接力棒时能赢得几个回合的胜利，同时还要把自己手中的接力棒传出去后，确保企业仍然具有从一个胜利走向另一个胜利
2、的能力，具有可持续发展的能力，唯如此才能基业永续、基业长青。因此接班人计划是涉企业是否持续，企业的前途命运。接班人计划，指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜力人才并对其进行开发的过程；主要任务是为企业储备未来领导人，因此它更关注接班人员的潜力与未来的发展。 一、第一组拳：确定选才主体是前提 子承父业是民营企业接班人的普遍方式，类似封建王朝，财富与江山世代传承。而国有企业，资产是属于国家的，接班人问题被赋予特殊的政治内含、多层使命，显的格外沉重。 “国有企业里，没有人真正关心这种话题。现任总经理一般由组织部门任命，与企业董事会没有关系” ，求是咨询总裁安林如是说。很多中国国企董事会更像个木偶，是大
3、股东别在衣服上以备不时之需的装饰品，“摆设”价值具多，无法独立更无法发挥基本的作用，选聘 CEO 也只是理论上的职能。 上级委派作为国企接班采取较多的方式，对于竞争性企业而言，如果企业本来经营不好，接班人即使选错了，也无非难以扭转乾坤；但对于业绩良好的企业，选择不当，很可能导致企业效益下滑甚至一败涂地。公招空降 CEO 在渡过蜜月期后，可能因文化理念等与企业的 DNA 不相融， “橘生淮南则为枳” ，最终折戟沉沙。 员工选举领导作为体现国有企业人民做主的方式，也常被采用。国企人脉关系错宗复杂，员工选举的公正性、判断力很值得商榷。可能选出来的人讨人喜欢、内部关系根基深厚，而经营管理能力未必优秀。
4、大凡工作敢于负责，勇于创新的人，会有不少“政敌”或不被人理解之处，如乔布斯，而往往正是这样的人才能带领企业创造辉煌的业绩。 既然通用道路均遭堵，不妨将所有道路打通连接，另辟绿色选才通道，成立专门“接班人领导小组” 。作为选才主体，其成员通常不超过 7人，其职责是确定接班人计划方案与实施；现任总经理、董事长、上级单位代表均吸收为组员，以兼顾国情、私情、程序需要。 二、第二组拳：建立胜任素质模型是基础 理想 CEO 应具备什么素质，在选拔之前要设计一个胜任素质模型，按图索骥，寻找最具有潜质且适合自身企业文化 DNA 的人才培养。 1.冰山模型理论。目前接班人计划普遍采纳或参考的理论之一。冰山上显性
5、能力如知识、技能、行为可以通过培训加以改善，冰山下的隐性能力是人内在的、难以测量特质，很难受外界影响而改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。 2.胜任素质更看重品德。接班人是舵手，是帅才，即看重业绩，更看重领导能力、人格品德。国学大师翟鸿燊“一个品德修养不好的人，给他一个项目，他会祸国殃民；给他一个团队，他能把团队带到万劫不复” 。所以管理岗位继任人的价值取向要高，胸怀要宽广；视野决定事业，格局决定结局。 3.胜任素质要结合未来战略。企业战略是组织的关键能力来源，企业未来领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此胜任素质模型必须符合企业未来战略要求。 4.胜任素质模型确定方式。 （1）通过
6、公司内部员工访谈、外部兄弟公司或行业专家访谈，形成“能力字典” 。 （2）领导小组审议各岗位能力字典，确定核心胜任能力。 （3）再以访谈方式，确定岗位所需能力等级要求。 （4）领导小组审议胜任能力等级要求，形成最终胜任素质模型。 三、第三组拳：科学选拔人才是关键 庄稼要丰收，选种是关键；接班人计划的成功与否，最主要是能否选拔到高潜接班人。一般而言，高潜接班人的选拔，包括如下三个阶段：1.候选人名单。候选人可先在内部通过报名或推荐方式产生，特殊情况也不排除通过外部推荐或招聘方式产生。 2.候选人专项测评。根据胜任素质模型开发专项人才测算系统，公平客观的测试和评价人才的各种能力、潜质等，全方位评估
