1、 生产与运作管理1、 服务业与制造业的区别：制造业 服务业产品是有形的、耐久的产品可储存顾客与生产系统极少接触响应顾客需求周期较长可服务于地区、全国及至国际市场设施规模较大质量易于度量 产品无形、不可触、不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期很短主要服务于有限区域范围内设施规模较小质量不易度量 2、现代企业环境的特征：（1）市场需求多样化、买方市场、产品生命周期缩短；（2）技术新技术不断出现；（3）竞争竞争方式和种类越来越多；（4）全球化信息技术、技术进步带业企业环境和经营方式的空前变化。 3、 服务运作管理的特点：（1）运营的基本组织方式不同。 （2）产品和运营系统的设计方
2、式不同。（3）库存在调节供需矛盾中的作用不同（4）顾客在运营过程中的作用不同（5）不同职能之间的界限划分不同（6）需求的地点相关特性（7）无形性的相关影响 4、生产运作战略制定的影响因素： （1）市场需求及其变化（产品决策适应市场需求变化（2）技术进步（影响到新产品和新服务，生产方法、生产工艺、业务组织方式） ；（3）供应市场（如原材料市场、劳动力市场、外构件供应市场） ；（4）企业整体经营目标与各部门职能战略。5、开发新产品考虑条件：1.市场条件（新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场中的竞争能力）关系到未来的营业额；2.生产运作条件（技术可行性、与现有工艺
3、的相似性、企业人员及设备能力、物料供应商情况）决定生产成本；3.财务条件（新产品开发、生产所需要的投资、其风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期的长短等）综合前两者。4.环境与社会伦理6、分级加权法：使用分级加权法时，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分总计得出一个方案的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法打分，最后可通过每个方案得分的高低来评价其好坏。7、成本效益法： 全部生产成本=全部销售收入 PQ=F+CQ Q=F/（P-C ）8、竞争重点项目 内容 成本 1 低成本
4、； 质量 2 高设计质量； 3 恒定的质量； 时间 4 快速交货；5 按时交货； 6 新产品开发速度； 柔性（应变能力） 7 顾客化产品与服务；8 产量柔性。 9、竞争重点的转移和改变 在下述三种情况下，企业的竞争优势有可能改变甚至丧失：（1）生产运作重点不能随竞争环境变化；（2）新添附加目标；（3）新产品/新性能（增加） 。 生产运作战略应该尽量保持竞争重点的相对稳定性，同时将竞争重点的重新审视、改变、确定作为一项经常性的工作。10、纵向集成的优缺点：优点：与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可能降低；在向后集成的情况下，能够降低供应
5、风险；在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库存水平；有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者要想加入所需的投资也越高。缺点：因为所跨越的供应链环节较多，所需投资也越多，要想退出或转换就越难，这容易导致资源柔性的降低；各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而限制生产运作能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的收益；如果不同阶段的生产运作内容差别较大，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法，特别是向后集成时。11、竞争项目内容项目 内容 成本 1 低成本； 质量 2 高设计质量 3 恒定的质量；时间 4 快速交货；5 按时交
6、货； 6 新产品开发速度； 柔性（应变能力） 7 顾客化产品与服务；8 产量柔性。 12、串行工程和并行工程的比较：产品设计的新方法：并行工程 传统方式：串行工程并行工程：是指产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。串行工程-“成本加法” 并行工程-“价格减法”13、产品设计与制造工艺设计的结合-DFM产品设计必须“易于制造 ”、 “经济地制造” 零部件设计必须 “易于装配”（一）DFM 的基本原则 ：使产品的零部件数量尽量少进行模块化设计尽量使一种零件有多种用途尽量使用标准件尽量使操作
