1、横向并购、纵向并购和混合并购 横向并购由于横向并购是并购那些具有竞争关系的、经营领域相同、生产产品相同的连锁企业同行业之间的并购，那么，这种并购的目的在于扩大经营规模，实现规模经济；减少竞争对手，提高行业的集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力，控制或影响同类产品市场；消除重复设施，提供系列产品，有效的实现节约。横向并购的缺点是，易于出现行业垄断，限制市场竞争。在一定的技术条件下，根据利润最大化的原则，各产业部门都存在最优的生产规模，企业只有达到或接近这个最优生产规模才能实现利润最大化。在国内，横向并购是连锁企业之间并购的主要形态。国美、物美等连锁企业都经常使用横向并购，其中以国美的横向并购最
2、具代表性。案例横向并购成就今日国美连锁帝国今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越 1000 亿，在全国数百个城市中拥有了 1200 多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有无限广阔的企业疆域。目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在 2015 年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。在国内家电零售市场上， “美” 、 “苏”(国美、苏宁)争霸对峙多年。到 2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎
3、相当，2004 年底的时候，国美后的店面数量为 227 家，而苏宁电器为 193 家。可以发现，在 2005 至 2007 这三年中，国美的店面数量增长 6 倍，而苏宁的店面数量增长仅 3 倍。2005 至 2007 这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在 2005 至 2007 这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发” ，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把 10 多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。国美并购过很多企业，最常用的是横向并购。为什么？在国美总顾问
4、赵建华看来，横向并购显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。在经过多轮大规模并购实践后，国美已经总结出了一整套关于并购方面的经验和教训，而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。赵建华教授分析说，竞争对手苏宁从未有过并购经验，可以说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备并购成功的企业，并购已经成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。并购成就了今日的黄光裕，今后黄光裕的并购还会继续。纵向并购与横向并购截然不同，
5、纵向并购是指那些生产和经营业务互为上下游关系的企业之间的并购。纵向并购又分向前并购和向后并购两种形式。向前并购是向其最终用户的并购，如一家纺织公司与使用其产品的印染公司的结合。向后并购是向其供应商的并购，如一家钢铁公司与铁矿公司的结合。纵向并购的目的在于控制某行业、某部门生产与销售的全过程，加速生产流程，缩短生产周期，减少交易费用，获得一体化的综合效益。同时，纵向并购还可以避开横向并购中经常遇到的反托拉斯法的限制。其缺点是企业生存发展受到市场因素的影响较大。 通过纵向并购，企业实现一体化，这能帮助企业降低成本，赢得竞争，例如在钢和铁的一体化案例中，兼并节省了在加热的成本和运输成本。企业内部交易
6、可以消除搜寻价格、签订合约、收取货款、做广告的成本，部分减少交流和协议的相关成本，这些都能为企业赢得更多利润，在竞争中更加主动。混合并购在一次并购行为中，既有横向并购，又有纵向并购，那么这种两者相结合的企业并购就称为混合并购。混合并购一般分为产品扩张型、市场扩张型和纯混合型三种。产品扩张型并购是指一家企业以原有产品和市场为基础，通过并购其他企业进入相关产业的经营领域，达到扩大经营范围、增强企业实力的目的。市场扩张型并购是指生产同种产品，但产品在不同地区的市场上销售的企业之间的并购，以此扩大市场，提高市场占有率。纯混合型并购是指生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业的并购。这种并购又称为集团扩
