1、1. 华为理念 核心价值观：“以客户为 中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“这三个方面，也是个铁 三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗史实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。” 任正非指令：“你们要脑 袋对着客户，屁股对着领导。” “为更好地服 务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策 权力授予一线， 让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指 挥前方。机关是支持、服务和监 管的中心，而不是中央管控中
2、心。 ” 无论“市场至上 ”或者“技术至上”，都不等于“客户至上”。 管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。 管理哲学：” 开放、妥协、灰度。” 力量，来源于组织，不是个人 任正非认为华为有今日成绩是因为“15万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来”。 人感知自己的渺小，行为才开始伟大。 文化，从理念到行 为习惯 “世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化。” 华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化
3、的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。 文化是制度之母。制度派生于文化，文化制约着制度的变迁。 华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从 产品的研究、生 产到产品生命终结的优化升级因此，我 们要以服务来定队伍建设的宗旨。 领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。 领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由
4、 张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而”亚文化“的核心问题则是”小道消息“ 和谣言的传播力与杀伤力。 任正非将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播 “最大的自私是无私“ 很显然，确定一种好的制度固然不易，但让好的制度不变形、不走样并长期坚持，其实更具挑 战性。 组织的疲劳有成百个变量，但”历史“则是最致命的敌人。 战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更像对手，同时又拥有对手无法复制的特殊基因。 造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件。 任正非把自我批判分为“思想批判” 和“组织批判”两部门。 1 某
5、种意义上看，变革的最大敌人是观念，其次才是利益相关者。 华为是一个由货币资本和劳动资本（包含知识付出、企业家贡献）共同构成的价值创造和价值分配体系。 变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 无论是政治或商业变革，也都不是一个人或几个人的事情，它必须拥有强大的变革领导集团和谋士集团。一个坚强的领导集体在一群变革专业人士的精心规划下所启动的变革，成功的把握系数无疑要高出许多。 经验：第一、找一个切入口，先行试验；第二、培训，关于变革的理论；第三、变革之初，暂时规避貌似成功同时又是公司核心业务的部门。 变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。 理念是制度的源泉。任何有一定规
6、模的企业都必须有一套行之有效的制度与流程体系，这是企业管理的基本逻辑。然而，比制度与流程更重要的理念，即价值观。 2. 华为实践 它的经营与管理哲学、文化与制度、创新与变革、多变的战略战术及领导力等，构成了其独具的特质。 10年静悄悄的变革，使得华为文化积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制以及自我批判的精神。 任正非说：“真理越辩 越明，要相信员工多数 对公司是有责任感的。而允许异见，是战略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且， 群众斗群众，管理者的压力不是也小了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起
7、门来决策，迟早会出大问题。” 华为正在构建一种“适度 权威+可控民主”的决策体系和文化氛围。 华为一改过去单打独斗的做法，开始奉行的理念是：让利、共赢、合作，但不结盟。 一个公司成功的基因是其背后选择的逻辑，华为选择了以客户需求为导向，而凡是符合客户需求的创新都是有根基的。因此，围绕客户显性及隐形需求，创造成功的概率就要大得多。 公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量、提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的而生存空间。 华为以价格和技术的破坏性创新，
8、为全球几十亿人带来了低价和优质的信息技术服务，其潜在意义是无法以数字进行估量的。 曾经有西方公司指责华为破坏了通信产业的价值链。华为的观点是：他们只看到某些设备价格下降，却忽视了基本的价值规律，就是当价格低到临界点时，就会发生客户需求的雪崩效应，市场需求会上千倍地被引爆和创造出来。华为的贡献一方面是让客户的采购成本降下来，另一方面是让价格变得合理化之后，全球数亿人口对信息产品的潜在需求被激发了出来，整个行业都可以从中受益。 华为的一位高管认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 任正非的态度异常坚定：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司。 何谓“TK”工程？即：客户只负责投
