1、华为经营管理智慧摘要一、民营企业的两个发展阶段 .1二、大象无形 任正非的经营管理思想 .5管理与服务无法引进 .5事业部制 破解大企业病 .7适时变化的矩阵结构 .8上层做“势” ，基层做实 .9要改良，不要革命 .10小改进大奖励，大建议只鼓励 .12建立对事负责制 .12建立完善的流程体系 .13无为而治 .14领袖必须抑制个人英雄情结 .15没犯过错误的干部不是好干部 .16不迁就功臣，结束论功行赏 .16绩效导向制 不打粮食的干部要下台 .17干部的六条标准 .18成本控制比扩大市场更有效 .19不合理制度惟修改后才可不遵守 .20服务客户是华为存在的唯一理由 .20三、小胜靠智，大
2、胜在德 华为的企业文化 .21四、发展潜力重于学历经验 华为的人才战略 .21五、从技术创造到思想创造 .22六、华为不是一个养老场所 华为的分配机制 .22七、服务客户是华为存在的唯一理由 .22八、一家真正国际化公司的诞生 .22一、民营企业的两个发展阶段民营企业的发展一般都分为两个阶段：创业阶段和第二次创业阶段。创业阶段的最大特点是，企业家靠敏锐的市场嗅觉，抓住机遇，使企业迅速成长起来，这个时期，企业的成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪明才智，投机性很强，某种意义上说，创业的成功是幸运之神的眷顾。第二次创业阶段是企业发展到了一定规模、需要做实做大做强的时期。进入到第二次创业阶段，企业
3、出现了严重的多级分化，内外部经营环境己发生重大变化，仍沿用创业时期的粗放式经营方式，在规模迅速扩大的同时，管理水平没有跟上去，导致企业发展失控、“翻船” 。很多企业都没能实现从“生意人”向企业家的转变，最终的结局都比较惨淡。一位研究中国民营企业的国内学者指出，民营企业昨天的成功模式恰恰不能保证明天还能继续成功。如果处理不好新的发展阶段的新课题，依然用“创业”的思路运作企业，势必成为短命企业或“高台跳水运动员”型企业。公司第一次创业是靠个人行为，为抓住机会，大家一度不顾可掌握的资源之短缺，奋力牵引，凭着艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从一家名不见经传的小企业发展到至今并在国内外具有较高知名
4、度的企业。这时，公司就结束了初创阶段，进入了第二次创业时期。公司二次创业的目标是可持续发展，也就是使各项工作与市场接轨、与国际接轨。这一阶段主要是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一个“场” ，以推动和引导企业在正确的轨道上发展。也就是说，公司要将企业发展的推动力，由“点”企业家个人，发展成“面” 一个领导团队。营造这么一个“场”或“氛围” ，是实现上述目的的重要途径。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能影响到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。这个
5、导向性的氛围就是需要共同制定公司的基本法以及在几年内将陆续产生的多个子基本法。它将规范公司的行为与管理。我们要如何很好地把握住公司的发展脉路，有效地控制公司的发展速度，在规模迅速扩张的同时，如何及时提升公司的管理水平，如何强化各级干部服务客户的意识，使公司从创业时期的业务增长拉动型，顺利地转变为管理效益驱动型企业。提升公司管理水平的过程中有两件事情最为关键：制定基本法和引进西方发达国家跨国企业的先进管理思想和方法。前者对公司前十几年发展历程中的成功经验与失败教训进行了总结，给公司今后的发展指明了方向，为公司全体员工提供了一种思考问题的方法；后者则提供了一种顺利达到既定目标的路径。当一个公司的资
6、产达到一定规模时，往往最难突破是管理的难关，绝大多数超大规模的企业都在这时候垮台了。实际上，每个企业都面临着管理问题。基本法不是凭空产生的，它是公司前期发展归纳、概括和总结。公司产品的不断演变、市场的不断变化、组织建设的不断变革、管理模式的不断信息化，都是基本法需要明确的内容。现状，公司的这些行为都是盲目的、朦胧的， 基本法使之变成清晰的、有计划的、有目的的行为，对公司的未来起指导作用，从而提升管理水平。从另一个意义上说， 基本法标志着公司从创业时期的知识决策向平稳发展时期的智慧决策转变。管理要渗透传统的哲学思想，公司实施分级管理、区别要求的原则。要对各级管理者提出不同的要求，对高层管理者要以
7、实现公司的组织目标为已任，通过制订各种制度管理公司,培养干部,而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理,就是如法家那样严格地执行规章制度，有效监控,铁面无私，身体力行；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。中层管理者介于高层与基层管理者之间，其中间地位决定其管理定位是在高层的务虚和基层务实之间，其务虚有别于高层的“无为而治” ，其务实，也不同于基层的管具体事。中层管理者既要继承上级的目标又要牵引公司与本部门均衡全面地发展，提升公司的整体竞争力；既要具体组织制定切实可行、具有挑战性的业务目标和实施措施，又要督促、监控下属完成，并参与指导重大和例外事件的处理，
8、使部门绩效提高，使人的因素转化为巨大的物质力量。中层必须在务虚和务实之间找到一个平衡点。中层管理者所处的特殊地位，使其在上令下达或下情上述时起到组织、协调和推动作用，在执行目标时，他们要承上启下、左通右达、负重开拓，必然是诸多矛盾的焦点。中层干部不仅要善于组织与调动资源，还要勇于创造和利用资源，因此,必须具备很强的与上、下级和周边关系的沟通协调能力,推动和改善与周边部门及流程的协调配合,以提高全组织的人均贡献率,并将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率。此外,中层管理干部还必须具有很强的化解冲突的能力,当部门之间、员工与主管之间或与外部环境之间利益发生冲突时,能以公司利益和
