1、1开启“大产品”时代新年伊始，国家局做出“品牌要做大、规格要做精、价格要上扬”的战略部署， “规格”以“做精”的格局定位第一次独立地出现在了产业意图当中。这意味着，整个产业层面的战略考量并不满足于数量型的品牌做大，正在以更为市场化的思维将战略重心延展至“大”的构成与成长性上品牌不仅要继续做“大” ，同时规格要进一步做“精” 。 “大时代”品牌“做大”与规格“做精” 以规格的做“精”为基础构建起品牌有市场基础的“大” 、有竞争力的“大” 、可持续的“大”以此为引领，整个产业的发展有望迎来新一轮的转型升级，品牌发展将会从“大品牌时代”进入到“大产品时代” ，一方面是“大品牌”要培育有竞争力的“大产
2、品” ，另一方面是“大产品”能够支撑“大品牌”的持续发展。 对于“大产品”以及“大产品时代”的认识，要从对现有品牌格局、产品构成的梳理与解构开始截至 2013 年底，全国在产卷烟品牌已从21 世纪初的上千个锐减至以 28 个重点品牌为核心的百余个品牌，双喜?红双喜突破了 400 万箱，云烟超过 300 万箱，5 个品牌达到 200 万箱，100 万箱以上品牌的有 10 个。 可以说， “大品牌”不仅越来越多，而且单个品牌的规模也在不断地做“大” 。不过，除了中华、芙蓉王、玉溪等少数几个品牌，我们很难直观地找到某个品牌的代表性产品，或者说通过主力产品来准确地认知出2品牌的定位和风格大多数时候，
3、“大品牌”在市场和消费者心智中，其实表现为碎片化的个体产品，没有形成整体的“大品牌”认知。 究其原因，一方面虽然过去几年，产业层面的品牌数量总体呈快速下降之势，并主要形成“1+1”或者“1+2”的品牌格局，一家工业企业一般只有一个核心品牌，只有少数强势企业才有两个主力品牌，但产品规格连年增加攀高，单品牌横跨一、二、三类价区，布局数十个规格并非少数。另一方面，近年来上市的新产品，少有真正的成功者，根本无法对成熟产品构成实质性的威胁，很多产品现在实际上处于半死不活、可有可无的鸡肋状态弃之可惜、食之无味。这其实客观地反映了品牌在产品线管理上的乱象和病灶，过多的产品规格稀释了品牌的有限资源，割裂了品牌
4、的整体形象，也模糊了品牌的核心定位，伤害了品牌的消费认知。 要改变现状，首先需要深刻认识外部控制的紧迫感。随着烟草控制的更趋严苛，一般性、常态化的品牌传播将会受到更加严厉的限制，新产品的上市推广也将受到诸多外在的束缚，品牌实际上很难同消费者之间建立起有效的联系沟通，怎么样让品牌表现自我？怎么样让消费者认知品牌？唯有“大产品”的强攻直取。同时也要看到重点品牌增长乏力的普遍性。 在市场总量增长受限的产业背景下，资源配置的固化与低效已经严重制约了整个产业的持续发展，妨碍了优势品牌的健康成长，过多的产品规格不仅业已成为很多品牌自身发展的过重负担，也在事实上分割、稀释了极为有限的市场资源，未来的发展绝不
5、能放弃“小”产品的内部3挖潜，积少以成多。 所以， “做精规格”既已成为产业层面的战略抉择，可以“应对外部挑战” ，能够“优化资源配置” ，从而“增强发展后劲” ，也理应成为执行层面的自觉行动。 做大主力规格仍是第一位的 到 2013 年为止，全国共计有 4 个产品年销量突破百万箱，其中云烟（紫）已经逼近 200 万箱，芙蓉王（硬） 、玉溪（软）两个一类烟产品也分别超过 130 万箱、110 万箱，此外还有 18 个年销量达到 50 万箱的产品规格。 目前，在主要价区都基本形成了 35 个主力产品，市场份额和价区比重达到了 50%乃至 60%以上，这既是“大产品”加快发展的良好基础，也是品牌进
6、一步做大的关键支撑，剩下的 40%、30%的市场份额正是进一步做大的机会与空间所在。因此，要旗帜鲜明地加大对“大产品”的培育力度，尤其是对“大品牌”的“大产品” ，关键价位段的“大产品”和细分市场、蓝海市场、新兴市场的“大产品” ，真正做到“高看一眼、厚爱三分” 。 这里特别要说明的是，在目前排名前 20 位的产品规格当中，还有多个低于全国平均单价的三类产品，特别是对那些低三类产品，要采取行之有效的措施，推进合理的结构上移和有序的产品置换，既要防止尾大难掉的局面，又要为品牌的持续发展提供结构基础。 做精的根本是要做出特色 苹果仅仅依靠一款 iPhone，就打得坐拥机海优势的诺基亚最终不得4不卖
7、身求存，产品的竞争力和杀伤力可见一斑。 同样的道理，最近几年，为什么新产品的存活率、成功率如此低？为什么那些排位前列的成熟产品生命力如此强盛不衰？根本的原因是产品有没有真正做精。做精的要义有二：一是要具备打造极致产品的能力和耐心，有能力是基础，有耐心是关键，最高的境界是能够诱惑消费者，让他们爱不释手、欲罢不能。二是产品的风格要突出、特色要鲜明，不要用主观意愿替代客观需求，也不要用简单的好与不好定义产品质量，有没有特色、能不能让消费者喜欢才是根本。 鉴于外部控制的不断加剧，那些领导品牌需要努力构建起“核心价区=核心品牌=核心产品”的消费认知，在未来品牌传播、产品表现、产品接触和消费影响不充分的外
8、部环境下，让消费者从开放的复杂选项进入到品牌非 A 即 B 的封闭选择当中。 加快退出弱势产品 尽管规模最大的前 20 位产品合计销量达到 1600 余万箱，占据市场份额近三分之一，但仍有数百个规模小、份额低、竞争力弱的小产品分食了可观的市场空间，因此加快退出弱势产品迫在眉睫。 一方面是要设定严格的标准，对那些规模小、份额低、成长性差的产品，采取强制性的措施予以淘汰出局，有效地释放出市场资源；另一方面要建立合理的门槛，严把新产品的市场准入关，将那些风格不突出、特色不鲜明、竞争力不强的产品坚决地挡在市场的门外，不能轻易地推向市场。这实际上相当于新一轮的品牌整合，一次更高水平、更高层次、更大力度的品牌整合，真正把资源优化配置到优势品牌上。 5当然，这不是简单地限制品牌的新产品开发，鉴于市场需求的复杂性和多样性，重点品牌需要提供丰富、合理、多样的产品组合来满足消费需求，同时也进一步要求重点品牌能够以更加市场化的方式，更为专注、细致和耐心地打造出有竞争力的“大产品” 。
