1、带你深度剖析继任体系（精华版） 前言 继任体系在整个人力资源体系中扮演非常重要的角色，能帮企业培养人才、为企业源源不断的输送人才。继任体系缺乏计划性、系统性，从某种程度上已经开始阻碍业务的进一步发展。所谓继任发展计划，就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建优秀的人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，建立继任发展体系能确保其随时有一支后备的人才梯队，确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补空缺职位的周期，不断满足将来的业务需要。 继任发展体系的目的： 1、 创建内 部优秀的人才库，培养更多企业“将来的”高管人才。 2、引导高管运用规范化的方法盘点和
2、评估。 3、提升组织“职业发展”竞争力。 4、确保管理层连续性，缩短职位空缺周期。 5、为员工提供组织内部发展机会、挖掘潜力、搭建发展体系。 6、保持核心员工忠诚度、提升组织绩效。 一、明确关键职位和能力 筛选关键岗位 第一步即要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，以确保合适的人在合适的位置上做对的事。 关键岗位通常有如下几 个参考标准： A、 组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用。 B、 关注未来 3-5 年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位。 C、 具备特殊技能，培养周
3、期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大。 D、 较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。一般而言，这些职位在企业均属于中高管理层或专业技术岗位。 梳理关键岗位和能力模型 不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力和及时水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略的导向的企业，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发 及产品领先市场的能力，其关键职位也主要集中在研发和销售部门等。因此确立关键岗位识别核心人才首要明确企业战略和核心能力要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人的要求。 二、评估和确定储备候选人 盘点现任者和差异分析 继任需
4、求要从数量和质量两个方面来确定，在数量方面，评估企业现有继任候选人的需要量，现有量，短缺量；在质量方面评估，继任候选人的素质现状。关键职位的现任者与职位能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作和结果以及能力模型。 A、 对最佳者，应该考虑加快对该岗位的继任计划。 B、 对中坚力量者，应给予针对性培训，帮助进一步提升业绩和能力水平。 C、 对表现尚可者，应保留原位，帮其提高能力和业绩水平。 D、 对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰。 评估候选人 根据员工的绩效评估结果，结合各直线经理推荐高潜员工，确定进入人才库的名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以
5、便清楚了解员工的能力、行为、潜力、业绩。一般来讲尽量选择有相关经验的岗位，人数应是最终选定储备目标的 2-3 倍。 三、确定候选人的发展计划 储备人 才的名单和方向明确后，企业就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。为了促进其发展，还需要为他指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人的发展建议等。常用的培训方法：在职训练；跟随训练；跨职轮岗 /转职；项目训练；公司组织课堂培训；导师指导； 360 度反馈；参加 MBA 课程 /外部培训机构举办的管理课程等等。 在制定候选人的发展计划中，常常会出现，候选人发展过程无跟踪，无记录，无人辅导，无目标，成本过高，脱离企业实践，因此需要控制关键的四个方面：管理者要以人才发展为己任；候选人个人发展动机需要 关注；候选人的发展要以制度和流程为保障。 总结 继任体系是一项长期的工作，既涉及到 HR部门、公司管理层、用人部门管理人员以培养人员的需要密切合作，还须建立规范、稳定的流程。搭建继任发展体系，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人能够持续的成长，这一机制不是为了行成综合交错的接班人树图，而是行成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
