1、第五讲 如何进行人力成本分析（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：一、历史数据法一关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额销售额。这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而
2、且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。【案例 1】以广东的东莞最为典型，经常是：昨天 还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客 户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出 东莞，所以到 东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企
3、业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。【案例 2】福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也 许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调， 这个比例当然不反映真实情况了。服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这
4、个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。例如电子行业的工资率大概也就是 9%到 11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概 8%左右，如果单纯 OEM 的话，就 2%多；做化工、做涂料 4%左右所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。表 3-1 电子公司销售额、工资率列表通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是 10%多一点，最低的在 8%多一点，这么多年平均是 9.21%或 9.55%，趋于常数，变化不大。二、历史数据法二工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率= 人力成本总额
5、销售额100% 。我们来看看表 3-2 电子公司工资人事费用列表。表 32 电子公司工资人事费用列表上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近 78.72%，也就是工资占约人力成本的 80%。当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在 70%到 80%之间。如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做
6、工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是 80 万，1.3 的费用系数，那么人力资源总成本就是 100 多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以 1.3，今年就可以改成工资乘以 1.35，培训费用的预算就出来了。三、倒推法一：从成本的角度人力成本占总
7、成本的比例=人力成本总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。表 3-3 2004-2005 年某公司成本、费用列表销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。【案例 3】经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额 8 个亿，税后净利达到 5 个百分点， 约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。这个总经理就会用倒推法。8 个亿完成了，考核权重占 20%，而利润 4000 万完成了，考核的
8、权重分数占 50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到 8 个亿的销售额，也要尽力完成 4 千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。像财务部等部门报预算，8 个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做 8 个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到 6 个亿的时候，固定的人力成本比是 10 个点；做到 7 个亿的时候，是9 个点；做到 8 个亿的时候是 7 个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业
9、人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。 ”“当然你说了算，你要对这个结果负责任。 ”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了 6 个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到 7 个亿、8 个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：“你现在的人力成本总额是这么多，比
10、例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。 ”层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。【案例 4】有一门课程叫非人力资源经理的人力资源管理，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应 用。一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个基本点，一是带领部属完成任 务；二是培养部属；三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩；四项应用，就是招人、用人、育人、留人。生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算 账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工
11、平均每个月每人的产量是多少，比如是 100；六个月工龄的员工产量比如是 130；一年到两年间工龄的员工产量比如是 150。然后再看 质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪 费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比 较。如果新进员工浪费了 800 元，六个月的员工浪费了 700 元，一年以上的员工浪费了 500 元。把这些数据讲给 生产部经理听，就可以 让他去做育人、留人的选择。人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的
12、位置，发挥他的强项和特长。作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理， “当则可，不当则废” ，做得好的继续干，做得差的就换人。【案例 5】如果把要达到 140 的产量当成考核指标，这时，工 龄仅有三个月的员 工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指 标，浪 费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这 个指标挂钩，如果现在的工资标准是“ 基本工资 3000 元+绩效工
13、资 4000 元”，其中 还有一个绩效系数，最高是 2，最低的是 0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成 2000 元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高 员 工的素质和技能。如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。四、倒推法二：从利润的角度利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。表 3-4 某公司 1997-2007 年成本和费用列表如果公司要求做到 8 个亿的销售额，5%的净利，也就是 4000 万，那么用 8 亿减去 X等于 4000 万，X 是总成本，那么总成本就是 7.6 亿，7.6 亿再去分，像税收
14、、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价最后算下来，看 4000 万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。从这个数据一直往下分解，7.6 亿的成本里，材料成本占的最大，要占到 80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计 8%左右，这已经占了 88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到 80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。第一讲 人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人
15、事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事费用的总和。（一）人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：表 1-1 人力成本的范围1第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业
16、所付的报酬；2第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。3第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 。（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产
17、量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有 1000 人，总经理是 50 万的年薪，不会因为员工增加到了 1500 人，总经理的工资就一定乘以 1.5 或者乘以 1.2 系数。1基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。2相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO 专员。公司规模小的
