1、观念上：问题一：认为无领导小组讨论什么都能测在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、 语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。实际上，每一种测评工具都有其最适合测量的维度。有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的，而有的维度则不那么可信、有效。确定维度时，还要保证维度之间的独立性，不同维度表示的是关于人的特性的不同方面。有三类维度是适合用无领导小组讨论来测量的，一类是个人特质方面，一类是人际互动方面的，另一类是认知方面的，以人际方面的维度为主。个人特质方面常见的维度有：压力承受力、决断力
2、、主动性、坚持性等；人际互动方面常见的维度有组织协调能力、合作性、沟通能力、人际敏感性、说服能力等；认知方面常见的维度有：问题分析、问题解决、创造性等。对于每项测评维度，应事先给出维度的操作定义，还要列出评价维度的观察要点。如组织协调能力的观察要点有： 启动讨论和确定目标； 主动征询他人对问题的建议； 总结不同人观点的一致性和差异性； 帮助他人澄清观点； 鼓励少言者积极参与讨论； 做出阶段性总结； 准备阶段：问题二：测评要素体系不完善或缺乏针对性在实际操作中，有些企业并没有 针对一定的岗位或职位设计出合理的测评要素体系，在设计指标体系 时，只有一 级指标，没有再细分为二级指标。或在选拔时，没有
3、 办法从众多的应 聘者中挑出企业或岗位所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀人 选在适用一段时间后发现 竟然并不适合本企业或岗位，从而造成财力和精力的浪费。测评要素要通过工作分析获得。可以采用经验总结法、问卷调查法、深入访谈法、个案分析法等方法，整理归纳出关键测评要素，如沟通能力、分析能力、组织能力等。依据岗位的需要，通常测评的指标在46个左右为宜，指标过多会妨碍观察的质量。为了更有利于测评者客观地评分，在设计指标体系的时候，需要进一步细化每个指标要素，可以把每个指标要素再细分为二级指标并界定其内涵。与测评相关的各个要素确定之后需要对要素进行权重分配，形成适合于某一具体岗位的测评指标
4、体系。另外，也要分析企业需要什么样的人？“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。岗位需要什么样的人？“硬”条件，通过岗位分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。如，你选拔的目标岗位是技术开发人员，则应侧重合作性、问题分析、问题解决、创造性等维度，不能象选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、说服能力、人际敏感性等。总之，不是招聘来的人其能力素质各方面越优秀越好，而是根据岗位能力、素质、经验、知识的需要而定，否则，招来的人
5、也留不住，加大企业的人员流动成本。问题三：讨论题目缺乏针对性或不具备可争辩性在编制题目时，忽视了题目要与招聘岗位紧密结合的特点，笼统的套用资源争夺等题型。难以反映拟任 岗位的特点，同 时也难以考察岗位所需要的关键能力。无领导小组讨论题目的设计，必须建立在对职位要求全面了解的基础上。测试题目所呈现的测评点，要可测评出职位所要求的关键能力。即要求讨论题目必须与拟任岗位的特点相结合，所设计的讨论题目应能针对性的反映拟任岗位的工作特点；应是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题；应能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。另外，题目的针对性还反映在题目内容与职位的相关度上，相
6、关题目内容要被每个被测对象所熟悉，才能有利于讨论的展开，有利于被测对象的充分表现，体现出公正、公平的测评原则。另外，无领导小组讨论的过程是从分歧到最后达成相对一致的过程。讨论题目的题材能够让被测试对象产生争辩，在争辩中测评参与者的某些管理特征、人际能力以及其他特征。没有争辩，就无法观察被测对象面对不同意见的分析能力、面对矛盾的协调能力、面对决策时的判断能力；无法观察到谁有影响力、谁善于吸取不同观点、谁更成熟等。所以无领导小组面试讨论题目的设计必须体现出它的争辩性，使每个人都有话可讲，讨论题材能够引起被评价者激烈的讨论行为，使其在讨论中将真实的能力与个性展现无余操作阶段：问题四：无领导小组讨论同
7、时测量的人数过多在实践中，有的组织为了节约时间，提高效率，每 组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了十二个。如果净讨论时间为四十分钟，如果一次评价十二个人，人均才三分钟左右的参与时间。而在 现实中，每个人的参与量肯定不是均匀的，参与少的人可能只有一分钟的发言机会。可想而知，此 时的评价者已经不能承担起观察群体互动行为的重任了。多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。所谓“合适”是指：评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。被评价者超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每
