1、1丁亮：IT 智力的创造执导者第一次和丁亮打交道的人很容易被他的外表迷惑年轻的脸上架着的无边眼镜，微笑时习惯性地微微抿着嘴角，有些许大男孩的腼腆，不经意间还会流露出的些许书生气，都会使你误以为对面坐着的是一位年轻学者，或者是大学教师，这就是被媒体私下里称为“帅哥老总”的创智科技董事长丁亮。 入行：从承包亏损电脑工程部开始 上世纪八十年代，从长沙铁道学院毕业的丁亮，满怀憧憬和热情地来到山西，开始在一个无名小站工作。那时的他，还是一个年轻气盛渴盼飞翔的年轻人，每天枯燥无味的工作让他觉得莫名地苦闷，他觉得现实离他的梦想相差太远。他常常跑去和站长聊天，善良的站长不懈地鼓励他：“任何时候都要努力，浪费自
2、己的才华，就是对不起国家!”现在想来，这句看似平常的话对他的震动是巨大的，他开始学会把郁闷转化为动力，为了梦想废寝忘食地学习。 第二年，丁亮顺利地考取了北京理工大学的研究生，三年后又考上了美国亚利桑那州立大学博士，但想尽早进入社会闯荡的他很快打消了出国留学的念头，千里迢迢地回到故乡，在湖南大学任教。 大学教师的职位，对于大多数人而言，是一个莫大的荣耀和光环，2但丁亮却在众人不解的目光中辞去了这份令人羡慕的工作，和几个朋友一起承包了当时亏损已达 10 万余元的某公司电脑工程部。就是这个决定，改变了他的命运。 第二年的夏天，邮电部门的客户遇到了难题，丁亮骑上借钱买来的摩托，跑过去为客户排除了故障。
3、忙完之后，丁亮一边骑着摩托一边在思考，他似乎看到了软件与服务在行业中更大的市场，于是，他很快就和朋友一起成立了一家电脑公司。随后，他又酝酿着成立一家软件公司，并等待着各种条件的成熟。 创业：打造中国第一批上市软件企业 1994 年 4 月，当国内的大多数人对什么是软件都还不知道时，丁亮兴冲冲地去工商局注册创智软件园，可人家就是不给批， “你叫创智软件公司多好，为什么非要多加一个园字呢?”最后，还是一名有远见的副市长拍了板，软件园的名字才正式定了下来。 创业伊始，创智在长沙经济开发区只有一栋建筑。尽管当时这栋建筑已经是长沙市最好的公寓了，但对于一个软件园来说，仍然显得过于狭小。于是丁亮在这些公寓
4、外面建了一个厅，把整个大楼采用智能布线，员工的吃饭、睡觉都安置在这里，初创期的创智软件园就这样建立了。 很快，创智软件园创造的成绩就令湖南 IT 界大吃一惊：创智软件园当年的利润就超过了新兴电脑公司。这种成绩让丁亮激动不已，也更坚定了他做软件的决心。很快，丁亮就注销了新兴电脑公司，拉齐人马全3心全意地做创智软件。1997 年，国家将软件产业的发展正式提上议事日程，初具规模的创智软件园顺理成章地被确定为四个国家级软件园之一。这一年，创智开始在国内建立许多分公司。年底更是将总部搬到了北京，开始了全国性的整体规划。第二年，丁亮仅用了两个多月的时间就成功地把创智借壳“五一文”登陆 A 股市场，成为中国
5、第一批上市的软件企业，一时被资本界传为佳话，也使创智成为了国内软件产业的巨头。 “挖人”：掀起业内“完美风暴” 2000 年 10 月，丁亮的举动再次震惊了业界。经过多番真诚的探讨交流，他把长期在贝尔实验室、AT&T 和摩托罗拉公司工作的著名 IT 职业经理人李启煊“挖”了过来，担任创智执行副总裁兼 CTO，这次成功的人力资源举动后来被媒体称为职业经理人领域的一场“完美风暴” 。 榜样的力量是无穷的，随后，NEC 等国际大公司的中高层纷纷投奔创智，一时间创智在北京的管理总部成了著名的 IT 人才集散地，众多 tT精英精诚合作，放开手脚，在创智一展鸿鹄之志。 对于许多国内公司来说，世界一流的人才
6、是企业发展的瓶颈，即使是花了很大力气仍然很难找到合适的人选，但“挖人”却是丁亮的拿手好戏。他能在十分钟之内说服你成为他的一员。诀窍很简单：“除了丰厚的薪水，还要先搞清楚自己想要什么，了解他的需要，同时让他明白我的需要。 ” IT 精英们在创智接受到的冲击也是巨大的。每逢周五早晨，无论再4忙，丁亮都会和副总们一起，和员工进行例行沟通对话。这样的会议在创智叫“早餐会” 。丁亮必须紧张起来，不知道接下来的时间里，同事们会提出什么问题让他下不了台。 对于员工们的意见和建议，丁亮总会认真倾听，并作为自己决策的重要参考。有时候，他们的话语会有些尖锐，甚至“咄咄逼人” ，但丁亮总是微笑着面对：“他们不是故意
7、刁难你，只是想了解公司这样做是为了什么?从某种意义上说，这是一种挑战；我很喜欢，会使自己把一些问题想清楚，在公司制度等方面吸收更好的建议，使我们做得更好。 ” 在创智，每年都会投入大量的人力物力财力用在员工素质、技术、管理能力和企业文化方面的培训，优秀的员工还被推荐去攻读硕士、博士学位，出国培训等。创智不仅要给企业自身培养人才，更要为员工负责，让他们得到最好的自身水平的提升。 打拼：从失败中学会生存与竞争 在成立之后的很长一段时间里，创智在国内软件市场的表现很不错，但随着企业的不断发展壮大，丁亮开始觉得应当让创智向海外进军。但是，前两次的尝试，都以失败告终。 第一次是 1996 年，丁亮带队到
