1、1华为 “接班人是谁”成悬念在华为,李一男、郑宝用等几个公司关键人物的沉浮,在大多数人看来像是任正非运用权谋手段而保护自己的权力,而其根源却是任正非对华为如何成为世界级企业,如何实现华为换代的忧虑和担心。 李一男、郑宝用、孙亚芳在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样” 、 “后任正非时代的华为战略如何”的揣度中,这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人,持续健康发展,而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来,人们在华为的高层人士中选来选去,始终难以形成一个比较统一的猜测,任正非的接班人成了一个真正的“悬念”
2、。 从“内部群体接班”开始 任正非的眼光是有穿透力的。上个世纪 80 年代,全球交换机厂商从34 家减少到 17 家,90 年代以来,北电、NEC 等著名厂商也步履艰难。 “竞争还在加剧,未来 3 年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。 ”任正非1995 年说的这番话,后来已得到充分的证实。 基于这种危机意识,任正非判断,要想在残酷竞争中脱颖而出,规模与2市场份额的快速扩张固然重要,但远远不够。企业强大与国家强盛的道理一样,还是要依靠企业内在的基本力量,即高质量的产品与优良的服务。而支撑产品与服务不断提升的,就是优秀的人才和良好的企业运行机制。因此,制度建设和人的问题,就成了公司领导开始考虑的
3、两个核心问题。 “华为初期的发展,是靠企业家行为,抓住机会,奋力牵引。而进入发展阶段,就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。 ”在任正非的这种思想指导下,华为聘请中国人民大学的教授起草了华为基本法,希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化,将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去。在人的问题上,接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。 值得注意的是,华为接班人问题的提出,是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过 50 岁,他当时考虑的也许并不是自己的接班人,而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制,以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资
4、源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非曾经对接班人提出了两项基本要求:“一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认,接班人又具有自我批判的能力。 华为基本法已经阐明了我们的核心价值观,我们的数千员工现已认同它,并努力实践它,在实践中把自己造就成各级干部的接班人。 ” 显然,华为最高领导的接班人问题,在当时并不是非常迫切。任正非提出“群体接班”的思想,是希望通过内部竞争与优化,创造一个人才不3断脱颖而出的机制,培养出华为的优秀管理团队,为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。 1997 年底,任正非说:“希望华为能够出现 100 个郑宝用,100 个李一男。
5、 ”其背后的含义,也许是希望华为通过群体成长的方式,摆脱对人才的依赖。更准确一点说,是通过良好的人才吸引与培养机制,摆脱对某些个人的依赖,这其中当然包括他本人。 职业化是一个拐点 1995 年末,华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件:所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞,接受公司的再挑选。这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告,然后采取竞聘方式进行考核答辩,公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要,批准其中的一份报告。任正非这么做的本意,是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液,去除原有的“土味儿” 。但是,重新提拔任命的干部,虽然管理水平有所提高,却仍然摆脱不了“游击队”作风。
6、任正非也逐渐意识到,中国不规范的市场环境,根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件。要形成高素质人才不断脱颖而出的机制,首先必须推行职业化管理。 作为一家国内一流的企业,华为的管理变革之路,只能借鉴国际企业成功的管理经验。从 1997 年开始,华为开始与国际著名管理顾问公司合作,改革人力资源管理,准备用几年的时间建立起以职位体系为基础,以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。 4然而,有了职业化的制度,并不代表就有了职业化的人。1997 年末,任正非去美国出了一趟“差”,其间访问了 IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业。美国人在技术上的创新精神和创新机制,给任正非留下了非常
7、深刻的印象。任正非这个时候已经感觉到,华为要进一步发展成为真正的世界级企业,需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”,而且是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是,这一大批人才从内部产生需要相当长的时间,而且有的关键人才根本不可能从内部出现。 华为几年来的企业运作实践表明,完全依靠内部培养方式,无法获得企业国际化进程中必须配备的所有关键性人才。例如,华为进一步发展所需要的熟悉国际资本运作方面的高级人才,目前国内就无法获得。另外,中国目前也无法培养出具有国际市场运作经验的高端人才。我们的市场营销专家,基本上属于“内战内行,外战外行”的“大内高手”,到了国际上与真正的“武林英雄”过招,