8、个候选人进行精准地评价。当然，人数少到了五个，群体之间的互动往往会不够充分，不能使被评价者充分地展示出其才能来。问题五：分组不均衡导致误差分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试；因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性，一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔将军，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人。评价者：问题六：忽视评价者的选择与培训在实践中，很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。有的实践者还有一个不恰当的假设：年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确，因此聘请年长
9、的管理者担当评价者。无领导小组讨论测试中评价者的水平是决定这种测评最终效果的一个关键环节。而评价者的选择与培训则是保证测评效果的重要手段。首先选择评价者。选择评价者时需要注意人员搭配的合理性，选择范围主要集中在人事测评专家、人力资源部门主管、选拔岗位的直接上级等。人事测评专家熟悉测试的方法和技术，人力资源部门主管具有丰富的人事经验，直接主管了解工作特点。一般来说，评价者团队至少应该有三个或三个以上的评价者，即至少人事测评专家、人力资源部、直接主管各一名。然后培训评价者。培训评价者主要从无领导小组讨论测试的基本含义、特点、测评功能、适用对象，讨论题目的设计与形式、测评的实施安排、评价标准、行为观
10、察技术、评分方法等方面出发，使评价者的评判统一起来，并尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成的影响。严格来说，评价者的训练至少需要一天的时间。针对新手进行培训的大致内容如下： 无领导小组讨论的设计原理； 目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标； 目标岗位工作环境，如企业文化等； 无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义； 无领导小组讨论行为观察的内容和技巧； 记录内容和方法； 评分过程、方法及注意事项。问题七：考察维度太多，评价者难以对考生的表现进行全面评价如实践中，可能出现以下问题：评价者对胜任力维度的理解不够透彻、评分表的制定不够科学、评价者自身记忆等能力的限制，这些都将对选拔结果造成影响。问
11、题八：初级评价者往往被参与者的言语参与量所迷惑。无意中形成了一个这样的假设：谁话多，谁得分高。承担领导者角色需要做更多的事情，如表达个人对问题本身的分析和判断，特别是组织协调团队整体的行动，这些任务的完成主要是靠说更多的话来实现。但是，有经验的评价者心里非常清楚：话不在多，有影响力就行。有的候选人看似很热闹，不停地说话，但这些话可能属于下面的情况： 只为自己的观点争辩； 重复已经说过的话； 不礼貌地插话； 一些表面上、形式上的话（如：“我们一定要求大同存小异” ） ； 别人并不真正听的话； 不顾及时间效率地长篇大论。在无领导小组讨论中，有些管理者的个性内敛，不一定表现出很多的言语参与量。虽然话
12、语不多，在讨论过程中他却会逐渐地产生真正的影响力，大家的思想和行为慢慢地追随其后。如果目标职位不是管理者，而是技术人员，此时就更要小心，不能过多地参考言语参与量。有的候选人不一定愿意花更多的时间承担领导者角色，而更愿意执行团队决定的角色，在规定的时间内尽快完成团队的任务，或者在执行细节上下功夫。承担这种角色或许不需要更多地语言，很可能是在深思熟虑后提出了一个谁都忽略的细节，但这个细节对团队任务的高质量完成是至关重要的。被评价者：问题九：性格倾向导致误差一般而言，外向型人在人际关系处理与语言表达方面要优于内向型人。在这种以讨论为主和需要人际沟通的测评中，内向型人会处于劣势。特别是在考察影响力、组织能力、表达能力等方面。事 实上，有的人的影响力、组织能力并不在言辞上，而在于他的优秀的决策行为， 这种决策行为构成了他的影响力。在表达能力方面发言次数不会多，可能他注重的是发言的质量而不是数量。内向型人的这种性格特征，可能会影响他在讨论中的各种能力的展现，最终被评价者所忽视。另外，熟悉无领导小组讨论测评方法的人比不熟悉的人可能在讨论中会有优势，他会刻意去表现自己，如果无领导小组讨论含有影响力、合作意识等测评指标时，更得益于他的“ 表演”。