8、纽约去打一个单，为美国的证券公司做一个分析系统，这单是一个要好的同学介绍的。刚一坐那儿，丁亮和同事们就被对方几句话给堵住了：“你了解我们需要什么?你如何保证质量?用什么方法?人员结构?如何控制工作量”和国内客户完全不同的5接触方式让丁亮感觉到无力招架，出国之前，他们准备的材料是：创智能做什么，在接下来的工作中，创智打算做什么 最后，对方拒绝了他。丁亮和同事们觉得别扭极了：“中国、韩国、日本，我们这些东方人都讲面子，一时半会不成，还可以磨机会，但美国人很实在，没有任何面子可讲，不行，马上走人。 ” 第二次是参加一家美国航空公司的项目招标，这次差一点就被创智拿了下来，但最终因为背景、声誉的欠缺而输
9、给了印度人。在离开美国的那一刻，丁亮攥着拳头暗暗发誓：我一定还会再回来的! 丁亮总结失败原因：创智没有专门的队伍关注国外业务；创智在美国没有很好的信誉。印度公司在软件开发过程管理方面非常专业，有很多成功的项目，并且印度的开发模式符合国际标准，而那时候中国软件企业非常不规范，甚至连 ISO9000 都没有通过，给国外企业的印象就是智理能力不行、软件质量差。 这两次失败没有使丁亮停止国际化的脚步，反而使他更加关注国际市场的动态。回到公司，丁亮立即要求创智建立四个规范：需求分析规范、设计规范、测试规范、工程规范。很快，创智就通过了 ISO9001 质量保证标准。2002 年底又通过了 CMM3 级评
10、估，成为中国惟一一家全企业通过国际 CMM3 认证的软件企业。2004 年，创智与微软签署了全面战略合作协议，成为微软在中国的三家全球战略合作伙伴之一，这也标志着创智的国际化进入到了一个全新的境界。 目标：瞄准了“业界恐龙” 6和丁亮有过接触的人都对他的个性深有体会。这个年轻的上市公司老总，骨子里有着湖南人特有的争强好胜、勤奋、不服输的个性。他乐观向上，真诚自信。记者们给这位“少帅”的评语是：冷静而不乏激情、睿智而不失幽默。而他的自我评价则是：“别人会觉得我工作起来像机器人，精力旺盛，不断看，不断学。人家觉得就会累死了，但是我觉得挺有追求的。 ” “早上 4 点钟给你打电话，让你改程序，烦不烦
11、?真想把它给掐了!然而就是这样的客户造就了创智的不凡。对于创智来说，没有麻烦，就没有了乐趣。苛刻的客户是我们的最爱。我们为企业提供解决方案，方案是什么?就是服务意识，要把它变成创智员工的基因。同样一个螺丝口，为什么德国、日本造得那么精细，而我们做得这么粗糙?我们这个民族要下大力气!” 丁亮的心里有一个愿望：打掉中国软件业骨子里的“懒” 、 “傲”和“得过且过” ，这使他看起来对苛刻竟有些迷恋。 做企业，丁亮研究的对象是“国际企业标杆”GE；做 CRM，他把目标瞄准了“业界恐龙”Siebel谁是业内老大，就以其为榜样和对手，追赶并且超越它。 对此，丁亮的解释是：“人与人之间只有很小的差异，但却造
12、成巨次的不同，很小的差异就是所具备的心态，巨大的不同则是成功或失败。要成功，就要把目光放远，而不要局限于某个点上，即使这个点对于目前的你来说是那么的巨大。 ” 7丁亮的手提电脑上有一个座右铭：专注、单一、明确。这是创智成功的秘诀，也是丁亮始终坚持的企业发展原则。 “实事求是，有一说一，有二说二。 ”这是丁亮在国际化磨合中所悟出的商业游戏规则之一。 “目标要单一，做事要专注，复杂的事可以分阶段去完成，不要同时做好几件事，那什么也做不成。 ” “中国人习惯了模糊思考，比如，印度项目经理经常是每一天、每一个小时该完成哪些程序，做完哪些事情都能够安排出来，而我们的项目经理只能模糊地描述出一个月该做哪些
13、事情，具体到每一周该做多少程序都不一定清楚。 ” 丁亮不仅要求自己的企业对岗位的定义要非常准确。而且要求内部管理也要简单、干脆、直截了当。 “把文化体现在规则里，把工作简单化，变成千种工作程序，不要成为负担。一个企业开放的程度越大，变化就越明显，成功的可能性也越大。个人也是这样的，接受信息多了：能力也就起了变化。 ” 多年来，丁亮获得了许多国内 IT 界顶尖的荣誉：2001 年度“中国软件企业十大领军人物” 、2002 年“中国十大新锐人物”及“最具实干精神的新锐人物” 、2003 年度“新经济人物”及最具远见奖、中国软件行业协会“中国软件 20 年杰出贡献奖” 荣誉与压力同在，面对压力，有些人会被压垮，有些人却变得越来越坚强与自信。而丁亮显然是属于后者。希望创智越来越强大和完美这是丁亮足以坚守一生的追求和梦想。
