1、第一章 人力资源管理概述1.1 人力资源的含义、目标、认识、任务含义：泛指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，是处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。目标：人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。 （1 ）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；（2 ）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3 ）维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。认识（十六字方针）：1.能上能下：能和上层很好的沟通，又能和下层打成一片；2.能内能外：即是 HR 实务操作的高手，又能看到人力资源
2、管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题；3.能前能后：出现问题冲在前面，更多的时候甘于做幕后英雄；4.能软能硬：坚持原则与灵活应变的巧妙应用。信息为先；现金为王；成本为重；坦诚为本任务：1.制订人力资源规划2.人力资源成本会计工作3.岗位分析和设计4.人力资源招聘与选拔5.雇佣管理与劳动关系6.岗前教育和培训7.绩效考核8.员工职业生涯发展9.员工工资与福利保障设计10.人事档案管理。第二章 战略人力资源管理2.1 人力资源管理的基本思想人力资源管理的基本思想是“把人视作企业的一种关键资源”尊重知识、尊重人才大公无私、任人唯贤按“四化”标准选择干部重视教育，提高全民素质2.2 人力
3、资源管理的影响因素有哪些影响主要分为外部环境和内部环境两方面外部环境的影响因素是：（1 ）法律和法规：其影响表现：反就业歧视影响雇员的性别、年龄及身体缺陷歧视；薪酬法影响工资、工作日、失业率和其它类似条件；福利发影响养老金和退休（2 ）经济和技术变化：主要影响人力资源管理政策（3 ）全球竞争的影响：彻底改变了市场竞争的边界，使各企业要努力提高生产率、降低劳动成本，增强自身竞争力（4 ）高质量劳动力的短缺：（5 ）临时劳动大军的增长（6 ）员工工作与家庭的平衡内部影响因素是：（1 ） 公司的战略与发展阶段 1.组织战略目标 2.发展阶段（2 ）组织文化 （3 ）工作性质2.3 人力资源基本理论需
4、要层次理论：美国心理学家马斯洛 1943 年提出的一种关于人的需要结构的理论。（1 ）需要层次理论的两个基本假设1、人主要是受满足某种需要的欲望所驱使的需求动物。人类的需要是无止境的，当个人满足一种需求之后，就会产生另一种需求。2、人类所追求的需要具有普遍性，这些需要有层次之分。（2 ）需要层次理论的五个层次1、生理需要。2、安全需要。3、归属和爱的需要。4、尊重需要。5、自我实现的需要。双因素理论美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，又叫激励保健理论 。（1 ）保健因素和激励因素 （2 ）双因素激励理论的意义 利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励
5、因素才会增加员工的工作满意感。期望理论北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于 1964 年提出（1 ）弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要 而在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系： 1、努力和绩效的关系。2、绩效与奖励关系。3、奖励和个人需要关系。公平理论美国行为科学家斯塔西亚当斯提出的一种激励理论（一）公平理论公式 1、横向比较 2、纵向比较（二）影响公平感的因素1、个人的主观判断。2、个人所持的公平标准。3、绩效的评定。4、评定人。第三章 工作分析与工作设计3.1 岗位评价的方法有几种？优缺点？（选、判）职位评价是为组织制定职位结构
6、而确定每个职位相对价值的过程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。序列法序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。序列法简便易行、 节约职位评价成本、便于向员工解释。但是采用序列法主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响序列法通常适用于生产单一、岗位较少的中小型企业。职位分类法职位分类法是在职位等级的数目和说明准备好后，把所有职位划入适当的等级。职位分类法对管理人员和雇员更多是从职位等级考虑问题，人事管理和工资管理相对容易。但是采用职位分类法编写职位等级说明比较困难、对多职位确定登记比较困难，确定职位的等级受主观因素干扰影响较大。职位
7、分类法通常适用于组织中存在大量类似工作、可将各种工作纳入到一个体系内的大规模企业。因素比较法因素比较法通常先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法应用广泛、评价标准明确，突出优点是直接把等级转化为货币价值。但是采用因素比较法进行职位评价没有明确原则指导其评价行为，过多依靠人为评判，关键工作选取没有明确的理论基础，只能依赖人为评判。因素比较法适用于劳动力市场情况相对稳定、规模较大的企业。要素计点法要素计点法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因
8、素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。要素计点法通俗易推广、有很强的适应性，利于按组织变化进行动态分析与管理，能有效传达组织认为有价值的因素。但是耗费大量的时间和成本，缺乏对评价要素选择的明确原则，而且操作复杂、企业与员工沟通困难。要素计点法适用于大规模的企业中的管理类工作的评价。3.2 工作分析的目的和作用？工作分析是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的活动。目的：1.为空缺岗位招聘员工2.确定绩效考核的标准3.确定薪酬体系4.培训与开发作用：编制人力计划、聘请人才、核定工资等级、训练发展人员、考
9、评人员绩效、把所有的工作落到人头3.3 工作设计的方法和程序？方法1.工作专业化2.工作轮换制与工作扩大化3.现代工作制设计方法程序1、准备阶段：了解基本信息，制定工作计划 2、调查阶段:解决工作信息的收集问题3、分析阶段:信息分析和综合活动4、完成阶段：如何用书面文件形式表达分析结果的问题。分析结果的主要表达方式是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 。工作分析的方法（一）面谈法（二）观察法（三）问卷法（四）现场工作日志法（五）典型事例法第四章 人力资源规划 4.1 人力资源规划可大体分为哪些方面？每一方面做的工作是哪些？（选、判）总体规划：陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标