7、简单化使零件具有可替代性尽量使装配流程简单化使用可重复、易懂的工艺流程（二）装配设计 DFA：是 DFM 的另一个主要工具，它可以用来减少产品装配所需的零部件数量，评价装配方法和决定装配顺序。它提供了一种根据装配方法和所需装配时间来分类的通用零部件产品目录。还给出了一些装配知道原则。此外还包括一种“装配线评价方法”(三）缺陷树分析 FTA：用一个树状图来表示产品的缺陷、引起产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法。（四）价值分析 VA：又被称为价值工程。主要目的是为了去除产品中不必要的功能和特性，以后发展称为一种广泛应用于产品设计的工具。产品设计中需要考虑的新问题
8、-DFE 环境保护 人类资源合理使用，以保证可持续14、 服务设计流程及其要点：企业研究与顾客研究服务产品要素设计服务提供系统设计15、几种不同的服务设计方法：工业化设计方法顾客化设计方法技术核分离方法： 分为高接触部分(前台顾客化) 和低接触部分(后台工业化) ，按照与顾客接触程度的不同，分为：纯服务，制造型服务，混合服务16、两种不同的生产运作组织方式优缺点（一）工艺对象专业化形式的主要优点：1、产品制造顺序弹性，对品种交换有较好适应性；2、充分利用设备和工人工作时间；3、有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平提高。主要缺点：1、在某些工序，有时会出现争夺有限资源；2、在制品加工
9、路线延长，出现交叉运输和迂回运输，运输成本增加；3、在制品库存量大，停放时间长，产品生产周期延长，流动资金占用量大 4、不同生产单位之间生产联系复杂，导致管理工作较复杂。产品对象专业化的主要优缺点与工艺对象专业化相反（二）产品对象专业化形式的主要优缺点与工艺对象专业化形式正好相反17、流程设计中需要考虑的几个主要问题：1、资本集约度 2、资源柔性 3、顾客参与 4、资金预算18、生产运作流程的具体设计与分析一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间：1、节拍：连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。即完成一个产品所需的平均时间。2、瓶颈： 一个流程中生产节拍最慢的环节。瓶颈不仅限制
10、了一个流程的产出速度，而且影响了其他环节生产能力的发挥。 “瓶颈漂移”3、空闲时间：工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。二、流程的生产能力及其平衡：1、生产能力：一个系统的最大产出率。生产能力利用率：指相对于生产能力所实际获得的产出。2、一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的概念。3、由多个工序组成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。在不同的管理方针下，会导致生产能力不同。4、流程平衡：如果一个流程中各工序的生产能力基本相同，则整个流程是平衡的。 生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶颈，减少空闲时间流程时间：指一个流动单位从进入
11、流程到完成全部流程任务而离开流程所经历的全部时间。19、生产运作流程的绩效度量与改进一、流程分析改进的基本步骤：1、定义一个需要加以分析和改进的流程 2、评价流程 3、分析原因 4、改进方案 5、实施方案。二、流程绩效的度量指标及其相互关系：1、流程的平均产出率（R)2、平均流程时间(T)3、平均库存(I)李特法则：平均库存= 平均产出率 *平均流程时间 I=R*T三、流程分析和改进的其他工具：（一）5W1H 法；（二)VA/NVA 分析：1、增值活动（VA） 2、非增值活动（NVA） 3、浪费；（三）因果图和相关图；（四） “四巧”技术（P.154 ）20、技术的含义：技术是指创造一种产品或