9、大局为重，不推诿,不指责，不踢皮球,积极主动地协商解决问题，实现企业内部与外部环境之间的和谐。中庸之道实际上是管理思想的重要原则。在公司整体运作中，要做到进取而不盲动,稳健而不保守，敢冒风险,又善于稳中求胜,以取得管理的最佳效果。特别强调：在公司的各项管理中,一定要实事求是,遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。特别是处于大发展时期的公司, 改良和优化才是管理进步的好方式 ,而不是“革命”和“全盘否定” 、“轰轰烈烈的剧变只会撕裂公司，所以，要在撕裂和不撕裂中把握好度” 。我们只有认真地向成功企业学习,并结合我们公司实际,适时适当改革，才会使自己少走弯路,少交学费。规模是优势,规模优势
10、的基础是管理。公司因冗员、官僚主义严重导致困难重重。聪明人十分多,主意十分多，涉及的行业多又小，集中不了投资优势，又以年度作计划,反应速度不快。管理的混乱,掌控不及时或失控会让企业走向衰败。公司“只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是公司要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题。 ”成功管理案例：美国 IBM 在郭士纳带领下,进行了很多革命性变革，颠覆了很多 IBM 固有的但已经僵化、落伍了的管理规范和企业文化。比如，IBM 一直强调员工的福利,其为员工提供的养老金、医疗福利、终身就业的承诺以及优越的教育机会等等，
11、在美国没有第二家公司可以媲美，但这种过于强调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度,到了世纪 90 年代则成为导致 IBM 陷入困境的重要原因之一。郭士纳以强硬手段废除了 IBM 的家长式福利工资制度,建立了以股权和浮动工资为核心的新的薪酬体系。并使 IBM 因此获得了巨大成功。郭士纳是一个极端低调而固执的人，他在 IBM 任职的 9 年里，备受媒体攻击的一件事就是不与媒体合作。而他的一些竞争对手“一看到电视台的摄像机或记者手中的采访本,就会走不动路。 ”一个技术贸易领域报纸的记者甚至公开指责：“当我给比尔盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢?”在郭士纳看来,他专心于 IBM
12、的管理要比媒体公开发表言论重要，更主要的是，郭士纳总是认为， “说得少和做得好，要优于说得好而做得少” ， “在媒体面前说得越少越好” 。作为一家上市公司的 CEO，郭士纳不可能不面对媒体，但是，他坚持每年只接受两家主要媒体的两次采访。1994 年,郭士纳在 IBM 发起了重大变革，对 IBM 的价值观进行了重新结构,建立了以客户为导向的学习型组织。这些新的价值理念包括：从公司自行推出新产品，转变为根据客户的要求生产；从按照公司自已的方式行事，转变为以客户的方式行事；从道德式管理为主转变到成功导向型管理；从将决策建立在迷闻和神话上，转变为建立在事实和数据的基础上；从以关系为导向，转变为以绩效和
13、标准为导向；从对人不对事，转变为对事不对人；从只注重个人价值，转变为注重我们的价值，即集体主义；从平衡式资金投入，转变为资金有重点地投入。1993 年，郭士纳来到伤痕累累的 IBM，看到了在“以技术和产品为主导”的魔棒指挥下，IBM 己经严重与市场脱节，他在自己的笔记本上写下这样一句话：“这是一件严重的事，我必须告诉所有的高级主管，要学会以用户的需求作为判断的依据。 ”具有钢铁意志的郭士纳，终于在 IBM 树立了“以用户为导向”的企业文化。这种文化，是 IBM 推出每一个重要决策的最原始依据。同样，华为老总任正非吸取了 IBM“以技术和产品为主导”的教训，华为虽然每年投入巨资进行技术研发，但是
14、，在重视技术开发的同时，任正非也坚决反对盲目的技术领先，他反复强调，技术开发必须从客户的需求出发，而不能在实验室中盲目地搞什么领先技术。研究华为的管理、文化，我们可以清晰地发现，任正非对郭士纳的管理思想显然是赞赏并积极借鉴的。任正非在华为中构建的管理模式和企业文化，有相当一部分与郭士纳 1994 年在 IBM 倡导的接近，比如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，华为存在的唯一目的是为客户服务，均带有明显的郭士纳时代的 IBM 的烙印。任正非在公司管理动员大会上指出：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就
15、抵消为零。所以我们只能用一个顾问学习，只学习 IBM。 ”华为 1998 年斥千万美元请 IBM 进行流程再造，就是希望能嫁接 IBM 的管理。在题为持续提高人均效益，建设高绩效企业文化的发言中，任正非告诫华为的干部们：我们的一切是为了满足客户的需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。二、大象无形任正非的经营管理思想 管理与服务无法引进在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。没有管理，