10、。明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，建立与总体规划相适应的人力资源文化配备计划：人员配置计划阐述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等退休解聘计划：编制退休政策及解聘程序补充计划：主要制定人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等培训开发计划：应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，确定专业人员培训计划，部门培训计划，一般人员培训计划职业计划：企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，给与员工组织上的支持，提供职业生涯规划的工具和信息的支持绩效计划：根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。绩效考核计
11、划做出来以后，要相应制定有关考核办法薪酬福利计划：构建全面的薪酬体系，解决福利和其他薪酬问题，评估绩效和提供反馈劳动关系计划：制定降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满，使员工参与管理，加强与员工沟通的计划人力资源预算：编写人力资源部费用预算。 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算4.2 人力资源规划在整个人力资源工作中的地位。计划是人力资源管理的基础性工作；计划不是反对变化，是预测变化、应对变化；人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。4.3 人力资源成本控制的法则科学管理原则：即在人力资源成本管理的过程中，遵循事物发展的规律，尤其是经济活动规律及市场规律
12、，采用科学的管理方法，尽量减少主观因素的影响人本管理原则：体现“以人为本”的管理理念，成本管理过程中不能违背人力资源管理的规律，体现人力资源成本管理和传统产品成本管理的区别成本效益性原则：“成本效益型”是衡量所有的成本支出是否具有意义的标准，成本管理中的一切管理活动主要以此为原则，制定考核控制等指标时，也要满足这一原则 全面管理原则：成本管理要贯穿人力资源管理的全过程、设计人力资源管理的各个方面例外管理原则：对一些特殊情况要采取特殊的办法 4.4 编制人力资源规划的法则是什么？适应环境原则人力保障原则共同发展原则功能系统原则适度流动原则充分考虑内部、外部环境的变化确保企业的人力资源保障使企业和
13、员工都得到长期的利益4.5 人力资源供需预测的内部需求预测、外部工作预测以及如何实现二者的平衡？每个阶段的工作是什么？企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式, 即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、
14、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸
15、引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。1 人力供给与人力需求的平衡企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等
16、。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任
17、计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。2 专项人力资源计划间的平衡企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。3 组织需要与个人需要的平衡组织的需要和个人需要
18、是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施，人力资源需求预测阶段的工作程序（1 ） 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置（2 ） 进行人力资源盘点，统计处人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求（3 ） 将上述统计结果与部门管理者进行讨论、修正并得出现实的人力资源需求量（4 ） 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出未来的人员流失状况（5 ） 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位数量，得出未来人力资源需求量（6 ） 将现实人力资源需求量、未来的人员
19、流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测人力资源供给预测的步骤（1 ） 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状（2 ） 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例（3 ） 向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（4 ） 将上述所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测（5 ） 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） ，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测（6 ） 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测第五章 招聘5.1 招聘的主要工作确定招聘途径与对象发布招聘
20、信息工作申请表的设计与使用人员选拔与测评结果评估5.2 招聘主要程序1.组建招聘团队；2.确定招募渠道；3.制定招聘简章；4.发布招聘信息；5.申请表、履历表的填写与审查；6.笔试；7.初步面试；8.正式测试；9.诊断性面试；10.增信；11.体检；12.聘用决策5.3 选拔主要程序审查申请表笔试面试测评；5.4 招聘方法，渠道，及各渠道的优缺点招聘方法：内部：1.内部提升 2.工作调换 3.工作轮换 4.反聘；外部：1.招聘广告；2. 人才市场；3.校园招聘；4.专业人才机构招聘 5.员工推荐招聘渠道：（1 ）内部招聘优点：可更准确地判断员工能力，降低招募成本和风险，成功概率高；可提高员工士
21、气，充分利用内部资源；缺点：容易形成思维定势，缺乏创新，容易形成裙带关系，不利于管理，可供选择对象较少（2 ）外部招聘优点：1.为企业带来新生力量。2.有利于缓解企业内部紧张的竞争气氛。3. 广泛的人才来源，使企业招聘到一流的人才。4.从外部招聘有经验的合适人才，可以为企业节省培训开支，并且可以及时承担空缺职位的工作。缺点：1.外聘人员可能对企业的流程不熟悉，需要有一个了解熟悉的过程。2. 如果企业没有及时发现并任用企业内部有能力的员工，有可能对员工的积极性造成打击，甚至发生人员流失的现象。3.企业对外聘人员的情况了解不够全面。由于对应聘人员的实际情况缺乏了解，可能失去客观评价。5.5 招聘评
