1、我国本土化妆品企业的竞争力分析摘要：本文采用 SWOT 分析方法，对我国化妆品生产企业的竞争力作出基本评价，并将对企业潜在的机遇和存在的问题作进一步的探讨，从而对本土的化妆品生产企业的发展提出一些建设性的意见。关键词：市场格局；低端市场瓶颈；核心能力培育 2003 年，我国化妆品市场销量突破 400 亿元，并以每年 24.8%的速度增长。我国消费化妆品的适龄女性有 6 亿人，虽然目前人均年消费量的不足 8 美元，远低于世界女性人均年消费 50 美元的水平，但其增长的势头却是任何化妆品生产巨头都不能小觑的。 一、我国化妆品市场的消费格局 1 顶端品牌。根据中国的实际情况，一般可以把单品价格 50
2、0 元左右的化妆品归为顶端产品。虽然从销量上来看，它们还不是市场的主流，但它们主导了化妆品市场的潮流与方向，同时蕴涵着高额的利润。该区间产品的消费者都为大中城市的少数女性。她们一般有丰厚稳定的经济来源，注重个人形象，对价格的敏感度较低，一旦建立对某一品牌的信任，会保持较高的忠诚度。 2 高端品牌。这一区间的产品价格在 200500 元之间。以进口或合资品牌为主。这一区间的消费者消费一般说来会有几个较为固定的品牌，对产品品质较为挑剔，也具备一定的产品知识，对时尚资讯保持关注，是顶端品牌的消费后备军。 3中端品牌。这一区间化妆品的单品价格在百元左右，消费者以城市中的职业女性居多。这一区间的消费者仍
3、把价格作为重要的参考指数，但同时渴望在品位上得到认可与尊重，营销技巧的运用在这一区间的运用尤为重要。 4 中低端品牌。这一区间的产品多为几十元的价位。零售品商店、超市、大卖场都可以见到它们的货架。该区间的消费者以城市中青年女性为主，她们喜欢轻松便捷的购物方式，在品牌的转换之间有较高的随意性。她们有可能偶尔消费部分中端、甚至高端的品牌，但价格仍是制约其提升消费层次的重要因素。各种广告、尤其是电视广告对这一区间的消费者有很大的影响。 5 低端品牌。这一区间的产品价格从几元到十几元不等，被大量国产品牌占据。它们的使用者多为城市的工薪阶层和学生。它们的单品价格虽然不高，但拥有巨大的消费群体。 二、我国
4、化妆品的生产格局 到 2000 年底，全国已领取化妆品生产许可证的企业达 4000 家。年销售额在亿元以上的化妆品企业有 50 余家，其中 5 亿元以上的有 12 家，如宝洁、欧莱雅、安利、强生、花王、利华、雅芳、重庆奥妮、上海家化、北京三露等，其中大部分为合资企业。 从地域分布上看，京、沪、粤、杭有较好的生产基础，尤其值得注意的是潮汕地区，近年来成了大大小小化妆品生产企业的聚集地。 在市场渗透率较高的护肤品市场，国产品牌“大宝”和“小护士”分列第一、第二位。而美容品（彩妆类）却被外资品牌抢尽风头。 三、我国本土化妆品生产企业的 SWOT 分析 1 优势。本土品牌在中、低端市场的优势主要源于：
5、（1）简易包装、简单产品线造就的低成本。 （2）低售价。一般说来，国产品牌的售价仅为外资产品的 1/10。 （3）平易近人的产品形象适合中、低收入阶层的心理需求。 “大宝天天见”的广告语和“职业分述”的人物形象贴近普通市民的日常生活，老百姓认为这才是他们消费得起的产品。 （4）老品牌在特定消费群体中有良好的美誉度。 （5）外资产品存在价格虚高的现象。有人将外国化妆品在中国的高价销售归咎于关税。但实际上，我国对有关洗涤、护肤品征收进口关税不超过 25，更何况 80的外资化妆品已实现在中国本地生产和销售。 外资品牌的高价策略的确吓跑了一大批中国消费者。 2 劣势。 （1）相关产业的支持能力较弱。化
6、妆品产业同精细化工、生物科学、细胞科学、材料学等学科门类密切相关，而我国在上述领域的优势并不明显。生产中、高端产品的原料大部分依靠进口。在包装工业、广告制作等相关产业链上也不具优势。 （2）低成本都是源自低投入，并非来自规模经济。大量资金规模小于 3 千万的生产厂家的产品品质低下，质量难以保证。 （3）产业集中度低，缺乏与外国化妆品巨头实力相当的大企业。 （4）产业历史短，处于学习曲线的起始阶段。欧美等国化妆品进入工业化生产已有 50 年以上的历史。而我国企业历史较短，缺乏营销技巧，对流行趋势的把握能力较差。 （5）高端品牌竞争力弱，品牌培育的力度和方法有欠缺。反观对手，如法国欧莱雅就是塑造品
7、牌的高手，她旗下不仅有“兰蔻”这样的高档品牌，美宝莲作为中档产品的代表更是占据了彩妆类市场份额的头筹。 （6）产品线单调。我国许多化妆品生产企业的产品数年数十年如一日的几个老面孔，无法适应日益丰富多彩的消费者需求，也未能充分利用品牌的号召力。 （7）营销技巧陈旧，缺乏对时尚的理解和对潮流的把握。对售后服务的概念淡漠。 3 机会。 （1）人民生活水平的迅速提高产生了对化妆品的大量需求，这给广大的本土生产企业带来了广阔的市场和发展空间。 （2）外资品牌的广告攻势无形中担任了教育消费者的任务，培育了我国消费者更为成熟的化妆品消费理念，创造了更广阔的消费空间。 （3）外资品牌的进入给我国生产企业带来了