7、张，目的是进入更具增长潜力和利润率较高的领域，实现投资多元化和经营多元化，通过先进的财务管理和集中化的运营管理来取得规模经济。在百丽鞋业的混合并购行为中，既有产品扩张型混合并购，又有市场扩张型混合并购。在 2007 年 5 月上市之后短短的半年时间内，百丽斥资收购的资金高达 30 亿元。截至目前，百丽的鞋业品牌之多，渠道之广，在业内无人能及，现在的百丽手上已掌握着接近 25 个品牌。可以预见，未来的一到两年内，百丽手上一定会超过 30 个品牌。在上市之前，百丽已经拥有 4000 个终端网点，而百丽“一年增加 1000 家门店”的计划更让竞争激烈的鞋业市场更增添了紧张的空气。百丽透露，上市后拿出
8、约 24%-25%的筹资金额用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，从高档到中档、从职业到休闲、从时尚到运动全面出击。又一个工商一体化的零售业超级霸主已经浮出水面。现金支付，股票支付，混和支付1、企业并购支付方式的种类现金支付是指并购方通过向被并企业股东支付一定数额的现金，以取得目标企业控制权的出资方式;股票支付是指并购公司通过增加发行本公司的普通股票,以新发行的股票替换目标公司的资产或者股票,从而达到收购目的的一种出资方式。它包括以股票换资产和以股票换股票两种方式;综合证券支付指的是并购公司对目标公司提出收购要约时,其出价为现金、股票(普通股和优先股)、认股权证、
9、可转换债券等多种形式的组合。在我国,目前还没有三种主要支付方式应用情况的详细统计资料,从公布的公开信息来看,我国以现金支付方式为主;股票支付收购企业的情况也有一定的数量;综合证券支付方式则相对较少。我国特有的支付方式：（1）无偿划拨方式。所谓无偿划拨方式是指国家通过行政手段将国有企业的控股权从一个国有资产主体划至另一个国有资产主体，而接受方无须向出让方作出现金、证券及票据支付等一切补偿。这种支付方式在我国国有企业改革的过程中被广泛地采用。我国上市公司从 1997 年至 2004 年无偿划拨的数量占当年并购数的比例平均为 23.57%。（2）承担债务式的零支付方式。承担债务式并购是指在目标公司的
10、资产与债务基本等价的情况下,并购公司以承担目标公司的债务为条件接受其资产,并购公司并不需要用支付资金的一种方式。此时不需支付现金和股票,因而可视为一种零支付方式。这种方式在外国也偶有发生，如 1999 年初韩国现代集团收购濒临破产的起亚集团。但据麦肯锡公司的统计，在西方各国这种方式占的比例不足 1%，基本可以忽略不计。然而，这种方式在我国却被广泛地采用，尤其在并购濒临破产的国有企业及 ST 上市公司的案例中。我们认为,由于我国的历史原因,在现阶段考虑到下岗职工再就业、社会治安稳定等一系列问题,可以积极提倡在并购活动中采用这一支付方式。2、企业并购支付方式的特点（1）现金支付：并购方通过现金支付
11、能迅速完成并购过程，有利于并购后企业的重组和整合，被并企业股东获得现金后，也规避了合并后企业发展的不确定性。但是,有时现金支付方式也并不是目标公司的股东们所希望的,因为在国外,若以现金支付,目标公司的股东可能要交资本利得税,故对那些大股东而言,反而不是最佳方式。在并购方公司经营业绩很好的情况下,他们可能会希望股票支付方式。（2）股票支付：股票支付的并购成本较低，但程序复杂。对于并购方而言，股票支付可使其免于即时支付的压力，把由此产生的现金流量投入到合并后企业的生产和经营。在国外，对目标企业而言可以不交资本利得税,但目标公司的收益受并购公司股价的影响,并购公司的原股东收益会被稀释。（3）综合证券
12、支付：综合证券收购形式多样，集中了现金、股票、债券等形式的优点，既可以单独使用一种支付方式，也可以将几种支付方式组合运用，取长补短，易于收购公司在收购时根据自身情况灵活选择。其特点：一是可以避免支付更多现金；二是防止控股权的转移；三是认股权、可转换证券的支付方式，可吸引更多资金，有利于收购的顺利完成，但公司控制权可能会被稀释；四是部分成本可税前支付。一、现金并购所谓现金并购是以现金为支付工具，用现金置换目标公司的资产或用现金购买目标公司的股票来达到并购目标公司的目的。有并购动机的公司多会首选现金并购支付方式，是因为这种支付方式有其内在的优越性，主要表现在：1.利用现金可迅速直接达到并购目的。首
