1、 一个民营企业老总的历史我给大家讲述一个民资老总的经历，希望大家理性看待国有企业领导人。 W 总，本科学历。原先在国有一家造船厂担任厂长助理。以不到 30 岁的年纪可以到这个职位，可见是有一定能力的。但是他深深感觉到，中国的国有企业缺乏活力，缺乏竞争力，暮气沉沉，也限制了它自身才能的发挥。1990 年，他应聘到一家合资公司 H公司，成为副总经理。 他到了 H 公司后，发现公司亏损的主要原因是成本高昂。H 公司是航运公司。成本主要集中在修理船舶。当时他们使用的是中国最先进的高速客轮技术（如果对国内航运界了解的人可能立刻就知道本文说的是哪个公司哪个 W 总） ，但是与这艘高度自动化的现代船机相配套
2、的却是文化水平，操作水平都很低的船员，因此频繁造成机务事故。年开航时间仅有 220 天，修理成本惊人。 W 总是船舶专业本科出身，又在船厂干了很久，很快就摸熟了船机特性和修理窍门。在它的管理下，开航时间从 220 天上升到280，仅此营收就增加了 1/3。 另外一方面，他又使用各种措施降低成本。以船舶修理为例，以往都是到大船厂修理，使用外方控制的昂贵备件。费用高昂。他租用小船长的船坞，从江南大船厂邀请高级技工来修理，对于技工来说，事实上是捞外快。从新加坡购买比较便宜的通用部件。还采取了广告宣传手段。在他任职的当年就实现大幅度的扭亏为盈。 可是他和公司总经理的矛盾却大幅度激化，这个总经理是通过关
3、系进来的，不懂技术也不懂管理。本来 w 总希望他尸位素餐，安稳拿工资大家相安无事。他却兴风作浪，后来更指使人写了一封举报信诬蔑 W 总的生活作风等问题。 上面对 W 进行了 2 个月的审查，发现纯属子虚乌有。在 w 离职的这段时间，总经理却把所有 W 制定的好的措施改弦易辙，导致公司财政迅速恶化，他见情况不妙，就离职了。 w 重新回到岗位，重新整顿了公司管理。同时开始资产运作，他通过各种途径得知，N 国经济开发署有一笔资金指定要贷给第三世界国家（当时中国还算第三世界国家） 。于是他紧急联系，在中国解除第三世界国家身份前的 20 分钟（除夕夜 11 点 40 分双方签字获得了这笔贷款。 有了这笔
4、贷款，H 公司资产发展速度大大加快。船的数量增加到 4 艘。而且盈利能力也加强了。为了向产业琏上下游以及横向延伸。他向 N 市经济开发区总公司（以公司面目出现的国有资产的管理机构，事实上是政府管理机构）建议成立 H 集团，H 集团是以 H 公司为核心，配套以各种纵向相关产业的集团。除了 H 公司以外，有壳牌润滑油总代理，广告公司，客运站，配件公司等，他们既是 H 公司的配套企业，又可以独立盈利。总公司答应的很爽快，但事实上所有其它配套公司的启动资金都是 H 公司出的。 没想到的是，这一系列在当时最先进的管理动作，却导致了w 总被解雇的命运。 首先发难的是外资方面。当时 W 总利用 H 集团的的
5、配套公司，采取了当时国内没有多少人了解“蜜罐机制” ，也就是利用配套公司和 H 公司的业务往来，调节利润在 H 公司和其他公司的流动。在 H 公司利润高的年份，通过提高关联业务报价的形式，将利润转移到其他公司，在利润较低的年份，反向操作使利润集中回来。这本来是非常先进的举措，可以合法避税和提高国资的控制力。但是外资公司是不满的，因为当时集团其他公司是总公司所有，也就是国资方面，这将削弱外资的控制力。当时外方的评价是“w 是在作中方的总经理，不是合资公司的总经理” 。从中受益的国资方居然也同样对 w 总不满。原因是这些配套公司的管理职位，都被总公司照顾给了亲属，W 总让要求在业务上进行配合，这本
6、来是成立这些公司的初衷。没想到他们反过来将 h 总视为眼中钉肉中刺。两方面夹攻，终于总公司免去了他 H 公司经理的职务。他维护的是国有资产的利益，却被管理国有资产的官僚抛弃了。 总公司尽管免去了他 H 公司经理的职务，但深知他的能力，在那之后的几年里，他被作为总公司挽回国资的救命稻草，作为公派干部被空降到各个濒临倒闭严重亏损的国有公司，扭亏为盈。在几年内辗转于各个亏损的公司，来的时候都濒临倒闭，被调离的时候虽不说欣欣向荣，但是基本都能自给自足维持运转。而且，为了说动他调到严重亏损企业，总公司曾经多次承诺在他到任后给予贷款，但最后在他到任后都以种种理由赖掉了。大家可以算笔经济帐，W 保证高息按期