9、资和频率资源获取，华为负责从网络规划、地形勘察、站点获取、管道铺设、设备运输、联网调试一直到全网开通等一揽子工程，直到最 2 终客户验收通过为止。 “没有历史 ”是劣势，但在日新月异的 变化大于 变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。 怎么办？首先是系统规划与攻防演练，从客户关系、技术支持、产品服务以及交付等每一个环节进行反复模拟：客户为什么选华为？为什么必须选华为？华为与客户的战略匹配在哪里？尤其是，客户不得不选华为的理由是什么？最后提出一个口号：To Be No.1。 3. 外部思想、言论 思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区
10、别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。 任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制自己的欲望，学会管理自己的欲望。 市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。 “道” 与“ 术” 的建设在华为是相辅相成的。比如， 华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享。 性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船 的舵手，旷野中的骑士。 世界上最伟大的商业模式的创造者不是乔布斯，而是佛祖释迦牟尼。 古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒 在于，它是完全根植
11、于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和 规范人的道德与行为；更重要的还在于，它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困 惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？ 佛祖释迦牟尼的观点，万物有生必有死。宗教亦同理。但是，宗教超越人类任何组织的 最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上， 总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。 常识推到极致就是宗教。 命运是不可捉摸的，但当你在旋转它的时候，就有了某种或然性的选择。 企业和军队都需要某种“有益的专制主义 ”，根源于人类的从众本性。 “灵魂浸满了压力“ ，有位 评论者这样描述领袖们。 每周工作40小
12、时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人 期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。 IBM的管理变革对华为影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。 妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家美国。 ”民主是灰色的，妥 协是金色的。” “妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。” “妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥 协
13、是一种适当的交换，为了达到主 3 要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。” 方圆世界，有方亦有圆。无方正何言圆通，无妥协亦无坚守。任何人与任何组织概莫能外。所以，一流的领导者既善于发起进攻，又巧于退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在。
14、何谓“ 民主” ？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓 门与小嗓门达成的某种音频的共振而已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒己见，各打各的牌，尽情地发表各自的主张与思想；然后，又是比较，比噪音的分贝、音色、比噪音的合调性与可控性，比发起不同声音的话语权的大小，等等。充分宣泄与充分比较之后，“妥协” 便成为民主音乐合成的核心元素。 在笔者看来，中国社会当下的诸多对立与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等，不仅缘于利益分配的落差，更大程度上在于我们的文化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括身份、个性、生活方式、阶层、地位、观念等）的宽容和理解，尤其缺乏站在对方立场去思考的思维习惯。 一位偏僻乡镇的村
15、主任在参选村委会竞选后的感言是：“人心比井还深，能治好一个村，也就能治好一个县” 人性如宇宙，宏阔又渺小，守恒又多变，有规可循又奇幻莫测。“ 守恒”源于遗传 ，但后天的教育背景、家庭 环 境、生活经历又赋予了每个人更多的丰厚与复杂。所以，识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起，向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。从帝王到乡吏，到单个家庭，只要有所谓” 组织“ 的地方，就都有如何把握人性的尖 锐命题。 问题是人皆有缺点、污点、阴暗面，如果你不能包容他的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。 国家是最大的社会组织，包含着组织的全部元素。国家兴亡更替的过程