16、技术与人才形不成巨大的合力，没有服务就找不到努力的方向。作为一个忧患意识与危机意识极强的企业家，任正非认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。因此，他将很大的精力放在内部管理水平的提升上。作为国内比较早接触管理咨询概念的企业，1995 年，华为聘请中国人民大学教授包政、黄卫伟、彭健锋等多人进行人力资源咨询。1996 年，改造华为管理系统。这是华为管理系统第一次为适应长期发展战略进行的前瞻性战略调整。其主要使命就是按照任正非的要求，组织实施华为管理体系建设，包括工资改革、人力资源管理、ISO9001 引进、企业资源管理系统（ERP）的实施，以及参与制订后来影响深远的
17、华为基本法起草工作等。但是，从小公司演变、发展而来的华为，很多员工身上染着小公司的不良习气还在不断地扩散；工作没有转到“做实”上去。而且，组织体系随着市场规模的迅速扩张而急速膨胀。但此时，华为还没有成型和稳定的管理章法，决策过程更多地表现为个人行为，经常朝令夕改。干部任命也缺乏科学性，表现出很大的随意性，任命书一度满天飞。此外，华为创立以来，主要实行的是负责人强势管理，公司内部尚没有形成一个目标一致的、具有相当威信的、人人都能独当一面的企业家群体，也就是说，华为依旧处于创业者个人牵引的阶段，没有形成一个核心领导层。尤其危险的是，没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度。他担心华为的管理和服
18、务的滞后会导致华为的技术领先会功亏一篑。任正非告诉全体员工，华为正处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金等问题，最大的敌人就是华为人自已，战胜自己，是华为人取得胜利的关键。一定要冲过自已的心理障碍，在管理与服务上狠下工夫，从一点一点的小事做起， “在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人” 。问题是如何才能提升管理与服务？管理与服务无法引进人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己的有效的管理与服务体糸。在任正非看来，人
19、才、技术、资金都属于“硬”性要素，都可以实行“拿来主义”-直接引进、直接使用。但是，管理和服务却不能用“拿来主义”解决。任正非所说的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为客户提供的服务质量是否优良，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。华为的发展经历使任正非认识到，华为只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。但要真的形成华为运作实际的管理模式，生搬硬套是解决不了问题的，必须通过公司内在的积极因素，在充分理解、学习了西方先进的管理经验后，形成属于华为、只适合华为独一无二的管理和服务体系。这一过程，更需要华为人充分发挥自己的聪明才智。事业部制破解大企业病事业部是利润中心，实行集中
20、政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。1998 年，华为员工近 8000 人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理模式，管理难度大、效率低下，更为严重的是新的生长点长不大，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构性危机日益显著，如果不能尽快解决，华为将在管理上因严重失灵而自我毁灭。上述问题多是由于企业大而无当产生的，因此，划小经营单位，按产品建立事业部成为当务之急。华为将实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和地区战略划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用
21、公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。定稿的华为基本法又对事业部建立原则和作用进行了更明确的阐述和规定：事业部是利润中心，实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。在任正非的设想里，事业部是华为的利益主体，是华为经济利益的主要来源。事业不需要做通用的资源工作，而只需要做专用资源的工作，要创造资源、利用资源，寻找新的经济增长点。作为母公司，主要做重大决策和服务，以
22、集中优势资源和精力突破难点。为保证事业部与地区公司各司其职，发挥最大的效能，华为规定，在地区公司负责的区域市场内，总公司及事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行，事业部不能搞军阀割据、自立山头。华为公司对事业部坚持开放周长、控制圆心的策略。如果控制了周长，事业部就很容易被束缚往手脚，没有办法发展：如果不控制圆心，就会失去方向感。所谓放开周长就是要给予事业部足够大的独立决策的权力，所谓控制圆心就是要始终将事业部限制在可以控制的范围内。通过控制事业部的资产与运营指标，以达到其控制目的。在对事业部的控制系统中，考核是最重要的因素，通过考核建立起
23、有效的内部动力机制、牵引机制和约束机制。对事业部的考核主要是从宏观评价和大指标体系两个方面进行，最终则都是落实到人的评价。为此，华为以人力资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。公司成长到一定时期会有一个新的起步阶段，这个阶段是同等机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。人力资源管理和事业部建制是两项很重要的工作，是公司膨胀中的首要问题。适时变化的矩阵结构矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则官僚主义就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的结构是最稳定的结构
