1、1校长要善于寻找教师管理的“平衡点”相信不少校长都会有这样一种感受:管理教师真的很难!尤其在公办学校,由于教师是“国家干部”,同时教师职业又带有的“公务员”的性质,导致校长对教师只有管理使用权,却没有真正意义的“去留权”,当教师对校长有意见时,校长还得好好哄着老师干工作。再者,由于教师是知识分子,他们本人又是教育者,具有较强烈的民主参与、自我管理的意识,因此当学校管理过多地渗透了领导者的个人价值观时,管理者与教师之间的矛盾就会自然产生。譬如作为校长,总愿意让学校的各项工作都达到尽善尽美,因此就会要求所有的教师都竭尽全力地去干好每一项工作。但实际情况是,有很多教师属于安逸型的,他们只对职业稳定和
2、保障感兴趣,只想在规定限度内很好地完成工作,而不想付出校长所期待的更多的努力。因而他们会抵制那些无休止的“尽善尽美”,不愿承担额外的工作 虽然在教师管理中存在众多繁杂的矛盾和困难,但对教师管理也无怪乎制度与人文管理两个方面,因此问题的关键是,校长如何寻找制度管理、人文管理的“平衡点”,去更好地化解矛盾,避免冲突,形成合力,就能实现教师与学校共同发展的双赢。 制度管理的“平衡点” 管理者带头遵循规范,显以榜样 2当前,大多数学校对教师的制度管理都趋向选择企业式的量化管理模式,学校管理者总是竭力把学校计划、过程组织、控制决定做到条款化、数字化。这种细化、量化的制度管理可以在表层上得到所需要的成果,
3、它如同企业生产管理到位后,生产出来的合格品一样。我认为这样的管理是教育的悲哀,学校不是生产产品的工厂,而是育人的乐园,这样的制度管理是以牺牲人性为代价的。对教师的师德和职业行为作出明确的要求和规定是必要的,有益于好的团队作风的形成,但将这些要求和规定无限细化,往往会物极必反。其实在众多的教师眼里,有些制度就是压迫、控制,教师们认为它是不合实际、不通人情的。特别是把教师日常庞杂的工作量化、细化,并附之以不等的分数,以此来考核教师工作业绩,这样不仅无法调动教师工作的积极性,反而使教师工作越来越消极。如果让教师的工作都围绕着考核指标转,实际就是把教师独特的有创建的工作,简单化归为单一机械的劳动了。试
4、问:写得很详细的教案说明备课认真了吗?几篇论文就说明教有所得,教学有法了吗?按时上下班就能说明在足时工作吗?再细化的制度管理都只能管住教师的身,管不了教师的心。教师职业是良心事业,教师工作具有独特性、多样性、创建性,不能单靠制度管理来约束教师,可以说制度越细,矛盾越多,造成“管不断,理还乱”的恶性循环。 照此说来,是不是不要制度了呢?俗话说:没有规矩不成方圆。人类社会在还没有发展到高度自治的时候,适当的、合理的、大家认同的制度是必须的。它有其他方式不可替代的作用。 “现代管理学之父”彼得?德鲁克给管理下过这样的定义:“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一
5、权威就是成就。 ”这句3话阐明了一个深刻的道理,那就是管理的好与坏、水平的高与低、处理问题的对与错不在于制订了多少制度,不在于制度有多么严密,而在于管理者有没有真正地深入实践,付诸于行动。也就是说,作为学校制度管理并不是通过制定的条款一一对照检查而知晓,知晓了怎么办呢,如何处罚?因为无论处罚与否都会严重挫伤教师的情感,挫伤教师的工作激情,所以,制度管理不一定要细化,集体讨论,认同的几大条款,关键是管理者与被管理者一起照着做,形成规范就行了。因此,制度管理的“平衡点”就是管理者在教育教学行为中带头遵循规范,并显以榜样。 人文管理的“平衡点” 管理者以教师为本,无为而治 制度弱化后,许多学校管理者