12、提供一项服务的系统知识，这种知识可能是一项产品或工艺的发明、一项外型设计、一种实用新型、一种动植物新品种，也可能是一种设计、布局、维修和管理的专门技能；国际知识产权组织。分类：1技术按功能划分：（1）产品技术 指用来改变一项产品特性的技术。 （2）生产技术 指用于产品制造过程的技术。生产运作技术指将投入变换成产出的方法。 （ 3）管理技术 指组织研究、开发、生产、销售和服务等全部活动的方法和过程。2按技术的体现形式分：（1）技术硬件 以产品、设备等有形的技术实体形式出现。 （2）技术软件 以计算机程序、设计图纸、工艺、操作或维护程序等书面形式出现。 （3）技术专家 在人的大脑中存在一些特殊的制
13、造、操作或管理技能、专长或诀窍。 21、技术选择的三个方面 :1技术开发的选择:开发的指导思想与企业的生产战略保持一致，对企业的整体战略有较大贡献，还应是开发成功率最大的技术，否则就应该选择技术引进的方式。2技术引进（购买）的选择:技术引进是改变企业技术状况的捷径。3技术地位的选择:指追求技术领先地位或技术跟随地位。考虑因素：（1）企业核心能力 企业的技术体系、管理体系、企业人员的知识技能、价值观念和行为规范等。 （2）率先创新优势 企业的信誉优势、法规政策利用优势、学习曲线优势、经营资源优势等。 （3）技术领先的持久性22、制造业中的新技术AMT（Advanced Manufacturing
14、 Technology） 指集机械工程技术、电子技术、自动化技术、信息技术等多种技术一体所产生的技术、设备和系统的总称。1计算机辅助设计（CAD） 。2计算机辅助制造（CAM） 。 （1）数控机床:NC CNCDNC（2）机器人（3）自动物料储运系统:无人驾驶小车;自动化立体存储系统 3集成制造系统:MC 加工中心，制造单元;FMS 柔性制造系统;CIMS 计算机集成制造系统23、生产运作能力的意义 ：1广义 人员能力、设备能力和管理能力的总和。人员能力：数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等设备能力：设备和生产运作面积的数量、水平、开动率和完好率等管理能力：管理人员经验的成熟程度与应用管理理
15、论、方法的水平和工作态度。2狭义 人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业，尤其是指设备能力。3在实际的企业管理中，生产运作能力主要指狭义的能力，即指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，是反映企业产出可能性的指标。24、能力扩大的时间与规模 能力时间能力短缺部分能力闲置部分能力时间能力短缺部分能力时间能力短缺部分不同能力扩大策略下的 能力-时间 关系（a） 积极策略 （b）消极策略 （c） 中间策略积极策略：学习效应比较强，规模经济有其优势时采用；消积策略：不愿冒风险，尤其是中、小型企业只是追随成功企业作法，长此以往
16、，市场占有率会下降。 25、能力计划的决策方法 （一） 未来能力需求的估计方法：造业中，生产能力经常可以利用设备数来表示，可通过下述步骤来估计所需的设备数：（1）计算每年所需的设备小时数： 式中R每年所需的全部设备小时数；Di 每年所需产品（服务）的数量；Pi 单位产品（服务）所需的加工（处理）时间；Q产品（服务）的批量；Si 产品（服务）的作业交换时间； n产品（服务）的种类数。（2）计算每台设备可提供的工作小时数：N=工作时数/天工作日/年 H=N（1-C）H某台设备一年可提供的实际工作时数;N每台设备年理论工作小时数；C缓冲量（用百分比表示） ，调整时间比例。（3）计算所需设备数 M:M
17、=R/H（二）能力计划的决策步骤一般步骤：（1）估计未来的能力需求；（2）确定需求与现有能力之间的差；（3）制定候选的能力计划方案；（4）评价每个方案（定性和定量） ，作出最后选择。估计未来能力需求（见前）;2计算需求与现有能力之差:当差为正数时，就需扩大生产能力;一定意义上说，企业整体生产能力由其瓶颈环节的能力所决定，这是制定能力计划时的关键问题。3制定候选方案:扩大能力可有多种方案：如采用前述的规模与时间关系的多种方案（积极、消极、中间）、新设施地点的选择、使用加班、外包等临时措施;通常至少给出 35 个候选方案。 4方案评价:定量方法（从财务角度）：净现值法、盈亏平衡分法、投资回收率法等
