1、商业银行内部审计信息不对称的瓶颈约束与突破模式摘 要：商业银行对基层支行的内部审计是拓展业务和防范经营风险的保障，但是传统内部审计方式存在信息不对称的问题，审计效果并不理想。青岛银行“虚拟支行”模式实现了信息覆盖全流程、信息获取方式动态化、反馈渠道多维化和审计过程合作博弈的创新，突破了内部审计信息不对称的约束，取得了良好的效果。 关键词：内部审计；信息不对称；虚拟支行；合作博弈 中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2013）01-0036-04 近年来，商业银行尤其是城市商业银行规模迅速扩张，但“重发展，轻管理”的理念造成管理水平与规模之间的矛盾也日渐突出，基层
2、支行营业网点的案件呈多发、频发趋势，对地区金融稳定造成较大影响。为此，如何加强商业银行基层支行的内控管理成为焦点、难点和重点问题，迫切需要探索有效的内部审计方式，及时发现和消除风险隐患，堵塞漏洞，提高商业银行的制度执行能力、风险管理能力和经营管理水平。 一、商业银行传统内部审计的信息不对称问题 信息不对称是指某经济行为的双方中有一方拥有而另一方所不知道的信息，或者说双方都掌握了一些私人信息而对另一方信息则不了解。审计中的信息不对称，则是指各有关当事人对相关审计信息资源的享有和掌握是不对等的（朱荣恩，1997） 。主要有以下三种信息不对称：一是审计委托人与被审计主体之间在关于经管责任履行情况上存
3、在的信息不对称，被审计主体拥有信息优势；二是审计主体与被审计主体之间在关于档案资料是否真实、公允地反映被审计主体经营情况上存在信息不对称，被审计主体拥有信息优势；三是审计委托人与审计主体之间关于是否如实全面反映审计情况上存在信息不对称，审计主体拥有信息优势。 然而，审计委托人能否获得足够的真实信息则取决于审计的效果。由于商业银行传统的内部审计模式存在着不少缺陷，如检查范围有限、覆盖不全面、重结果轻过程、被检查人不配合等问题，存在较为严重的信息不对称，只能查验材料档案的合规性，难以发现控制环节的不足。这与商业银行规模越来越大、业务越来越复杂的现状是不相适应的。鉴于此，青岛银行积极进行内控制度的创
4、新，创建并启动了全新的基层支行内部审计管理模式“虚拟支行” ，取得了较好的成效。 二、青岛银行“虚拟支行”内部审计模式及成效 （一） “虚拟支行”推出的背景 青岛银行是 1996 年 11 月在 21 家城市信用社的基础上组建而成的，由于建立之初的基础薄弱和不规范，成立后一度处于求生存的特殊时期。近年来发展迅速，截至 2011 年末，青岛银行资产规模比 1996 年增长 16倍，分支机构由仅限于市区的 21 家支行，发展到机构遍布青岛七区五市，在济南、东营设立 2 家异地分行，支行总数达到 45 家。资产规模迅速扩张的同时，在制度建设、执行等方面与先进银行相比还存在不小的差距，业务操作不统一，
5、内控管理不规范，案件防范压力很大。针对这些问题，青岛银行起初的内部审计通常是对一些纸质凭证、档案等的事后的静态的被动检查，在监督时效性上比较滞后，无法全面掌握业务处理过程是否执行操作规程，有无风险隐患等情况。尽管可以通过录像检查进行补救，但是效果也往往不尽人意。经过多年的探索，青岛银行于 2009 年 3月创建并启动了全新的基层支行内控管理的新模式“虚拟支行”管理模式。 （二）青岛银行“虚拟支行”管理模式 所谓“虚拟支行” ，就是按照支行的组织框架和关键岗位、关键人员，在总行稽核部配备专业的虚拟支行团队，包括支行行长、营业部主任、营销部经理以及柜员，进驻接管一线支行，原来的相关人员被强制离岗，
6、由“虚拟支行”团队分别担任支行领导和部门管理人员，参与管理、监督支行的日常业务工作，并对工作流程进行实时监督。 “虚拟支行”团队一般由 5 人构成，人员选拔执行比较严格的标准。“虚拟支行”负责人关系到整个虚拟支行的成败，选择政策水平高、综合能力强、管理经验丰富的人员担任；2 名“虚拟支行”部门经理，也必须对一线业务处理及管理比较熟悉，由长期在业务一线具体负责的业务骨干，曾经担任过市场部经理和营业部主任的人员来充当；2 名会计、储蓄替岗检查人员，是熟悉一线业务操作流程和管理的业务骨干。 “虚拟支行”的基本团队也可以在此基础上根据实际情况灵活调整，以保证对进驻支行主要管理岗位、基层操作岗位的工作及