24、。华为所在的电信产业处于急剧变化中，每 3 个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化，必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现机遇，相应的部门就要迅速出手抓住机遇，而不是整个公司都去抓机遇。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容变化了。一个系统发生变化，所有的系统都跟着变，即所谓“纲举目张” 。这种变数是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这是一个从不平衡到平衡的过程。在所有权利中，最重要是人权。权力必须交叉，
25、才能实现权利的有效制衡。华为推行 ISO9000 业务流程的最大特征是，在流程中没有任何人具有完整的权利。华为的权利结构是一种典行的矩阵结构，既有纵向的直线职能权利，又有横向的流程管理权利。在任正非的观念里，只有控制有效的组织才是华为应该建立的组织，没有有效的控制，就没有必要分权。稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权，但可以在中央集权的基础上进行层层有序的分权。分权的过程中要进行充分授权，严格监督。公司在放权和集权的调整过程中一定会出现问题，但我们不能因噎废食，关键是必须研究其是否合理。只有企业的员工真正地认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权利分下去就会乱。所以，文化是
26、权利分化的基础，没有认同感就不能实行分权。上层做“势” ，基层做实我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。高中层要做势，基层要做实。华为实行的是管理委员会加部门首长办公会议的管理原则，其中，管理委员会属于“务虚”机构，主要确定管理的目标、措施，评议和推选干部，并在实施中进行监控，使企业始终运行在正确的轨道上。部门首长办公会议是“务实” ，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质的力量。一个公司要长治久安，离不开长远的战略规划，但是再宏伟的计划也都需要基层员工一步步去实现，否则，计划只能是空中楼阁。员工要将理论
27、与实践结合起来，在理论上“务虚” 、提高理论水平，在实践中“做实” 、丰富动手经验，做到既“务虚”又“做实” ，就可能有大的进步了。市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中层要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们多少人去琢磨。知识要一点一点地积累，方法在一点一滴去实践，成绩要一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，就会大进步。任正非坚定不移地在华为贯彻做实精神，号召全体员工都要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、流程，落实到每一个思维、每一个动作。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样才能不断地造就资源，实现可持续发展。在华为公司宏观管理大纲的指引下，微观管理正一步一步地落实。
28、任正非提出的只有“做实”才有希望的理念，已逐步为越来越广泛的华为人所接受。华为的财务、计划、审计、管理、认证等部门，由于很好地“做实” ，脱颖而出，在各自的领域走上了正轨。新的一年里（1999） ，我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。不要老是想做出惊天动地的变革，而要从小事做起，老老实实地把任务完成。华为的产品研发、市场营销最早提出与国际接轨，其目标是世界一流公司。华为的财经管理系统，从没有一分钱资金可以运用，到有比较充裕的资金可以调度，经历了十年的艰辛，取得了较好的成绩。但是，相比研发与市场营销，财经管理系统的目标偏低
29、了一些。任正非担心，财经管理系统能否迎接华为即将到来的大发展风暴。在任正非看来，华为的计划、统计、审计系统的科学性还有待时间考验。计划系统综合平衡，统筹安排的能力还显得力度不够。组织构架、管理流程还需要不断优化。他要求在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，深入到实际中亲自审核数据，而不能“浮在水面上，要让自动审计成为可能审计” ，要剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力。在任正非看来，计划、统计、审计应贯穿于华为工作流程的每一个环节，使之形成工作流程中的三角形。如果每一个管理环节都为三角形叠加，华为在大发展中就有了很好的基础，就可以具有很强的稳固性。任正非在这里强调运用三角形的稳定性与强调组织结构形成不稳定的矩阵结构不矛盾，前者是强调流程，后者是强调组织结构，流程只有稳定下来才能保证畅达，组织结构只有可以变动才能保证灵活。那时，华为的行政服务管理也有待进一步规范化，任正非要求要继续向着减少非生产