13、先，在激烈的市场竞争条件下，选择一个目标公司并不容易，这就使并购公司要果断利用现金这一支付工具迅速达到并购目的；否则，竞购的对手公司可能迅速筹措现金与之抗衡。其次，在进行并购交易时，目标公司的股东和管理层多少怀有敌对情绪，目标公司很可能会进行反收购布防，而现金并购可以隐藏并购公司的准备工作，使对手措手不及。2.现金并购方式估价简单，可以减少并购公司的决策时间，避免错过最佳并购时机。3.现金并购方式可确保并购公司控制权固化。一旦目标公司收到对其所拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何利益。对于并购方而言，用现金收购公司，现有的股东权益不会因此被“淡化” ，也不会导致股权稀释和控制权转移，更不
14、会产生逆向并购。4.现金是一种支付价值稳定的支付工具。现金不存在流动性变化或变现问题，目标公司的股东所获取的支付价值是确定的。这一方面利于这些股东们权衡利弊尽快促成交易完成，另一方面，股东们也不必承受因证券支付而带来的收益不确定性。而往往这些不确定性影响到目标公司股东们接受并购交易的意愿和积极性。当然，采用现金并购也有其弊端，主要表现在：1.受即时付现能力的限制。因为它要求并购方必须在确定的日期支付相当大数量的货币，这就受到公司本身现金头寸的制约。2.由于并购公司在市场结构中占据的地位不同，获现能力差异较大，交易规模必然受到限制。3.在跨国并购中，采用现金支付方式意味着并购方面临着货币的可兑换
15、性风险以及汇率风险。4.如果目标公司所在地的国家税务准则规定，目标公司的股票在出售后若实现了资本收益就要缴纳资本收益税，那么用现金购买目标公司的股票就会增加目标公司的税收负担。正是由于现金并购方式存在制约并购的因素，在交易中，并购公司也会考虑用股票并购和混合并购方式。二、股票并购所谓股票并购方式是指通过换股方式达到获得目标公司财产权或控制权的并购出资方式。其优点主要表现在：1.股票并购交易规模相对较大，不受获现能力制约。目前并购交易的目标公司规模越来越大，若使用现金并购方式来完成并购交易，对并购公司的即时获现能力和未来的现金回收率要求很高。而采用股票并购方式，通过股票这一支付工具，并购公司无须
16、另行筹资来支付并购，从而不会使公司的营运资金遭到挤压，减轻了现金压力。2.股票并购交易完成后，目标公司的股东不会失去其所有者权益，只是目标公司所有权转移到并购公司所有权中去。并购后的公司由并购方和目标双方股东共同控制，但是大多数原并购公司股东仍握有经营的主导控制权。3.目标公司股东享受延期纳税和低税率的优惠。与现金并购相比较，股票并购无须过多地考虑当地的税务准则及其对出价安排上的制约。如果并购方业绩优良，给目标公司股东支付股票可能比支付现金更受欢迎。按照规定，目标公司股东在未来出售其换来的股票时，才对其收入纳税，这样持股股东可根据自己需要，自主的决定收益实现的时间，享受税收优惠政策。4.采用股
17、票并购可使原目标公司股东与并购方共同承担估价下降风险。比如 B 公司很难对目标 T 公司进行估价，而且是用现金并购。并购后发现 T 公司内部有一些“家丑” ，那么，全部亏损都由 B 公司股东承担。但若采用股票并购，T 公司股东将同样分担亏损。其不足主要表现在：1.采用股票并购方式，必然使新获取并购方股票的股东有机会进入董事会，这会使并购方现有的股权结构发生变化，使老股东拥有的公司权益比率下降，在股权变动数量足够大的情况下，老股东面临着失去公司控制权的风险。2.增发新股可能会使每股权益下降，特别是在目标公司的盈利状况较差或是支付价格较高的情况下，必然会使老股东的原有收益稀释。3.增发新股同样会使
18、每股净资产值减少，这会对股价产生不利影响。这种不利影响制约了老股东的流动性需求和持有该股票的良好预期。4.收购成本的不确定，加大了并购交易中的风险，同时也会招来风险套利者。他们抬高目标公司的股价，打压并购方估价，以便在并购后对冲抵补获利，这种情况必然会导致并购方收购成本增加。5.股票并购由于受上市规则的制约，加上其处理程序相对复杂，可能会延误并购时机，给怀有敌对情绪的目标公司组织反并购布防提供便利，也使竞争对手有机会组织参加竞争。什么是善意并购所谓善意并购亦称友好并购，是指并优势企业事先与目标企业进行协商，征得其同意并谈判达成并购条件的一致意见而完成并购活动的并购方式。善意并购的程序一般由并购
19、公司确定目标公司，然后设法使双方高层管理者进行接触，商讨并购事宜，诸如购买条件、价格、支付方式和收购后企业地位及目标公司人员的安排等问题，通过讨价还价，在双方都可以接受的条件下，签订并购协议。最后经双方董事会批准，股东大会三分之二以上赞成票通过，由于双方在自愿、合作、公开的前提下进行，故善意并购成功率较高。善意并购的方式善意并购的进行方式，除了公开投票、磋商方式外，还包括一些“标购” 。善意并购的优劣势善意并购有利于降低并购行为的风险与成本，使并购双方能够充分交流、沟通信息，目标公司主动向并购公司提供必要的资料。同时善意行为还可避免目标公司的抗拒而带来额外的支出。但是，善意并购使并购公司不得不