7、管理状况进行全面掌握。 “虚拟支行”的工作分为替岗准备、替岗检查、告知通报、回访跟踪四个环节，从操作层面到管理层面环环相扣。 1.“虚拟支行”的准备。根据分支行的经营和内部管理情况、员工岗位工作年限、内外部检查发现的问题及责任人等因素拟定进驻行。确定进驻行后，收集进驻行经营管理资料，调查进驻行的结算量及其质量、授信业务、人员基本状况、操作号信息和管理薄弱环节等情况，拟定被替岗人员名单。 “虚拟支行”团队进驻支行实施替岗检查要提前安排、提前告知，以便支行提前准备，尽最大可能减少对支行的影响，保证替岗检查任务的完成。 2.“虚拟支行”进驻支行。 “虚拟支行”进驻一家支行的时间通常是4 周时间。第
8、1 周：与进驻行的支行行长及部门经理召开进驻行座谈会，听取进驻行介绍人员岗位设置、经营管理、涉及本单位及人员处罚、内部控制等情况；告知进驻行拟定的被替岗人员名单，确定被替岗柜员。随后，实施前台柜员与支行人员交接上岗， “虚拟支行”管理人员对支行内部控制基本状况进行初步评价，并与支行人员进行工作交流，熟悉支行情况，对支行的各项业务实施全面检查。第 23 周：“虚拟支行”的管理人员通过与支行相应岗位人员双签的方式参与支行内部管理，发现进驻行在业务操作、内控管理方面存在的问题，帮助支行及时纠正和解决。第 4 周：“虚拟支行”的管理人员针对发现控制环节的不足以及异常现场和线索，开展延伸检查。 3.“虚
9、拟支行”的督促整改。对替岗工作底稿进行整理和归档，总结替岗情况，撰写虚拟支行替岗报告 ；对发现的问题以告知书的形式告知相关管理部门；对一些典型案例进行剖析、总结，通过日会或内网公示；找出不足，分析原因，提出改进措施。归纳整理替岗审计发现的问题，对新增问题进行风险分析，对进驻行存在的屡查屡犯的问题、以及存在明显的管理漏洞和隐患，召开进驻支行“通报会” ，进行回访，督促落实整改情况，撰写回访报告，同时总结和完善检查工作的流程和方法。 4.“虚拟支行”延伸内控评审会。将虚拟支行检查结果作为分支行和总行 2 个层面内控评审会的素材，以“虚拟支行”检查成果为切入点，深入剖析制度建设和内控环节的不足。一是
10、在虚拟支行的指导下，帮助支行分析问题成因，找出解决措施，在支行召开内控评审会议，举一反三，查找问题根源，提高风险防范意识，制定相应措施。二是总行会计部、零售业务部、信贷管理部等相关业务管理部门，根据虚拟支行发现的问题，找出比较突出、涉及面广、屡查屡犯的典型问题，作为总行每季召开的内控评审会议议题，深入进行分析解剖：剖析屡查屡犯的顽症问题，分析根源及危害，提出改进措施和综合治理意见；剖析仍存在的重大管理缺漏和风险隐患，提出规避风险的措施；分析各个业务条线及柜面操作风险防范、自查自纠的方法和机制是否完善，从全行范围、制度和机制层面进行整改。 （三） “虚拟支行”的主要成效 “虚拟支行”模式推行三年
11、来，经历了支行不理解、不欢迎到积极要求“虚拟支行”进驻检查的过程；经历了业务管理部门不关注，到积极联系、询问“检查情况”的过程。 “虚拟支行”不断总结经验，动态调整替岗工作模式，将对管理人员的替岗转变成为与支行负责人业务“双签”制度，减少对支行营销工作的影响。截至 2011 年末， “虚拟支行”已进驻 28 家支行，发现支行业务操作与管理方面的问题共计 1424 个，其中：比较重大的问题 129 个。开展培训 60 余次，与支行座谈 41 次，出台强化管理措施 11 条，建立或完善管理制度 18 个。 通过对“虚拟支行”进驻支行前后、以及进驻支行与未进驻支行的对比分析，数据显示， “虚拟支行”
12、进驻当年，发现的前台业务问题明显增加，由 24 个增加到 30 个，增幅达到 26.58%。 “虚拟支行”进驻支行后，前台业务问题下降幅度明显，由 30 个下降到 16 个，降幅 41.7%，而同期没有进驻的支行发现问题的下降幅度只有 11.9%。前者远远大于后者，说明“虚拟支行”的替岗检查优于其它内控模式。通过“虚拟支行”卓有成效的工作，青岛银行始终连续保持了零案件风险的优良记录。 三、 “虚拟支行”内部审计模式的运行机理分析 “虚拟支行”对传统内部审计模式进行了创新和突破，在消除信息不对称方面具有独特的优势。 （一）信息覆盖范围由结果检查转向全流程 传统内部审计模式下，关键环节人员与前台检