7、候选人的契合程度及个人优点和弱点，选择与接班人素质要求最匹配的人才，实现科学“选人” 。 3.候选人选确定。通过专项测评初步筛选后的人员，小组可通过讨论、面谈、特别任务考察、对比等方式，加强或深化对其了解和判断，选择最佳种子人选。 四、第四组拳：量身定向开发是核心 “天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，动心忍性，增益其所不能。 ”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼，才有可能成长为百年基业大船的舵手。根据候选人的能力素质现状，通过测评、访谈等，分析候选人与胜任素质标准的差距，量身定做未来培养计划。结合实际经验，推荐采取 7-2-1 培养模式： 1.70%在职锻炼。在职锻炼的
8、方式包括新职务调任、新工作任务委派、参与或主持具有挑战性的项目、参加公司内部及社会重要活动等，具体安排应因人而异。这些项目的安排并不需要花费额外的资源和精力，只需要利用公司现有的资源，做好信息的沟通，给予必要的关注即可实现。在职锻炼还包括参与公司发展战略研究、重大事项处理，甚至以总经理助理身份参加总经理办公会，协助总经理分管某方面的业务等。 2.20%导师计划。为了给候选人在个人发展中提供必要的帮助，可以在公司内部挑选资深绩优的高管人员担任其导师。导师对于候选人而言亦师亦友，在候选人工作、生活面临困扰时给予帮助，或与候选人探讨个人发展的路径和想法。 “导师计划”中的候选人与导师的配对原则应是跨
9、专业、跨地域、跨层级，如此安排有利于导师对候选人的辅导，以利于其深层理解企业文化、提升多角度看问题的能力，培养全局观、开拓视野。 3.10%理论学习。理论学习以候选人发展计划中设定的待发展的胜任能力为依据，通过领导力短期培训项目、个人发展类培训课程、专题讲座等多种形式，从不同层面提供知识、技能、视野方面的成长机会。在该方面很多尤其是较知名企业会选择与国内的顶级管理学院清华大学经管学院合作：培养候选人的“政商手腕”和“策略性思维与行动”的关键领导力。 五、第五组拳：动态考评管理是保障 赛马式接班人计划，使伊梅尔特成为 GE 的“头马” 。企业要设立考评跟踪系统。 1.业绩评议：做好本职工作、履行
10、份内职责，是一切发展的前提。因此业绩考评是对接班人测评的重要内容之一。 2.胜任力评议：根据胜任素质模型及接班人个人能力提升计划，考察其能力提升情况，寻找新的“能力短板” ，为后期能力提升计划提供参考。 3.价值观评议：每个人都有自己的价值观和人生观，尤其是善于敢于决策的管理者。通过系列活动或测评，使候选人逐渐并完全认同企业的价值观，否则能力越强反噬越强，就如牛根生的出走，接班人变成了“对手”甚至“掘墓人” 。 4.自省及 CEO 演习：除了组织胜任与否的评议，候选人个人主观意愿、对公司现状及未来发展环境的认识至关重要。因此候选人要进行自省及 CEO 演习： （1）我真的想成为这家公司的 CE
11、O？ （2）成为 CEO 意味着我要付出什么样的代价？ （3）公司面临的挑战是什么？作为 CEO 如何应对？ 六、第六组拳：平稳顺利交接是目标 联想集团蜚声中外的“分槽喂马”式接班人计划，随着柳传志的复出亦备受非议。可见老板把接力棒交给接班人仅是形式上的交接，并不是接班人计划的完结。接班人顺利接班、新老平稳交接还需在文化、团队、组织变革、制度变迁等深层次实现对接。在制度方面，对领导人的考核不唯经营业绩，把是否培养了优秀的接班人并顺利完成交接、离任后企业是否稳定持续发展作为衡量领导人的重要标准，将更有助于推动接班人计划的实施。 七、小结 接班人计划是一项十分重要且敏感的工作，是企业百年老店梦想之
12、旅的引擎。以上六记组合拳，环环相扣，相辅相成，缺一不可。正如世界上没有完全相同的两片叶子一样，接班人计划在具体实施时要结合企业自身特点，采取有针对性的措施。企业管理者的选择问题，正如企业的管理，有科学的成分，更有艺术的成分，本文只是站在科学的角度作常规论述，至于艺术的部分，只有靠选择选择者的人了。 参考文献： 1郭洪业.中国 CEO 继任何去何从.董事会.2011（08） 2麦可利兰.Testing for Competency Rather Than Intelligence.美国心理学家.1973 3刘庆.中国民营公司接班人计划的挑战与前景.瞭望东方周刊.2011（9） 4许金晶.“智造”领导力培养接班人.培训杂志.2010（5） 作者简介：李远，女，中国汽车工程研究院股份有限公司，经济师，主要研究方向：人力资源管理
