1、 专业人力资源工作者的工具 一、 组织战略、决策类管理工具 1、战略框架 公司层战略框架 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵 （ 1）总战略 框架 稳定性 稳定性战略 (Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 增 长 增长战 略 (Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和
2、更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。 收 缩 收缩战略 (Retrenchment strategy) 减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司 通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼 -柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司 (Union Carbide)等。 组 合 组合战略 (Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而
3、另一种事业可能实行转包战略。 1992 年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 （ 2）公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩 阵。该方法是由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group,BCG)于 70 年代初期开发的。 这种方法将组织的每一个战略事业单位 (SBUs)标在一种 2 维的矩阵上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。 BCG 矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。
4、说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。 BCG 矩阵区分出 4 种业务组合。 （ 1）问题儿童 (问题产品、 problem child) 亦称为野猫 (wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 （ 2）明日之星 (明星产品、 star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下
5、资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远 的利益。 （ 3）摇钱树 (金牛产品、 cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。 （ 4）落水狗 (瘦狗产品、 dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。 对理解 BCG 矩阵 来说，重要的是假定在累积学习
6、曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降 20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必 要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长
7、率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题 这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。 2、战略实施的模式 战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： （ 1）指挥型。在这种模式里 ，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问
8、题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。 （ 2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理 人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局
9、限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。 （ 3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加
10、以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺 陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。 （ 4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设
11、计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过 较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外
12、界的新生事物。 （ 5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面 对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有
13、机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。 专业人力资源工作者的工具（二） 一、 组织战略、决策类管理工具 3、战略管理 战略管理的益处 战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两 个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一
14、般可以提供如下益处： 1、使人们认识、重视和利用机会 2、使人们客观的看待管理问题 3、加强对业务活动的协调和控制 4、将不利条件和变化的作用减至最小 5、使重要决策更好的支持 已建立的目标 6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标 7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策 8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 9、将个人的行为集合为整体的努力 10、为明确个人的责任提供了基础 11、鼓励前瞻式思维 12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度 13、鼓励对变化采取积极的态度 14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于
15、 制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。 “战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的 “所有者 “。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。 进行有效战略管理的准则 战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管理的准则包括： 1、要使战略管理过程尽可能简化和非程序化 2、要消除过于专业和神秘的计划术语 3、战略管理过程
16、是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统 4、为避免程序化行为，要对任务分配、团队成员 、会议形式及计划日程进行变动 5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性 6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划 7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 8、要接受坏消息 9、要建立一种 可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化 10、不要只是让 “技术专家 “来共同选择战略管理过程 11、强调它是一个学习与行动的过程 12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 13、思想的开放 总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的
17、态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅 倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。 战略管理过程中容易出现的错误 进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对
18、于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下： 1、利用战略规划获得决策与资源控制 权 2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作 5、最高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定 6、最高管理者不积极支持战略管理的制定 7、不能以计划作为衡量绩效的标准 8、让 “计划员 “而不是所有管理者进行战略规划 9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 10、未能创造支持变革的合作环境 11、将规划看作 是不必要和不重要的 12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 13、战略规划
19、的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性 进行战略管理研究的主要工作 一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确 “我们的业务是什么 “这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。 二、制定目标与任务陈述的目的 1、保证整个企业经营目的的一致性 2、为配置企业资源提 供基础或环境 3、建立统一的企业风气或环境 4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动 5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务 6、使企业的经营目的具体
20、化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制 7、调节分歧 三、企业任务陈述的特性 1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。 2、 用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。 3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 四、任务陈述的要素 1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长
21、和良好的财务状况？ 5、观念：公 司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？ 五、外部分析 外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。 外部分析的目的在于确认有限的可以使企 业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察 5 个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；
22、政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST 矩阵和波特的 5 种竞争力量模型对这 5 方面的分析，确定外部关键影响因素。 关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是： 政治环境 1、城市规划 2、物流政策 3、政府指导与管理力度 4、环境保护 5、税收 6、与政府关系 7、政府预算规模 8、政府财政与货币政策的变化 9、石油、货币及劳力市场变动 经济环境 1、 GDP 水平 2、主要产业结构
23、3、重点企业状况 4、商品集散规模 5、物流费用支出 6、生产要素的成本构成 7、贷款的易得性 8、规模经济 9、利率状况 10、对不同类别产品与服务需求的转变 11、消费模式 12、经济状况 社会文化环境 1、收入分配 2、生活方式的改变 3、受教育水平 4、区域文化活动 5、交通状况 6、零售、制造、服务业布局状况 7、污染控制 技术环境 1、物流新技术开发及应用情况 2、企业信息化水平 竞争状况 1、主要竞争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争 者的目标和战略是什么 3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 4、主要竞
24、争者对本企业各种战略的承受能力如何 5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何 6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排 序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 10、本产业与供应商和分销商的关系如何 11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定
25、回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 企业管理 1、公司是否使用战略管理理论 2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传 3、各层管理人员是否都有效制定计划 4、管理者是否很好的进行了授权 5、企业的组织结构是否适当 6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 7、员工士气是否高昂 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 1、是否对市场进行了细分 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是否在扩大 4、目前地分销渠道是否可靠和经济 5、企业是否拥有有效 的销售组织 6、公司是否进行市场调研 7、产品质量和用户服务是否良好 8、公
26、司的产品和服务的定价是否适当 9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 10、市场营销计划和预算是否有效？ 11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计 1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么 2、是否可以筹集到所需要的短期资金 3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 4、是否 有足够的流动资金 5、企业的资金预算程序是否有效 6、企业的股息分配政策是否合理 7、与投资者和股东是否有良好的关系 8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作 1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理 2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 3、库存
27、控制政策与程序是否有效 4、质量控制政策与程序是否有效 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 6、企业是否拥有足够的技术能力 企业研发 1、公司是否拥有充足的研发设施 2、利用外部研究与开发公司是否经济 3、企业的研究开发人员是否胜任 4、研究与开发资源是否得到有效配置 5、是否有足够的管理信息与计算机系统 6、研发部门与其它部门的沟通是否有效 7、当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统 1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 3、信息系统中的数据是否 定期更新 4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 5、是否有进入企
28、业信息系统的有效口令 6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 7、信息系统是否便于使用 8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训 10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取 的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为 2-5 年。 目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多
29、元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个层次，包括公司、分部 和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟 D 利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层
30、次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占 75% 年度目标占 25% 分公司级 长期目标占 50% 年度目标占 50% 功能部门级 长期 目标占 25% 年度目标占 75% 明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设
31、计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。 没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。 战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法： 靠外推法进行管理 -坚持 “如果不出事，就不要去改变它 “。 靠危机进行管理 -基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。 靠主观 意愿进行管理 -“做你自己的事，你知道如何能做的更好 “。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划。 靠希望进行管理 -依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。 战略制定主要阶段 战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成
