1、烟草商业企业薪酬体系改革浅见摘 要 近年来，改革调整成为中国烟草行业的主旋律。随着国家烟草专卖局“大企业、大品牌、大市场”和“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”战略步伐的不断推进，工商分离、按订单组织货源等实际性措施的不断出台，整个烟草行业正处于由传统的计划经济管理向专业化、市场化的现代流通管理目标迈进。而作为利益杠杆的薪酬制度，则是众多改革之中，最难推行、风险最大的一项，因为它牵动着企业上下每个员工的切身利益。综观近年来烟草行业的薪酬制度改革，虽然经过几次调整，但离“体现效率与公平”的要求还有较大差距，己不能适应烟草行业发展的需要。因此，本文试图通过查摆烟草商业企业现行薪酬体系中存在的
2、主要问题，探讨和摸索符合企业特点的薪酬体系改革方法和对策。 关键词 烟草商业企业 薪酬体系改革 问题与对策 一、当前烟草商业企业薪酬制度存在的问题 烟草商业企业薪酬制度一直以来延续着计划经济体制的模式，本着平均主义，以资历、职务作为薪酬体系中的主要决定因素，虽经几次调整，还是无法完全体现效率与公平。随着烟草行业改革的纵深推进，弊端日益凸显,已成为企业发展掣肘，归结起来主要体现在以下几个方面： 1.人力资源管理体系落后制约薪酬体系发展，对内缺乏公平 由于历史原因，大多数烟草商业企业存在着多种不同身份编制的员工，即“正式工” 、 “三产工”和“聘用工” 。不同身份的员工对企业发展的作用不可或缺，但
3、不同的是正式工收入待遇较高，地位稳固；三产工、聘用工收入、福利水平与社会平均水准相较有高有低，但从企业内部纵向比较，与正式工的待遇有一定差距，对企业归属感差。同时，三种编制员工身份禁锢难以被打破，缺乏能上能下、能进能出的激励、淘汰机制。 在此种用工制度下衍生出的薪酬体系，对内缺乏公平与激励。同一岗位上不同编制员工收入差距较大，不能体现“同工同酬”的要求；而属同一编制不同岗位的员工，平均主义的现象比较普遍，不能体现不同岗位、不同能力员工之间的有效差距，优秀员工的工作积极性、创造性受挫。 2.薪酬水平摆布不合理，对外缺乏市场竞争力 烟草商业企业员工的平均收入虽然高于当地市场平均水平，但企业薪酬水平
4、实际上并没有真正与市场相接轨，表现为一些专业技术岗位的薪酬水平与市场价位脱节,而部分简单易替代的人力服务操作岗位的收入水平却高于或接近市场价位,形成“劣质”人力资源驱逐“优质”人力资源的现象，显现出典型的“格雷欣法则”特征，该走的不肯走，该留的留不住，好的难招进，差的塞进门。 3.薪酬结构评价标准不科学 员工的薪酬主要由岗位工资和绩效工资两个部分构成。岗位工资主要取决于员工的职位、身份，真正所处的岗位需要考虑的技能、知识、操作难度等因素影响较小；绩效工资只能说说是绩效工资，它也主要由员工的职位和身份决定，基本没有考虑员工的工作业绩和工作水平。二者都过多地重复考虑了员工的累积贡献因素，忽略了对员
5、工实际工作能力和劳动价值的反映，使在岗员工的劳动与收入不对称。由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的激励作用，致使身份编制较低而实际能力强的员工缺乏积极性、创造性，相反，却成为培养某些员工“惰性”的“温床” ，并因低收入员工的存在和较之于其他社会成员收入相对较高等因素，使一些正式工滋生了优越感和满足现状的不良倾向。 二、烟草商业企业薪酬体系改革方向 由于目前大多数烟草企业的薪酬体系或多或少存在上述问题，因
6、此改革主要是致力于实现三个目标：一是增强薪酬制度的外部竞争力，使员工的薪酬与市场定位相符；二是保证内部公平性，以岗定薪，同岗同酬，能者多酬，以岗位价值和在岗能力来定薪；三是落实以绩效定薪酬为主的分配制度，以效率和公平为优先，根据员工能力、素质和经验的不同而体现出适当的差别。在具体的薪酬体系设计中，鉴于烟草商业企业的行业特殊性及其复杂的历史遗留因素，也应正视历史收入差距，不能冒然全盘推翻以往的分配制度引起企业内部的大振动，而是要灌输新的理念，调整员工心态，循序渐进稳妥推进。因此，烟草商业企业的薪酬制度改革，要坚持市场取向和企业特点相结合，合理设计岗位工资标准和工资结构，实施统一的岗位分类，健全统
7、一的考核机制、建立统一的薪酬制度，加速推进烟草商业企业从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变。 三、烟草商业企业薪酬改革方法与对策 1.改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限 要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，初步实现由传统人事劳资管理向现代人力资源管理的转变、由身份管理向岗位管理的转变,使企业中人的因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限,把所有员工都统称为“企业员工” ，纳入统一平台实施动态管理,通过重新定机构、定编制、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职
8、资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工,不分身份均可参加岗位竞争；同时制定员工职业生涯发展规划,拓宽员工职业发展通道,根据自身特长,既可走管理通道、也可走专业技术通道,为员工的进一步成长打开绿色之门,为高素质员工队伍建设创造条件。 2.优化组织结构，科学评估岗位价值 健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形成岗位说明书 ，使每个岗位规范化和标准化。通过采用国际职位评估系统（IPE3）等合适的职位评估方
9、法，选出具有代表性的几个“标准岗位” ，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系， “同岗同薪” ， “岗变薪变” ；并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，同时又可兼顾原有正式工与其他员工的历史差距，在一定范围内予以适当修正，实现平稳过渡。 3.完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用 根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力
10、提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。在体系设计执行中，要坚持五个原则，即公开性原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守；客观性原则：尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价；沟通性原则：通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能；团队性原则：促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合；发展性原则：通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。绩效考核结果要结合其岗位
11、价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得，并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰性” ，调动全体员工的积极性和创造性。 综上所述，薪酬制度改革历来是企业人力资源管理中最敏感、风险最大的问题，存在着很多困难和阻力。同时，作为一种有效的激励手段，薪酬制度改革不存在统一的定式，可根据企业的实际情况进行调整设计。但无论采取哪种方式，都应该和企业状况、岗位职能、业绩这三者紧密相关，因为这不仅关系到企业未来的发展战略导向，还关系到能否激发员工的工作动力，增强企业活力，提升企业的竞争力的重大问题。烟草商业企业作为带有浓重国有企业特色的专卖专营企业，在对待薪酬
12、制度改革问题上，必须坚决而谨慎，深入分析本企业内、外部环境，不断的摸索和实践，才能逐步构建起一套符合本企业特点的行之有效的薪酬激励体系，并最终将其顺利推行。 参考文献： 1刘 昕:薪酬激励Z.北京：中国人民大学出版社, 2002 2谭玉丹:中国国企高管人员的薪酬与激励:总结与思考J.商业研究，2008（6）:52 3李 鑫:国企薪酬改制问题的症结和突破点J.内蒙古社会科学，2008（5）：85 4 唐现杰 张立莉:论国有企业管理者薪酬激励制度J.绿色财会,2007 (1):50 5黎祖权:薪酬管理，人力资源改革的前奏.烟草在线.2008(8) 6马伟国 梁俐君:“梯子”更合理 “尺子“更精确J.浙江烟草，2007（2）：50