8、学习先进管理、营销经验的机会。雅芳的深度分销的模式、安利保持顾客忠诚度的技巧、欧莱雅的品牌策略就很值得我国广大化妆品生产企业借鉴。 4 威胁。 （1）2000 年，北京、上海女性使用率最高的五个品牌中只有一两个国产品牌，广州女性使用率最高的五个品牌中更鲜见国产品牌的影子；而到了年，三个城市女性使用率最高的彩妆品牌都是美宝莲，其营销策略值得国产品牌厂商借鉴，除了健康亮丽的色彩和适中的价位，能够快速上妆并持久不褪色是其一大卖点，也许正因为适应都市飞快的生活节奏，才如此得到女性的青睐。 （2）世界化妆品生产巨头从未放弃过对低端市场的觊觎。欧莱雅收购小护士，就是展开了对中低端护肤品市场的争夺。雅芳更是
9、针对 22 岁以下具极大消费潜力但经济实力欠缺的女性创立了 UP2U 品牌。中国本土的生产企业是否能守住低端产品这道防线，从长远来看并不乐观。 （3）化妆品的使用带有强烈的“棘轮效应” 。消费者一旦认可高档产品，消费区间很难降低。若没有高端品牌的接应，我国化妆品生产企业就面临顾客流失的威胁。 （4）从我国经济增长势头和人民生活水平改善速度来看，消费者对产品品质的要求会迅速提高。跨国企业的全球营销策略对我国消费者的“消费升级”起到推波助澜的作用。 综上所述，我国本土化妆品生产企业的竞争力较弱，尤其在高档化妆品的领域缺乏与进口品牌抗衡的实力。在产品研发、市场营销上处于劣势，而这两个领域正是化妆品行
10、业竞争力的关键所在。随着欧莱雅收购“小护士”和“羽西” ，可以看出跨国公司将加大对中国化妆品市场的争夺。NB 自然美的蔡艳萍女士说：“经过多年的观察和验证，化妆品企业每年的淘汰率为 80%。 ”也就是说，每年只有 20%的化妆品企业能在激烈的市场竞争中生存下来。若没有积极的进取与创新，本土企业现阶段在低端化妆品领域取得的优势也很难继续保持。 四、结合竞争对手的情况，对我国本土化妆品企业进军高端市场提出以下建议 1 加强研发，密切关注市场动向。必须明确：促使消费者买产品的终极原因还是产品本身。要获得忠实的顾客，产品必须能为顾客创造价值。化妆品的价值在于它能够维护或改善顾客现有的状况，做到这一点，
11、每一款产品背后都有强大的研发力量的支持。并且这种支持是动态的，它必须与时俱进，密切关注市场需求的变化，不断通过新的技术进行自我淘汰。欧莱雅集团依靠研发起家，共获得专利 35000 项，仅在过去 10 年就申请 2000 项专利。 事实上，我国一些本土化妆品企业的技术基础并不差，但缺乏动态进取的意识，对市场上消费热点的变化缺乏敏感，而化妆品行业又是一个极需市场敏感性的行业。产品功能、形态、甚至包装材料、使用方式都必须适应瞬息万变的市场。在这个行业中，拥有任何曾经成功的技术、配方都不能保证一劳永逸。只有实现研发市场研发的良性循环，才有可能在竞争中生存。 2 学习对手品牌建设的经验，明确市场定位。法
12、国欧莱雅集团是一个拥有众多知名品牌的化妆品企业。其高端品牌兰蔻只出现在一级城市的高档百货公司,并只把时尚刊物作为宣传媒介。而露华浓和美宝莲不仅出现在城市的大型商场，还走入了大型超市，以大众消费品的形象出现。美宝莲的宣传除了时尚杂志，还采用了电视广告，适合它中档化妆品的定位。不同品牌有不同市场定位，采用不同的定价和促销方式，成功的品牌战略是欧莱雅取得成功的又一关键因素。 3 了解、尊重目标顾客。同时，企业必须真正了解自己的目标顾客，对她们的价值取向、消费习惯、心理需求等要素了然于胸。可以利用美容沙龙、产品评价等形式强化顾客对其化妆品的信心，突出其产品的差异性、优越性，从而获得极高的顾客忠诚度。
13、回顾化妆品的历史，从公元前埃及女王克娄巴特用驴乳沐浴，使皮肤白皙细腻；到我国唐代杨贵妃用藕粉、珍珠粉、白玉粉、人参与水调成的面膜敷面；再到如今遍布我国的 25000 个化妆品的品牌，可以说人类、特别是女性对驻颜、美容之术的追求从来没有停止过。这种需求为化妆品行业的成长创造了永不贫瘠的土壤。对我国化妆品行业而言，如何建立适合自身发展的商业模式、分销渠道、广告策略、市场定位，如何更好地引进和留住科研人才，密切紧跟世界时尚潮流，如何学习和借鉴对手的成功经验并发挥自身优势？这些问题不仅是现阶段努力的方向，也是应对竞争、提高核心竞争力的必要条件。 参考文献： 1PHILPKETLER营销管理机械工业出版社，1996 2CHRISTOPHER HLOVELOCK服务营销中国人民大学出版社，1995 3新生代市场监测报告新浪网，2004-02-23 4欧莱雅成功的秘籍.现代营销.2003， （4）. 5Frederick EWebster JrThe Change Role of Marketing in the CorporationHBR，2002/3