20、牺牲自身的部分利益，以换取目标公司的合作。而且漫长的协商，谈判过程也可能使并购行为丧失其部分价值。敌意并购又称强迫接管并购，是指并购公司在目标公司管理层对其并购意图不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行并购的行为。 在敌意并购中，收购公司需要一份详尽地涉及各种各样的攻击、迂回包抄和反攻击的计划，该计划的重要因素是偷袭。在这一方面，最初的优势在于敌意收购公司，同时收购公司对外部顾问的依赖程度比一项善意收购大得多。特别是商业银行、敌意并购中的特殊专家、律师、公共关系顾问以及能够传递和影响赞同收购的市场情绪的股票经纪商往往都缺一不可。敌意并购的优点在于并购公司完全处于主动地位，不用权衡各方利
21、益，节奏快、时间短，可有效控制成本。缺点是通常无法获得有关信息资料，会遇到抵抗和障碍。敌意并购易导致股市价格的不良波动，甚至影响企业发展的正常秩序，各国政府对此都予以限制。案例 横向并购成就今日国美帝国今天的国美，已经成为一个超 级连锁品牌和庞大的商业帝国： 销售规模超越 1200 亿，在全国数百个城市中拥有了 1200 多个店面，几乎是除少数偏 远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。目前，国美电器已成为具有国 际竞争力的中国最优秀连锁 零售品牌，但 这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在 2015 年成为备受尊敬的世界家电 零售企业第一的公司。在国内
22、家电零售市场上， “美”、 “苏”（国美、 苏宁）争霸对峙多年。到 2008 年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004 年底的时候，国美后的店面数量为 227 家，而苏宁电器为 193 家。可以发现，在 2005 至 2007 这 三年中，国美的店面数量增 长 6 倍，而苏宁的店面数量增长仅3 倍。2005 至 2007 这三年，究竟发 生了什么？深入研究发现，在 2005 至 2007 这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发” ，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，
23、主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把 10 多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作 专业知识的黄光裕， 为何会倚重并 购战略？在前几年，国内家电流通领域 竞争的日益加剧， 对手间的力量 对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、 头绪纷 乱了。当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家 电连锁巨头之间的争斗，可以 说已形成群雄争霸的格避。2004 年前后国内的家 电零售市场格局是：任何一家家 电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领 先。
24、（参见下表）表 2004 年国内家电零售市场格局企业名称 2004 年销售（万元） 门店数量国美电器 2 387 886 227苏宁电器 2 210 764 193永乐电器 1 584 910 108三联家电 1 325 580 254五星电器 937 890 120大中电器 640 000 70武汉工贸家电 200 000 16哈尔滨黑天鹅 150 000 13长沙通程电器 150 000 9郑州八方电器 128 000 47深圳顺电 110 000 18重庆重百电器 100 000 18黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。针对这一新的形势，黄光裕问计 智囊之后，迅
25、速 组建了相应 的机构，专门处理这方面的事情。同时，他还依照兵法“ 上兵伐谋”的指导原则，大胆地制定了一套兼并收购的整体战略，国美采取了“先易后难” 的并购战略，先拿下一些地方性的家电连锁企业，然后再瞄准全国性发展的、排在前几名的企业。国美并购永乐、大中的事件已经不用多说，而国美此前的多次并购并不广为大众所知：2005 年 4 月，国美电器成功收 购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家 电零售网络。2005 年 8 月，国美收购深圳易好家商 业连锁有限公司全部股 权。2005 年 11 月，国美收购 武汉中商家电。2005 年 12 月，国美成功收 购江苏金太阳家电品牌及其全部家 电连锁网络。至于具
