1、1境外媒体挑战与上海广电业的应对策略国家广电局已有限批准境外三十多家卫星电视频道在一定区域合法落地，由于地缘、语言文化、收视习惯等原因，广东已成为首选。随着中国广电业改革的进一步深化，拥有优越经济文化条件的上海很可能成为下一代电视传媒试验区。目前，在准入规则的保护下，境外媒体投资者短期内不会对国内传媒业造成太大影响。但从长远来看，与境外媒体之间的正面交锋只是时间问题。因此，对上海广电媒体而言，合作与竞争并存，未雨绸缪，发展壮大自身是应对挑战的第一步。为此，我们访问了上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚和部分记者编辑，对近年来上海广电媒体应对境外媒体挑战的战略构架、具体实践进行分析、探讨。
2、一、跨国传媒公司的全球战略 随着金融自由化、贸易全球化的迅速蔓延，境外媒体巨头也利用跨国经营的网络，将原来被不同的国家制度和市场壁垒所分隔的单个企业，转化为跨国公司控制下的企业链条，联系成一个有机的经济实体。 更为重要的是，跨国传媒公司在国内市场遭遇发展瓶颈，受众人数以及广告收入均呈下降态势，对于那些传媒市场仍有潜力的国家必然充满了投资欲望。以美国为例，20 世纪 80 年代可以说是传媒产业飞速发展的一个历史阶段，那时，投资者和潜在业主认为通过提高广告费率就能不断增加收入，能够享受到兼并和垄断所带来的额外收益，并藉此获得2进入社会和政治核心集团的入场券。但是，从 90 年代初开始， “神话”破
3、灭。许多大媒体公司的利润暴跌：全国广播公司广播业务利润下降约21%，哥伦比亚广播公司广播业务利润估计损失 5000 万，造成以上结果的主要原因是受众群的分流与减少。如 1965 年，盖洛普民意调查发现 52%左右的人说他们在昨天看过电视新闻。但到了 1990 年，这个数字降为41%。此外，零售业将广告更多地投向直接邮递或互联网等，也大大影响了传统媒体的广告收入。当然，传媒业税前边际效益（pre-tax margins）仍然高于其他产业，尽管与发展高峰期相比整个产业的边际利润率在下降。 电视节目的生产存在很强的规模经济效应，即使为了满足其他市场的观众需要，对节目进行本土化改造后复制和发行，与“最
4、初的生产成本相比也是微不足道的” 。因此，视听产品制造商可以极低的增加成本，为一个很大的地理范围内的消费者提供产品，并且从中受益。此外，跨国媒体公司在不同国家和地区建立控股和参股公司，通过公司内部的资本融通，减少了不同国家的利率变化带来的风险。他们还能够充分汲取不同地区的优秀文化资源，将之包装为适合全球化市场的产品。 中国广电业自改革开放以来，一直处于较高发展的进程之中，媒体覆盖率不断上升，中国经济总量也持续保持较快增长，这些都使中国成为跨国媒体组织最理想的投资场所。 同时，我国广播电视正在从模拟技术向数字技术过渡，将于 2015 年之前普及数字电视，这意味着将扩充数百个新的电视频道。升级到数
5、字电视节目，月租费至少要提高到 10 美元左右才能赢利，这就必须为观众3提供更多、更高质量的电视节目。中国国际电视总公司内容和制作部门总经理魏萍表示：“目前这样的节目仍供不应求。因此，我们需要国际制作商的支持和帮助。 ”届时，外资介入电视内容制作将成为大势所趋。二、合作思路与模式 改革发展是中国广电业的大趋势，中国传媒业需要拥有国际化视野。但短期内，国际传媒企业在中国市场还不可能有太大的作为，合作是双方共同的选择。 对境外广电媒体机构来说，试图在中国市场直接采取品牌（内容）推入，或者渠道落地的策略都会遭遇政策上的壁垒。而与本土媒体集团合作意味着产品将更有针对性，更符合当地观众的文化需求，使“全
