1、管理导航 企业目标管理手册 目标管理是在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。 目标管理（ Management by 0bjectives 缩写为 . MB0）是 . 20 世纪 . 50 年 代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与 管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自 参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员 工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖 励做到更客观、更合理，因而可以大大激 发员工为完成组织目标而努力。由 于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管
2、人员的管 理，所以被称为“管理中的管理”。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼 得 F德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自 我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的 目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行 领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有 特定的目标，则这个范 围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则 企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主 张在企业界和管理学界产生
3、了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大 的推动作用。 我国从 . 1978 年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这 种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层 层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。实践证明，这是一种有 效的科学管理方法。 一、目标管理的概念及特征 目标管理的 概念可以从以下几方面来理解： （ 1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制 定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总 目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至 每个员工的目标，用总目标指导分目标，用
4、分目标保证总目标，形成一个“目 标 手段”链。 （ 2）强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意 负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的 对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行 为的动机， 而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目 标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管 理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推 动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 （ 3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失 去控制是阻
5、碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛 盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气 一些。 去控制是阻碍大胆授 权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛 盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气 一些。 注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往 往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行 目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡 献大小如实地评价一个人。 目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工 在工作中的满足感。这对于调动员工积
6、极性，增强组织的凝聚力起到了很好 的作用。 综上所述，所谓目标管 理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形 势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层 层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证 措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依 据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在 工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 二、目标管理的优缺点 目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而 容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何 在。对组织内的成员，如缺
7、乏 明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的 成效。任何有组织的团体，长久以来已认清：为使集体工作具有成效，共同 的目标诚然不可缺。但是在人类历史上这是很奇怪的现象，只是近年少数优 异的经理人员了解到，如要使目标可行，必须使追求目标的人既清晰目标之 所在且可验收其成果。企业界、政府机构、大学、其他机构以及部门经理人 多年来一直满足于用一般名词来表达他们的目标。企业界常说他们的目标是 “生产优良的产品以赚取合理的利润并成为社区的良好市民。”大学可能说： “创新 知识及传播知识。”目标要是象这样，倘整个组织及成员皆不能了解 如何及是否达成时，则实际上的意义已荡然无存。 目
8、标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否则便成 为无意义的活动。亦即，在未来的某些时候，要人们能够知道目标是否已达 成。当然，对数量化的目标，如销售额或利润或每单位产品的工时等，验收 起来最简单；质的方面的目标亦非不能验收，如规定在一定日期要发展或设 置具有一定特质的专案计划等属此。 目标管理的优点 目标管理主要的优点是能改进管现。没有计划或没有成果导向的计划， 无法建立可评价及 可行动之目标；它强迫经理人员必须计划出成果，而不只 是在行动或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成 员为何，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在 内，以保证目标
9、的实现。 1.计划的有效工具 每位从事于实际工作的经理人员都了解目前的危机和灾难，这势必迫使他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人 们从事于计划的工作，显然是一件可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。 假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发 觉，目标不能 悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理 人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人 员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。 他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人 们从事于计划的工作，显然是一件
10、可喜的机会，目标管理制度正可用于此时。 假如将目标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发 觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理 人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协 助，更要能显出经理人 员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的贡献而得到的益处。 目标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确。目标务必符 合主要的成果领域，同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完 成某一新产品的销售目标时，应具有适当职权决定售价以吸引顾客。甚至要 确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。 目前目标管理的实施，往往会使我们发觉到组织的
11、缺陷。最常见之一是 组织一直没有运用授权的基本原则按所期待的成果来授权。如 . H0neywell 公 司总经理所说：“ H0neywell 必须考虑两个基本信条：分权管理使 . H0neywell 工作，而目标管理使分权（授权）成为可能。” 3.诱导工作执行 目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只 是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定目标 之下的成员。他们已参与目标的设定，有机会对计划参加意见，也知道自己 有做决策与运用资源的职权。 4.控制的最佳指南 长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取 得所需的情报。大部分的控制
12、制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报 而未 能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有 了衡量绩效之基准。 5.使管理绩效的评价成为可能 从经理人员实际从事的目标设定与完成情形，能够评价出经理人员的能 力。对经理人员的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观之判断与自我 好恶。此外评价经理人员尚可加入他们对其部属尽了多少的协助以及与部属 如何一起工作。 目标管理的缺点 世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先 天不足的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情 都一定要通过目标来管理。 1.目标难定 即使具有实际工作与合理的幅度，目标
13、的设定仍然困难。因为目标是为 未来而设定，而未来有其不可避免的不确定性，这致使不易设定有意义和可 行的目标。显然，任何计划，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而 不只是陈列工作等待办理。 如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困 难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在 . 1 年或 . 3 个月内可能完成某些 工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理 技术以判断合理可行的目标。 敏捷的主管既不希望设定容易达成 的目标，也不希望其部属因误失大部 分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成 . 3/4程度的目 标。 敏捷的主管既不希望
14、设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部 分目标而遭受挫折。也许最有用的原则，是部属大致上能完成 . 3/4程度的目 标。 目标趋向于短期 大部分的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于 . 1年， 常为 . 3 个月或比 . 3 个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际 工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法， 例如一家公司 对与本年度目标相同的项目坚持要设定长及 . 5 年的目标。其 实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。 3.过分强调目标的危险 目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他
15、方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额， 可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作 除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。 4. 精确绩效衡量不易 一项很大的美中不足是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因 为，经理人员在其本身无所作为之 下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦 可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销计划可能因大众嗜好的 改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。成本目标可能受到无法 控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的 成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起
16、等 极难评估。 三、目标管理推行的先天不足 目标管理哲学 目标管理的哲学来自以下有关人性的假设： （ 1）大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次 需求，这些需求对于已满足其生理与安 全需求的人正在引起更大激励作用。 （ 2）如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒 惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。 （ 3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识 的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。 （ 4）组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威 式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多
17、 创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。 （ 5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足 其高层次的需 求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确 的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很 多。 （ 6）个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人 自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气候。 （ 7）主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面 的成长如何。 推行步骤 推行步骤 1.属员的提议 第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提 出书
18、面说明，其中对如何衡量目标达成的程 度应详细说明。如此，属员对决 定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。 2. 上下协商 次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。 下面参考一份美国企业的目标说明书。 技术销售代表的具体目标 背景： 本地区以印州及依州为范围，拥有约 . 420 家在过去 . 3 年中往来的客户。 预计今年（ 1979）总销售额可达约 480 万元，其中约 40来自 . 4家主要客户， 估计今年内向我们订货一次或多次的客户共有 . 310 家。本地区销售的主要产 品为 . DMT、 RDP及硫酸，主要供 塑胶工业之用。 1979 年销售目标： 本地
19、区明年全年 . 12 个月的生产总值应达约 . 540 万元。 1980 年 . Marshall Greenbaum 的具体目标： （ 1）为 . DMT、 RDP 争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。 当本年首次订购 . DMT 及 . RDP 的新客户数达到 . 5 家时，此一目标即谓达成。 （ 2）改善我们给与 4 大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家 重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此 . 4 家客户中的 . 2家规划实验 室专案计划时，此一目标即谓 达成。 （ 3）在以往 . 3 年内未向我们采购的公司，约有 . 75 家之多，扩展并改善 与各家间的业务关系。若能为其中 . 10 家公司对采购抉择有发言地位的 . 15 位 高级主管做了些义务性服务，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。 （ 4）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与 4 大客户以外的顾客为