26、体的实施方案，国美则 采取了“ 个案各论”的灵活战术。素有“东北王”之称的黑天鹅是当时国美选中的第一个目标。成立于 1991 年的黑天鹅电器集团，是黑龙江省的家电零褒龙头 企业，占据着当地近 50%的市场份额，其 2004 年的销售总额为 15 亿元，位列中国家电连锁 第八名，被誉 为中国家电 零售领域的“ 东北王”。由于黄光裕拿出了最大的诚意与对手合作， 结果， 仅仅花了两个月的 时间，国美和黑天鹅这对昔日的冤家便握手言欢，由 竞争的对手变成了最好的战 略伙伴。2005 年 4 月 28 日，双方正式 对外宣布：国美电器斥资 1.2 亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系
27、。国美表示：收 购后的黑天 鹅，将 实行“ 一、二、三”政策对企业进行管理和运作。 “一”，即一个国美企 业；“ 二”，即国美和黑天鹅两个品牌；“三”，即管理手段、管理层人员、运作方式三者不变。此役之后，国美 电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到 85%。国美在中国的东北地区喜获丰收之后，又迅速 挥师南下。黄光裕把并购的触角伸向了南国深圳，此番黄光裕相中的目 标是易好家。 总部位于深圳的易好家电器公司成立于 2004 年 7 月， 11 月开始投入运营，当时在华南已开设 10 家店，并且还计划在广东的阳江、茂名、梅州等一些二、三级城市开设 20 多家新店。而且，易好家的大东家是财大气粗的中国建
28、材集团，是家 电零售连锁企业中唯一同 时具有央企和上市公司背景的企业，背景深厚，资金充裕，据说还将与跨国巨头结盟合作，可谓“发展势头迅猛”。那么，势头良好的易好家会忍痛割 爱， 让国美来接管吗？当时，业界普遍持否定的态度。然而，黄光裕却有自己独到的判断。他认为：单纯从表面上看，易好家的发展势头的确不错。但是，易好家却无法回避一些根本性的现实矛盾。其一，在人力资源的储备上，易好家远远 跟不上实际发展的需要；再者，就目前这种激烈竞争的市场格局，易好家验证以在短期内达到行 业的前几名。 这就意味着：易好家即使不被国美收 购，也会被其他巨头兼并。而国美之所以相中易好家，是因为易好家目前的布局情况，恰好
29、与国美下一步在该地区拓展二、三级市 场的战略部署相吻合。所以，国美采取了 积极的态度，主动与易好家的大东家接洽，最终如愿 购买了易好家的全部股权 。中国的一些宏观经济学家们最近提出了一个“以中为重”的新理论。在诸多的中部省份中，湖北省的地位是最为举足轻重的，而湖北省的省会城市武汉 市则更是重中之重，黄光裕始 终想在这个地区倾力发展。据了解，湖北省商业龙头企业 “中商集团”实力雄厚，是中国连锁企业三十强。其下属的 “武汉中商家电连锁有限责任公司”拥有 7 家大型连锁家电卖场，年营业额近 10 亿，在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家 电卖场网络覆盖武汉、仙桃、沙市、荆州、黄石等二 级市场，在
30、武汉市内则拥有 4 家大型卖场。9 月，国美电器和中商集团在武 汉举行签约仪式，国美全 资 收购“ 中商集团”全部家电零售业务的事宜终于大功告成。这是 继黑天鹅、易好家之后，国美实施收购战略的又一杰作。在完成了对湖北“中商电器” 的并购之后，国美又把整合的目标转向了华东。总部设在常州的金太阳是江苏省家电零褒业的“三强”之一，共有 8 家门店，总营业面积近 5万平米，年销售额达 10 亿元左右，在常州地区的家电市场 占据一定的优势。对金太阳的收购是分两部分进行的， 2005 年 4 月，国美先将金太阳在南京新街口旗舰店收入囊中。数月之后，国美又将金太阳的其他连锁店全盘收购。此次收购的内容包括两个
31、方面：一是金太阳的物业，二是金太阳的品牌。估计此次收购的价码至少会超过 1 亿元人民币。在全面接手常州金太阳的 8 家门店之后，国美在江 苏区域的 门店数一下子达到 33 家，此 举无疑将加速国美在江苏的发展。国美横向并购策略的价值国美并购过很多企业，最常用的是横向并 购。 为什么？在国美总顾问赵建华看来，横向并 购显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和 竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间 内获得最快的发展。在收购完金太阳之后，国美电 器高层表示，并 购正成为家电 流通行业的大趋势，对金
