1、全面质量管理常识一、全面质量管理（Total Quality Management,TQM） 、TQM 定义：一个组织以满足顾客不断提高的要求为宗旨，以最高管理者为龙头，以全员参与为基础，以系统方法为主要手段，以定量方法为工具，以持续提升质量为目标，有效而高效的质量管理流动。、TQM 的基本思想 顾客至上把“质量第一，顾客至上” 作为座右铭，将企业内各部门、各工序间的关系也视为供方与顾客的关系。 预防为主将质量管理的重点从事后检验（死后验尸）转移到事先预防（优生优育）上头，把不合格品消灭在质量的形成过程之中。 一切用数据说话用数理统计的方法提出和分析问题，做到定量管理。 全员参与管理使“质量第
2、一”深入人心，并成为群体行为的准绳。、TQM 的基本特点 全面的质量管理用工作质量促进过程质量，从而保证产品质量 全过程的管理对从设计、采购、制造到服务的全过程进行管理 全员参加的管理质量管理人人有责 综合性的管理、TQM 应遵循的原则 质量（Big Quality, 大 Q）意识TQM 的基础。 不断地满足顾客、市场和社会的需要TQM 的纲。 人本位TQM 的基本特征。 质量的不断提升TQM 的精髓。 明确的质量方针和目标TQM 的承诺。 有效的质量管理体系TQM 的保证。 全过程控制TQM 的屏障。 PDCA 循环TQM 的工作程序。 包括统计在内的技术方法TQM 的工具。 质量成本管理T
3、QM 的生财之道。二、朱兰的质量三元论 朱兰的个人简介：朱兰（Joseph H.Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲” 。他最早把帕累特原理引入质量管理。 管理突破 （Management Breakthrough）及质量计划 （Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手册 （Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。他已在世界上
4、各大洲的 30 余个国家举办过近 300 期“质量控制之管理 ”培训班，培训的经理和专家约 2 万人。1982 年初，他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括 12 个国家的专业协会和名誉团体所授予的 30 余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。质量三元论：1） 质量计划为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。2） 质量控制为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。3） 质量改进质量改进有助于发现更好的管理工作方式。“质量是一种合用性，而所谓合用性（Fitness for us
5、e）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。 ” “事实证明，TQM 带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对 TQM 必须全力以赴，再接再厉。因为 TQM 给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。 ”朱兰赫兰法 布金顿，现任美国 “朱兰研究院”院长，是 J.M.朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任ASQ 主席，是美国国家“ 蓝带企业奖”的评审员。以下是他对 ISO 9000 标准的评价：ISO 9000 被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场（尤其在欧洲）的一种执照，ISO 9000 的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前多重
6、评价的负担。但 ISO 9000 的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如：将质量目标纳入企业计划；革命性的质量改进；质量管理知识的培训普及；员工的参与； 对高层领导者的质量改进职责。朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：1 突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。2 突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，
7、突出关键的少数，再集中力量优先处理。3 寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革其一可称之为“策导委员会” ，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。4 进行分析诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。 （若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了
8、他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。 ）5 决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。6 进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。7 建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。三、戴明的“十四要点”学说 戴明的个人简介：戴明（W
9、.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于 1900 年 10 月 14 日。直到 80 岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If Japan CanWhy Cant We?）之后，他的祖国美国才终于发现了这位旷世奇才。戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”（Demings 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础
10、。以下就是其主要内容：1 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3 停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。4 废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计
11、工具来判断供应商及其产品的质量。5 不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6 建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。7 建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。8 驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9 打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10
12、取消对员工发也计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。11 取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13 建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14创造一个每
13、天都推动以上 13 项的高层管理结构“十四要点”的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”戴明“质量无须惊人之举。”戴明四、贯彻 TQM 的公司和坚持传统质量管理的公司的比较 项目 传统的质量管理 TQM总使命 最大的投资回报 达到或超过用户的满意目标 强调短期效益 在长期效益和短期效益之间求得平衡管理 不常公开，有时与目标不一致 公开，鼓励职员参与，与目标一致管理者的作用 发布命令，强制推行 指导，消除障碍，建立信任用户需求 非至高无上，可能不清晰 至高无上，识别和理解的重要性问题 责备处罚 识别并解决问题的解决 不系统，个人行为 系统，团队精神改善 时断时续 持续不断供货商 抵触 合作伙伴工作 狭窄，过于专业化，个人努力 广泛，更全面，更着重发挥团队作用定位 产品取向 过程取向