6、球性资源”与“本土化节目”有机结合，产生出一个更加富有吸引力的共同体。借用印度 GlobalTV 常务董事的话说：“国际卫星经营者曾被认为会改变亚洲，但后来他们却被亚洲改变。在付出巨大代价后，他们逐渐懂得了妥协。全球趋势使电视变得更加民族中心主义，国际转播公司必须求助于像我们这样的地方制作人来做节目设计和规划” 。CNN、BBC 这样的国际传媒组织在印度就采取结盟方式来拓展业务，CNN 和印度媒体集团组建了 CNN-IBN 新闻频道，目前已取得了很好的市场收益。 上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚对与境外媒体合作持非常谨慎的态度。他认为：一流媒体带来的管理理念、模式，会迅速提升文广新闻传媒集团的核
7、心竞争力。但是，这些合作伙伴，他们往往有自身的中国战略，目前由于政策限制不得不委曲求全，但他们某些发展意图在根本4上是与我们相抵触的，同时他们很多在国际传媒市场上也是对手，过度合资会影响文广集团的产业集聚度。因此，选择的合作对象一定要在很多方面与文广集团自身具有互补性，何时借助对方的力量，也要结合集团各发展阶段的需要。 黎瑞刚认为，在现阶段，合作首先寻找的是战略资本，然后才是纯资本。战略资本所带来的价值不光是资金优势，还有经营理念、内容的供应、管理模式等。 “完全通过市场来赢利，对外方传媒而言早就不是问题了，但在国内看来，还存在诸多困难” 。 “合资就是为了让总经理来选拔人，来管理人，在政策还
8、有保护的条件下，可以尽快和比自己强大的境外媒体有实质性的业务合作，从而从制作、管理，甚至是资本领域获取更多的经验” 。所以，在同境外媒体的合作中，上海文广保证 51%的控股，但合资公司的管理层却无一例外地由外方代表任职。 概括起来，上海广电业与境外媒体的合作方式大致可以分为三种类型：一是境外媒体通过贴片广告的方式为上海电视台提供他们生产的节目。当年迪斯尼公司就是通过这种方式进入上海的，上海有线电视台也成为中国大陆第一家与 ESPN 合作的地方性媒体。 二是上海广电业与境外媒体合作开发品牌节目。如 CNBC 与文广传媒重新包装 CNBC 的“亚洲管理” （Mana gingAsia）节目，并在文
9、广传媒的第一财经频道播放。两家传媒公司还共同制作有关中国商业和金融发展的报道，并于周一至周五每日两次在 CNBC 的全球网络上播放。CNBC 亚太总裁亚历山大?布朗（Alex an 鄄 derBrownIV）称，收入和费用两公司平均分配。 5三是在政策允许范围内，上海广电业与境外媒体合资成立有限公司。如 2004 年 SMG 与环球唱片共同投资成立了上腾娱乐。该公司主要从事艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动、开发新媒体、市场伙伴营销以及策划和推广各类音乐产品以及 DVD 等。 境外媒体与上海广电业的主要合作项目 三、竞争战略准备 对上海文广而言，从境外媒体的成功运作上既看到了巨大差距，更看到了发展的目标。 “当我们开始把媒体作为一个市场成分、作为一个产业来关注的时候，我们会发觉这里蕴藏的内容和机遇是前所未有的” 。为此，上海文广采取了一系列的改革与创新举措，积极探索自己的媒体发展模式。 1.矩阵式管理模式 SMG 从组建伊始，就意识到组织改革的重要性。最高层同时要管理13 个频道、11 个频率、还有一大批文艺院团和体育俱乐部。此外，还要协调频道间的相互竞争。这就需要探索出一种有效途径把组织从层级制中解脱出来，使各个管理层次、职能部门连接成一个整体。使各层次部门为实现集团总目标而相互配合，紧密协作。