32、太阳的并购不是结束，而是国美在全国更大 规模并购的开始，只要有合适的对象，国美仍将以并购的方式扩张，以进一步加快其网 络布局的节奏。随后，发生了国美对永乐、大中的并购。在经过多轮大规模并购实践后，国美已 经总结出了一整套关于并 购方面的经验和教训，而 这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。事实上，国美已经把并购提高到 战略的高度，作 为最为常规 的竞争武器，日趋频繁地使用，从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在 实施的家电下 乡运动， 则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点，并有可能成 为国美新的并购平台。赵建华教授分析说，竞争对手苏宁从未有过并购经验，可以
33、说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备并 购成功的企业，并 购已经成为 了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。外延式扩张之后，国美把眼光向内，继续锤炼内功，解决家电零售企业面临的共同问题。2003 年-2006 年，国美单位面积销售额一直处于下降的状态；苏宁除 2006 年稍有所改善之外，2004 年、2005 年每平米销售额 均以 25%的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。 2006 年国美电器主营业务 收入为 247.29 亿元，比 2005 年增长 38%，但其营业面积增加了 108%。其实，国美在完成并购之后，所需要的整合不仅
34、仅是提高单店赢利能力，进行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成发展模式的转变，即从横向的疆域扩张，转移到纵向的商业组织的内部提升和管理变革上。也许，沃尔玛是国美未来的方向之一。沃尔玛在采购方面进行变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使为其服务的制造 业的创新能力提高了 30%左右。沃尔玛创造性地进行了物流体系的变革，它的低成本正是其 经营变革的结果。而国美唯有长期、持续致力于内部竞争能力的培养，才能尽快具备世界零售巨 头的运营实力。事 实 上，国美已经这样做了。备受关注的横向并购案例(一) 不惜代价，为保第一2006 年 11 月 14 日，Google 花 16.5 亿美元收购了著名视
35、频网站 Youtube。Google 在视频领域影响力不足，为了保持自己在互联网的领军席位，Google 需要像 Youtube 这样的视频网站来提升视频方面的业务。对于 Google 高层来说，内容加广告模式已上触天花板，未来发展的空间不太大了，而内容加付费的模式却是一片未被深入开发的荒野，魅力非凡。因此，Google 的此项并购旨在巩固自己在互联网领域的领导地位，控制这一价值链上的关键环节。(二) 拓展平台，控制技术秦川发展是我国齿轮磨床的龙头企业，而齿轮磨床被誉为机床工具工业皇冠上的明珠产业。2006 年 12 月 4 日，秦川发展收购了设立在美国密歇根州底特律市的以机床工具制造为主业的
36、 united American IndustriesINC(联合美国工业公司，简称 UAI 公司)。秦川发展出资 195 万美元收购了增资后 UAI60的股权，成为 UAI 公司的控股股东。UAI 公司拥有的拉削，拉刀、拉刀磨、拉床等四拉合一技术在世界机床行业居于前列，秦川发展斥巨资来收购 UAI 不仅旨在获得汽车生产上游企业的世界领先技术，还要以 UAI 为海外平台，利用其销售网络和服务网络，扩大自身产品的出口份额，使秦川发展的产品冲破国内市场空间的局限，提升公司在机床行业的核心竞争力。(三) 巨头合并，削弱竞争2006 年 11 月 22 日，备受关注的国美永乐合并案终于尘埃落定，国美电器以 52 68 亿港元的价格正式“吞并”永乐。两公司合并后，国美将继续永乐的业务，实行双品牌经营战略，充分利用两个品牌的优势。国美并购永乐一方面可以减弱外部竞争，避免不必要的资源浪费；另一方面可以共享双方的市场渠道，享受规模化所带来的收益。随之而来的双寡头竞争有利于家电行业在更大范围内进行理性的资源整合。