16、，历史学家关于 国家演进史上的人物、事件的记录和研究，永远是后世人们一笔巨大的精神财富。 国家、企业、个人，如果想割断历史的基因，一切重新开始，那一定惨败无疑；但如果 食古不化，不能以开放的、批判的心态学习历史，不能结合自身组织的实际，不能适应 新的时代因势借古，因势借“洋” ，也一定会在 发展之路上越走越窄，直至衰亡 相比起来，英国是一个更深谋远虑的民族。在坚守与妥协的平衡方面，英国人更懂得灰 度，看得更长远。 对人讲灰度，对事讲流程。 由大众追随到被遗弃，不仅是领导者的过错或人格缺陷所致，时间造成的厌烦才是真正 的杀手。 组织与个体的本能是”熵增“ ，是与时间并行的 ”堕落“，但人类并非无
17、可奈何地听从本能的 摆布。逆本能是组织管理学的核心命题。 毛泽东曾说过，中国对人类有三大贡献，一是中医，二是红楼梦，三是麻将牌。 变革即革命，即权利的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴 随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权利的再分配” ，变革的过程更具建设 性。但变革也必须是以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。 英国一篇文章写道：“在中国，新的正在消 灭旧的，钢筋水泥在掀起一场无情的、摧毁一 4 切的海啸，一个由钢筋水泥埋葬过去的国家要付出何种心理代价？也许人们比面朝黄土 背朝天的祖先更富有、更健康，但如果集体记忆已被抹去，他们还知道自己是谁吗？
18、” 未来趋势：以人工智能为核心标志的新技术浪潮，最根本的是人才的竞争。 4. 死亡 任正非反复说：“失败这 一天一定会到来，大家要准 备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好的活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。” 死亡是一个永恒的话题，说到底，组织存在的命理就是如何活得更长久些。 电信企业的宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。 另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场” 。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它。 5. 人力管理 历史上，华为考核干部
19、的标准时绩效与关键行为相结合。最后形成决议：干部选拔以绩效为分水岭，绩效在前25%的才看关键行为过程，没有在前25%的不在提拔之列。 2009年之后，在干部任命上又进一步实行“三权分立制” ，用人部门的AT （实体 组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权，上级部门的AT有评议权和审核权，党委有否决权和弹劾权。三权认定后，还要在公司网站公示15天，最后才正式任命。此外还有两年期的回溯机制，两年内被任命者如有重大失职或严重不称职，用人部门的AT 成员还 要承担集体推荐的责任。这就是说，任何人包括任正非，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。 “为了未来干部的成 长
20、，我和董事长都会作 为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，否决以后，董事会再去拿出方案来，当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极地去管理，我们的否决权就是在帮助大家今后董事长的职责主要是弹劾干部，选拔干部还是按照流程和制度来，我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何一个决定都有酝酿期、成熟期、决定做出期、执行期。频频地做指示，就是不断地破坏流程。寂寞是一种痛苦
21、，为了华为的成功，也得忍受” 选、用、留、育、管。 轮值，既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，时间上每半年一轮值，亦可防止山头主义。10年的实践证明，这种“拿来主义“对华为的高层决策机制带来了很大好处。 现在的华为与过去比，有点活力和冲劲不足了，所以在组织设计上应该更灵活一些，更人性一些。 6. 组织管理&制度& 流程 5 华为最高层是组织的思想领袖群体；次高层是一批企业战略家和技术领袖；第三层面是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；“
22、金字塔”的基座 则是10多万普通的知 识员工，他 们代表着华为这架商业战车真正的战斗力与竞争力。 华为倡导“高层要有使命感，中 层要有危机感，基 层要有饥饿感” 的组织文化。 任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人 由此观之，一个民族，一个国家，一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。 组织永恒的机理是导向无序，因此，组织领导集团一生的使命则是：基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革。 组织的核心使命之一，就是不断扩张，不断满足和创造客户需求，这既是实现组织愿景的唯一选择，也是为了组织自身的良性发展。 “一个萝卜一
23、个坑 “，是中国人 对人力资源管理的形象 说法，组织管理的相当一部分任务，说穿了，就是持续不断地”挖坑“ 、“找萝卜” ，让“坑”与“萝卜” 适配。 严谨和科学的刚性管理，是需要人性化的管理来缓冲的。 任正非说：“我们要不断地自我批判，不 论进 步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”为什么任正非无 时无刻地在华为内部反复强调自我批判？其实，这体现了任正非对人性和组织规律的深刻洞察。 任正非说：“互相批判容易造成 伤害，会带 来关系紧张；还是自我批判好。” 公司组织的调整与建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是疾风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏。 制度使组织变得简单，使组织中的各体系、组织中的团队与个人、人与人的关系变得简单，而简单的文化是任何组织持续强大的根本基础。 1998年华为引入了IBM流程管理，在战略思考上也融入了更多美国