18、时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。【案例 1】招聘专员和培训专员，很多人 说这 是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把 这两个职位合并成为一个岗 位的职责。 岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和 职责是固定不 变的。但是随着培 训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像 为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训
19、师 、质量分析师 、ISO 专员都属于相对固定的人员 。（三）人力成本的变动成本变动成本也分为直接变动和间接变动。1直接变动直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。还有建筑
20、工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。2间接变动随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。（一）无效人力成本无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值
21、的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。包括：1不需要的职能或工作程序重复的人员某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。2需要但工作量不饱和的富余人员有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。3人力成本的投入与绩效比较低的人员一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价
22、值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。【案例 2】某企业招聘，写了一份招聘启示：招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的 这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板 说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有 100 个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。这也是中国人力资源现状与需求
23、的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。4遣散费用、招聘费用、工伤费用无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。（二）有效成本有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效
24、成本。（三）人力成本率整个产品的成本包括四个部分： 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。 管理费用，包括管理成本和管理费用。 销售费用。 财务费用。做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。人力成本率=人力成本总额销售额100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知
25、道有效率是增加了还是降低了。第三讲 如何进行人力成本分析之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。一、人力资源效率的计算人力资源效率=当期平均在职人数当期总产出在这里，如何界定总产出的内涵？（一）总产出等于销售额吗如果总产出等于销售额，将得出什么结果？表 2-1 2007-2008 年总销售额如表 2-1，2007 年的时候有 30 个员工，销
26、售 A 设备 50 套，每套 10 万元；销售 B 设备 80 套，每套是 12 万元。2007 年一年的销售额是 1460 万元，如果除以 30 人的话，每个人的人均销售额是 48.67 万元。2008 年，同样是 30 个人，销售 A 设备 52 套，每套 8 万元；销售 B 设备 85 套，每套9 万元。2008 年一年的销售额是 1181 万元。除以 30 个人，人均销售额是 39.37 万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出 2008 年的人力资源效率比 2007 年低了的结论。这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦
27、，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？从上表数据来看，2007 年和 2008 年的销售量比较，2008 年更多，但是从总产出的角度看，却比 2007 年少，那么，如何保证 2008 年的人力资源效率不低于 2007 年呢？可以反过来算一下，按照这种算法，2008 年平均的人力资源效率是 39.37，2007 年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加
28、 2008 年的销售台数，这样才能与 2007 年获得同等的销售额。这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。如果想使 2008 年的人力资源效率起码达到 2007 年的 48.67，那么销售 A 设备 52 套、B 设备 85 套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由 2007 年的30 个人增加到 2008 年的 60 个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。（二）人力资源效率的提高比较人
29、力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：1从静态来比没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。2从动态来比【案例 1】在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子 1000 双，今年做 1200 双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨， 产品单价的降低，即便多做 20%的产量，总的销售额
30、还是降低的。怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如 C 产品，C 产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果 A 套价格从 10 万降到 8 万，再做 52 套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做 30 套。抽出力量来做 C 产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销
31、售额就可以提上去了。【案例 2】Windows 系统的发展过程很说明道理。Win95 在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的 补丁， 补了两年，顾客就埋怨补丁比 Win95 的程序还多， 结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就 继续用 Win95 打补丁。如此不断升级成 Win98，一直到 2000，到 XP正因为如此，比尔 盖茨可以退休了，微 软可以拿出钱来去抢占新的市场。一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10 年前是鞋子，10 年后还是鞋子，10 年前是服装，10 年后还是这个服
32、装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。（三）人均总产出等于利润吗利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。从人力成本和销售额关系上来
33、讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。【案例 3】有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额 2 个多亿，他入职两年来做了 8 个多亿，他入职的时候是 20 多万的年薪，现在是 30 多万的年薪，他为老板 带来了翻了 4 倍的 销售额，而工 资只涨了 50%，心里感到很不公平。专家分析：公司 2 个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是 20 万，但公司以后几年万一做到 1.8 个亿，公司也不会给他 18 万的年薪，所以，他的要求
34、是没有根据的。有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约） ，是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才
35、是法律上的真正平等。（四）如何衡量总产出怎样才能衡量总产出？总产出=单位的数量衡量的标准衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。表 2-2 不同行业的核心基数比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。如表 2-1，从做 A 设备 50 套到做 52 套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要 50 个工作日，52 套就比 50 套证明人均产出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上
36、都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。房地产行业就以单位面积来计算，2007 年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是 1.222.44 米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。二、如何分析人力资源的开发空间没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了 5000 元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，