13、查不同步，监控录像无法全面覆盖，最容易出问题的后台非现金领域，内外勾结、行长独断专权等问题很难被发现。 而“虚拟支行”几乎覆盖了支行业务的全流程，实现了事前、事中和事后的综合审计。与支行行长“双签” ，可以直接对支行行长的工作作风和内控的执行程度进行检查，避免支行行长的专权。对市场部经理和营业部主任的替岗，也可以对这两个部门的情况进行整体把握。尤其是可以参与到市场部的整个营销过程，对营销人员是否尽职调查等有所把握；对具体操作人员的替岗则可以发现具体的操作问题。 “虚拟支行”团队本为一体，通过对各部门的替岗，可以检查出各部门之间的衔接问题，发现前后台业务脱节或配合不畅所造成的风险。 （二）信息获
14、取方式由静态转向动态 传统的审计模式主要使用查账、查表、查票据等手段，得到的只是对静态、固化和具有粉饰可能的纸质凭证，是不完全的信息。而“虚拟支行”模式在信息获取方式上取得了较明显的突破。通过进驻支行实施替岗，信息的获取渠道由静态的纸质凭证扩展到动态的操作和运营过程，检查人员可以开放地接收和发现信息。 “虚拟支行”与支行行长、市场部业务人员和柜员融为一体，在共同办理业务的过程中，直接参与实际业务操作与日常管理，变“后方督战”为“并肩作战” ，一线案防工作中存在的薄弱环节和风险隐患一目了然。 （三）信息反馈渠道由单维转向多维 传统的审计模式通常是以纠错为目的，发现问题后出具整改通知书。被检查支行
15、接到通知书后，支行员工开始进行整改，整改完毕后反馈整改结果，信息的传递渠道是单向的。 “虚拟支行”就检查发现的内控问题与网点人员充分交流，及时进行业务辅导，深入讲解，现场纠改，必要时进行专题培训。通过这种“现场说法、寓教于学、寓教于干”的方式，在增强员工风险合规意识的同时，能够规范业务操作，加强内控制度建设。 “虚拟支行”对检查中发现的问题在协助纠改、分析根源、完善管理的同时，要求业务人员严格按照规章制度办理业务，做到有的放矢，堵塞漏洞，各项业务得到进一步规范，从而实现信息反馈的多维沟通。 （四）信息交流方式由非合作博弈转向特定合作博弈 在传统审计模式中，内部审计部门会积极寻找分支机构经营机制
16、中存在的各种漏洞，忠实履行其再监督和咨询职能作用。就被审计单位而言，经营管理中问题的暴露，会对被审计单位的经营业绩造成一定的负面影响，这种负面影响是显性的。因此，审计人员和被审计人员是一种对立的关系，很难消除基层人员的防备心理和抵触情绪，存在有意掩饰问题的可能，双方是一种非合作博弈的关系。 “虚拟支行”实施替岗检查的管理人员，要真正融入被查支行，及早熟悉人员、业务、管理等情况，积极参与支行日常管理，帮助支行搞好日常管理。在其他员工的眼中就是同事，而不是完全意义上的检查者。“虚拟支行”的检查更多是事前和事中的监督，可以避免更大风险的产生，对支行的工作有较大好处。双方的对立关系不再那么尖锐，由非合
17、作博弈变成某种程度上的合作博弈。在日常的接触中，其他员工虽然会有意严格按照操作标准办理业务，但防备心理也会有所放松，长期形成的一些问题会不自觉地表露出来。另外，共同办理业务可以促进检查人员和其他员工的亲密度，从而畅通信息交流渠道，获取更加真实的信息。四、结论 综上所述， “虚拟支行”内部审计模式削弱了信息不对称问题，实现了预期的审计目的，有助于企业内部控制文化的建设。青岛银行“虚拟支行”内部审计模式，有效地突破了传统审计模式中信息不对称的约束，做到以下几点：一是改善获取信息的手段，尽量获取完整的信息，发现隐藏的问题；二是注重消除被检查人员的抵触和抵抗心理，提高配合度：三是注重内控文化的建设，加强培训，提高合规意识。 “虚拟支行”模式具有可复制性和可操作性，有较高的推广价值。 参考文献： 1孙孟强.内部审计工作中的博弈论J.中国内部审计，2006， （6）. 2刘健芝.完善城市商业银行内部审计工作的对策研究J.吉林金融研究，2009， （11）. 3孙勇，张蔚文.浅议信息不对称与注册会计师审计J.中国乡镇企业会计，2009， （12）. 4刘乐荣.城市商业银行内部审计探究J.银行家，2011， （3）. （特约编辑 张 勇；校对 XS）