22、估有哪些指标（选、判）招聘成本评估：1.招聘单价=招聘总费用录用总人数（主要指标） 2.招募成本效用= 应聘人数 招募期间的费用3.选拔成本效用= 被选中人数 选拔期间的费用4.人员录用效用= 正式录用的人数 录用期间的费用5.招聘总费用= 招聘费用+ 考评费用+录用费用+安置费用录用人员评估：1.应聘率=应聘人数计划招聘人数100% 2.录用率=录用人数 应聘人数 100%3.完成率=录用人数 计划招聘人数 100% 4.到位率=到职人数 录用人数 100%5.6 选拔的方法及其适用情况笔试。笔试内容往往具有通用性，不受应聘人员数量和应聘时间的限制，对应聘者来说是相对公平的一种测试方式，是用
23、人单位对求职者的专业知识以及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试。申请表和简历。由人力资源部通过审阅应聘者的个人简历或申请表进行。面试体检测评增信：背景调查第六章 培训与开发6.1 培训的作用？补偿作用企业培训有支持经营机能的补偿作用。企业内“文化”育成的目的是为了实现企业经营战略。由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要的。保持企业竞争力的重要手段高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。提高生产力员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需
24、工作时间，从而降低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。6.2 如何保证培训的效果（效果的评估怎么评估，效果的保证怎么保证）？培训效果评价的方法1、反应评估：问卷调查2、学习评估（1 ）书面测验（2）模拟情境（3）操作测验（4 ）学前/后比较3、行为评估（1 ）课前/后问卷调查（2）360 度管理能力评估4、组织效益评估：培训前后对照为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。 1、培训前评价。2、培训过程中评价。3、培训后评价。培训效果反馈企业
25、培训组织者必须将培训效果评价结果及时反馈给企业决策层，这不但直接关系到企业未来培训计划的制定和实施，进一步提升培训管理的水平。1、为后续培训提供参考依据。2、作为绩效考核的一个指标。3、作为提拔任用的部分依据。6.3 培训目标的制定？知识目标。即员工参与培训后应具备的知识和能力。行为目标。员工在参与培训后在以后工作中应表现出的行为。结果目标。即通过培训组织要获得的最终结果。 例如：知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高6.4 培训需求分析怎么进行？（分几个层次，每个层次有什么内容）组织层面分析 （1 ）组织目标分
26、析（2 ）组织资源分析（3 ）组织环境分析（4 ）组织人员整体素质分析 1.员工所受教育水平2.专业结构分析 3.年龄结构 4.性格结构职务层面分析 （1 ） 1.员工所在岗位的工作特征分析 2.一般工作内容分析 3.工作的复杂程度分析 4.工作任务的饱和度分析 5.所在岗位的发展趋势的变化 6.管理权限分析 7.岗位任职资格分析（2 ）员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析员工个人层面分析（1 ）员工所具备的知识和技能（2 ）员工个人的态度和职业素养6.5 培训的方法及适用情况？讲授法讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的
27、重要观念与特定知识。 优点：运用方便，经济高效；系统地接受新知识；易于掌握进度，加深理解难度大的内容。 缺点：易受培训师讲授的水平影响；缺乏教师和学员间的交流和反馈，学过的知识不易被巩固。案例研究法案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致。优点：参与性强；有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学。 缺点：所运用案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要。研讨法每次讨论要建立明确的目标；受训人员对讨论的问题感兴趣。 优点：有助于激发学习兴趣；有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。缺点：运
28、用研讨法时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。工作轮换法考虑培训对象的个人能力；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果。 优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。 缺点：运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通
29、才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。角色扮演法事先准备好材料以及一些必要的场景工具；结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢；针对各演示者存在的问题进行分析和评论。优点：采用角色扮演法学员参与性强，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；可以学习各种交流技能；可以及时认识自身存在的问题并进行改正。 缺点：角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。提升提升分有计划的提升和临时性提升两种方式。拓展训练拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进
30、取的态度，培养团队精神等。行为模拟法适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。第七章 绩效评估与管理7.1 员工考核定义、原则、程序、目的定义：绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地，进行考察分析评估与传递的过程。原则：1、适应性原则2、成本优选原则3、考评方法的高信度和高效度原则信度：指测评的可靠程度，一致性、再现性与稳定性 效度：指一个测评对所要测定的东西能确实地测定到什么程度4、易于操作原则5、制度保障原则程序：1、考核者的选择与培训；2、考核资料与情报的收集和整理；3、员工自评与他评；4、考评结果的审核；5、考评面谈；6、考评结果的运用。目的：（1）发掘与有效利用员工的能力； （2 ）通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。7.2 绩效考评与绩效管理区别