18、（技术经济学） ；定性方法（其它因素）：是否与企业的整体战略相符、与竞争战略的关系，技术变化因素、人员成本等。26、决策树 ：决策树是由各个候选决策方案和每个方案所可能产生的结果所组成的一个图解式模型。niiniiSQDPR11决策点，其向右的射线表示候选方案； 事件节点，其发生是随机的，不受人的控制； 事件节点向右发射的分支线表示可能发生的事件，其上方数字表示该事件发生的概率。事件分支的右方可以是进一步的候选方案决策点，也可以是事件的执行结果。 决策过程：（1）事件节点的经营结果期望值=事件经营结果事件概率；（2）在决策点，选择结果最好的候选方案为被选择方案；（3）未被选中的方案加两小短横表
19、示除去，每个决策点只有一个方案与之相连；（4）重复上述过程，直至最左边的决策点。 27、学习曲线（一） 学习效应:指一个人或一个组织重复地生产某一产品时，生产单位产品的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，直至趋于稳定。（二）两种学习效应：个人学习和组织学习组织学习是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其它资本投资等方面的经验积累过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。（三）学习曲线的产业背景（四）学习曲线的运用：（1）精确地估计对生产能力的需求，制定能力计划；（2）帮助企业制定成本计划，估计随累积产量的增加，成本降低的可能性；（3）
20、当企业竞争为低成本时，尽快增加产量，使成本降至学习曲线的低点。学习曲线使用不当有一定风险。著名的事例是道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳公司兼并的事例。二、学习曲线的建立 1基本假设：（1）生产第 n+1 个产品所需的直接劳动时间总量少于第 n 个；（2）当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按照一个递减率减少；（3）时间的减少服从指数分布，即生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间减少一个固定百分比（学习率） 。2学习曲线：K1第 1 个产品的直接劳动时间；Kn第 n 个产品的直接劳动时间；n累计生产数量；常用对数，以 10 为底； r学习率。 三、学习率的确定： （1）计算 b（2）计算 r 已知
21、，K1、Kn 和 n，就可以计算 r。人的劳动所占比重越大，直接劳动学习效应越强；复杂产品较简单产品学习效应显著；资本投入的比率会影响学习率。28、工业部门选址的影响因素: 1选位因素: （1）接近市场程度（包括一般消费者，配送中心作为用户的其它厂家） ；（2）接近原料供应地程度（尤其是原材料重量体积大时） ；（3）运输问题；（4）与外协厂家的相对位置（5）劳动力资源（受教育状况、工资水平、熟练劳力） ；（6）基础设施条件（水、电、气等的保证， “三废” 处理） ；（ 7）气候条件；（8）政策、法规条件（优惠待遇、政治、民族、文化因素） 。2定址因素:（1）可扩展性（2）地质情况（ 3）周围环
22、境（生活条件）29、决策服务性行业的销售量与收入的影响因素主要有 8 项：所选地区的消费者购买力；所选地区人口情况；地区竞争情况；竞争水平；企业的独特性及竞争对手的选址；设施的物质水平和相邻产业情况；企业经营策略；管理水平。30、不同情况下设施选址的方法:（一）两种不同的设施网络:在现有网络中再选择一个新的设施地址，包括两种情况：（1） 各设施相互独立用前述方法解决；（2） 各设施相互作用本节研究。（二）选择分析要点: 1.考虑不同类型设施网络的特点： （1）产品型 选址时较注重接近原材料产地或供应商，可考虑产品外运的方便和低成本（2）市场地区型 主要考虑运输问题（运费、运输时间）（3）生产工
23、艺型 每个厂有各自的生产工艺和技术，分别负责整个生产过程的几个阶段，然后把其产品供应给装配厂。设施间相互作用，相互依赖性最强。2.考虑问题的三个方位: (1 ) 要增添新设施的地点位置 增加新设施后工作任务的重新分配，以使整体运2lg/rblgbnK1营效果最优 各设施最优运营规模或生产能力。( 2 ) 对于多设施制造系统或流通系统来说，主要根据生产厂、配送中心、仑库等不同设施之间的联系和功能作用来考虑。下面给出解决该三方位问题的运输表法。( 3 )服务和零售系统，则不是由企业而是由顾客来选择能够提供给他们服务的设施。由于顾客选择的随机性很大，可采用反复试行方法：选择一个试验性位置，根据对顾客将利用该设施的设想或预测，进行工作任务的重新分配并估计能力需求，然后评价方案效果，也可通过数学模型求解。