6、一定会提出疑问:在以前那么严的制度下都有做一天和尚撞一天钟的,现在如果制度宽松了,老师们的心会不会散了?学校工作目标是否能按要求达到?学校正常工作是否能得到保证?笔者认为,制度管理的抽象化并不是不管,学校这个特殊的环境里规范最紧要的是人文因素。学校的人文管理也是一种制度管理,它是一种没有用文字阐明的规则,是不用文本加以表达的规则。这些未阐明的规则通常是以众多个体共同的感觉、知觉的形式存在的,如关心教师身心健康,关心教师成长,关心教师家庭疾苦,尊重老教师,或学校发展历史过程中积淀下来的不成文的惯例等等。这些都是一种无法文字化的制度,它是需要管理者在“行”中把握,这就是笔者认为的人文管理。它要求学
7、校管理者在规范4时应做到以下几个方面: 一是树立“以教师为本”的理念。国际 21 世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的报告教育财富蕴藏其中,就强调要把人作为发展的中心。 “人既是发展的第一主角,又是发展的终极目标”,这种教育新概念“应该使每一个人都能发展,发挥和加强自己的创造潜力,也是有助于挖掘出隐藏在我们每个人身上的财富” 。我们在教师管理中要学会完整的理解教师,强化教师的参与意识和主人翁意识,让他们实实在在地感觉学校是大家共同的家园,让每一位教师的个人目标都能在学校的发展目标上找到切入点,使之能在共同的利益下统一起来,与学校的发展同呼吸、共命运。让教师在实现个人目标的同时也在实现学校发展
8、的目标。这样教师感受到了自身存在的价值,教师的自我管理意识增强,自主意识增大了,教师便能以主人翁精神进行教学和管理活动。这就需要管理者首先树立“以教师为本”的管理意识,并自觉地付之于行动,在日常工作中努力学会尊重、理解教师。 二是了解并满足教师正常的心理需求。满足一个人需要是激励机制的核心。激励应是管理者常用的一种管理方法,我们应给教师提供充足的机会来满足其个人发展专长、爱好和事业的需要。作为管理者应多顾及教师的利益,关心每一名教师,关注每一名教师的价值和奉献(不论奉献大小)。对青年教师多提供他们能学习、提高、展示的机会,让他们有一种成就感,帮他们在学生中、在社会上树立一定的威信;对于个性鲜明
9、的教师,我们要尊重张扬其个性,理解他们的特立行为,发现其长处,正确引导,让其有发展的良好空间;对于中老年教师,要尊重他们,多倾听他们的意见5和建议,肯定他们为学校发展作出的贡献。 三是关心教师身心健康,做教师的贴心人。树立“以教师为本”的管理理念,要充分认识和了解教师的劳动和心理特点,激活其创造力和潜能。如何做到管而有度,理而有序,处事有情呢?我认为管理者应切实把为教师服务,关注教师身心健康作为一项常规工作来抓,如经常与教师交心谈心,经常组织教师开展有益于身心健康的、丰富多彩的活动,了解教师家庭疾苦,教师家里出现红白喜事,重病等情况,学校管理者主动及时组织安排人员提供帮助,并给予适当的慰问。教
10、师家里有了不顺心的事,做好教师心理疏导工作,及时上门谈心,帮助解决问题。对于教师福利待遇尽学校所能,能争取的竭尽全力争取,时刻想到维护教师的合法权益。 自古“得民心者得天下”,作为管理者要深谙其理。教师的管理制度化、人性化,都应归结在人心凝聚的管理上,笔者认为对教师的人文管理应该是一种将硬性的制度变为柔性化的管理,如果管理者把诚信和关爱都融入到温暖的情感之中,让每一位教师感觉到我们理解其工作的辛劳,我们为他们所做的服务就是对他们勤奋工作的一种感激,他就觉得你这位管理者有情有义,有人情味,觉得你与他们心贴得近,情结得深。 “士为知己者死”,这样管理者所需求的“你必须努力工作”就转化为“我要努力工作” 。这时我们的“管理”还要去处处监督吗?教师在自然、放松和快乐的环境中工作和生活,自然就会达到“无为而治”的最高境界。 (作者单位:山东省胶南市滨海街道办事处中心小学) 责编 / 董 璐