7、还款，而且贷款救活的是国有自己的公司，这样划算的生意都不作，何其令人寒心。在这几年间，有不少民营公司都以月薪 3 万以上加分红的待遇挖他，都被他拒绝了，而他在国有公司的待遇，不过 5000 元月薪加上两三千的通讯，交通补贴。 在他离开 H 公司的这段时间，H 公司的财政状况也在恶化。特别是他们的主营航线已经在陆路通了高速公路，情况更加雪上加霜。到了 2001 年已经到了资不抵债的边缘。员工发不出工资，公司卖一部车，发一个月工资，这些车都是 W 在任时购下的。而眼前迫在眉睫的，却是即将到期的 250 万美元的贷款。在这种情况下，H 公司员工进行投票，无反对无弃权赞成将 W 请回公司。向市政府联名
8、写信要求他回来。在这种情况下，w 于 2001 年左右被调回 H 公司。 这个时候，由于 H 公司长期亏损，国资方和外资方都把股份质押给了债权方。为了扭亏为盈，w 去求总公司，明确指出如果没有进一步贷款保持现有规模扭亏为盈是不可能的，而如果不能保持规模，那么盈利速度就不可能快，盈利速度不快就不可能作为筹码要求延长还贷期限，那么公司只可能被破产清算。损失只会更大，但是总公司已经将所有股份抵押给了债权方，明确了自己抽身事外的态度。在这种情况下，W 明确表示，解决 H 公司以后，就与总公司没有任何关系。总公司答应了。 w 将一艘船从南方的 N 市-航线（有高速公路竞争）调往北方的 w 市D 市航线。
9、这个战略举措一下子改善了 H 公司财务状况，维持了公司的运转和职工生计。接下来着手解决欠款问题。 次年恰好 N 国首相访华，N 国经济开发署随团到中国理清欠款问题。W 与外方谈判。说你们有两条路，一个是要求破产清算，但这样你们什么都得不到，因为公司资产恐怕还不够偿还债务，遣散员工的。而且作为你们开发署的一个贷款项目，最终以破产告终，相信你们也不想看到。另一个，我动员职工以合理的价格买断所有债权，但价格绝对不可能是 250 万美元了。经过 w 和外方艰难的谈判，最终以 30 万美元告终，这基本也是那四艘船折旧后残余价格的总和。 w 与职工出资 400 万人民币左右，他个人出资 64 万人民币。这
10、笔钱除了他抵押房子之外，还有不少向亲戚的借款。解决了所有欠款之后。他到交通部批下了几条他早已看中的航线。将另外两艘船调往那边开航。很快他找到买家，将两艘船先后与航线一起卖掉了，共作价约 1000 万元！大家知道。船本身在折旧以后，是不值什么钱的，但是和航线结合的时候，就成为了一项经营性资产。船就不仅仅值他本身的价钱，还会连带上盈利前景。价值大幅增加。由于船数从 4 条精简到 1 条（还有一艘报废） ，公司规模也要大幅缩减。2003 年底，进行了股权回购，以当初股东投资额两倍溢价回购股份。兼买断工龄。绝大多数职工获得了一转手一倍的利润，欢天喜地地回家去了。而 w 重新从 128 万元中取出100
11、 余万元和另外 3 个股东投入公司，成为控股的大股东。购买了 1 条新船。目前公司注册资金达到 3200 万人民币。 回顾这几年的历史，W 表示。如果不是国资方官僚主义的作派几次伤他的心。他不会自己出来的。 最近，国家发布命令，国资老总的工资不得超过职工的 14 倍。我想说的是，真正有能力，能领导企业欣欣向荣的老总，不要说14 倍工资，就是 40 倍，140 倍，也是合理的。限制企业老总工资，只会使国有企业里优秀的管理人才流失到外资企业，名营企业。而对于无能的老总，别说 14 倍的工资，就是 4 倍，1 倍的工资，又能挽回他的无能给国家带来的损失么？更何况，一个贪婪的主管灰色收入何止工资 100 倍？所以说，限制老总工资，是一个愚蠢的决策。上不能激励人才，下不能惩治贪恶。国有企业最需要的，是彻底市场化，经营决策市场化，管理市场化。对于高官的待遇也当然应该服从市场经济的实际。 特别是要给优秀人才以施展的空间。去除官僚主义，宗派主义，防止外行领导内行和短视之见。否则， “庸才驱逐人才” 。国有企业至会向张之洞办的铁厂一样，成为吞噬人民财产的无底洞！