8、才发现水平相去甚远。 任正非通过统一价值观、进行职业化来完成的“内部群体接班”思想,在进入职业化阶段之后似乎撞到了墙壁。一种新的接班模式需要被认真考虑了。 接班人选择从内转向外 “成为世界级企业”被写入华为公司基本法第一章第一条,是华为的目标和理想,也是任正非多年来从未有任何变化的口号。任正非是一5个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚,“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成。 华为下一代的领导人,必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此,任正非对于接班人问题的考虑,其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望,一个新的领导者(或群体)能为华为带来一种跨越性的改
9、变,这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。 随着时间的推移与公司的规模化发展,华为接班人问题愈加迫切。2000 年前后,华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。 2000 年,任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到:“过两三年后,公司管理规范了,我们要引入一批胸怀大志的人进入公司,来激活沉淀层。 ”这句值得仔细思考的话,实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。而这种由内而外的转变,我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪: 2002 年初,华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训,授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘
10、请的 8 位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想,如“周易与思维方式” 、 “老庄的智慧”等,也包括如“新教伦理与资本主义精神” 、 “回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此来开拓高层的视野,重塑其思维模式,为融合未来的国际化人才、融入全球化的经济环境打下思想基础。 此前,华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000 年之前的管理改进思路,比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式,企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想,即任正非所讲的6“建立以国家文化为基础的企业文化” 。但真正实行起来,就会发现总会有一些“貌合神离”的问题出现。 这恐
11、怕是中国企业发展到一定阶段之后,在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的管理困惑。华为几年的探索表明:结合中国现实的文化环境固然重要,但要实现管理的国际接轨,必须解决所谓“道术合一”的问题,也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变,以顺应国际先进的商业文化理念。于是,淡化主体文化,强调将文化融入制度,成了华为近年来管理思想的一大变化。 任正非显然已经意识到,文化融合是引入外部人才的关键难题,这一点对引入国际化人才尤其明显。因此,2000 年之后,华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化,华为文化中的核心部分,许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化,如责任、敬业、创新等。显然
12、,降低企业文化的个性,强调与国际主流商业文化接轨,会为未来的领导人可能进行的文化变革减少障碍。不过,其副作用似乎也非常明显,最为明显的表征就是“狼性”文化的逐渐泯灭。 按照任正非对“狼性”的定义,狼具有三个特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗。随着规模的扩大和在国内市场主导地位的形成,华为的嗅觉似乎不如以前了,小灵通、CDMA 等一系列战略决策的失准,说明华为对市场的感觉的确存在问题;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神衰退,既是由于华为在传统产品市场上“由攻转守”的战略转变,也同时体现在华为在新产品市场领域的冲劲不足;所幸,华为群体奋斗的精神基本上得以保留。 7总的来
13、说,在这段文化切换的过程中,一段时间内“文化真空”带来的代价确实不小。而任正非异常坚决、不惜代价地否定自己曾经非常强调的“华为文化”,充分说明了他对华为迈向更高台阶的决心。 而在文化之外,任正非也开始采取实际行动。从 2000 年开始,华为已经少量引入了国际化人才,如原 IBM 亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监,而财务部副总裁中,也引进了具有 10 年以上海外投资管理经验的华裔人才。 接班人来自海外? 华为要成为一家世界级企业,就必须首先成为一家国际化企业。因此,华为未来的接班人应该具备如下基本条件:首先,他必须具备国际大型企业的高层管理经验,特别是具备国际化的运作经验;其二,他应该是一名
14、华裔人士,对中国的历史、文化、社会环境等具有相当深入的理解和认识,可以与华为的管理团队良好地磨合并共事;其三,他能够基本适应华为的文化氛围。 综合以上条件,华为未来的接班人将会在国际大型 IT 企业的华裔高层管理者中产生。那么,这家国际大型 IT 企业到底是谁? 时针拨回到 1997 年。任正非从美国考察回国后,首先开始的是与国际著名管理顾问公司合作,在人力资源管理方面进行改革。他紧接着做的第二件事,就是酝酿业务流程的管理变革。1999 年,华为与 IBM 签了一个金额巨大的咨询合同,在 IBM 的帮助下启动了以 IPD(集成产品开发)、8ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。不少华为内部
15、的人都说:“这一次,华为上上下下几乎全体脱了一层皮。 ”4 年后的今天,华为终于初步实现了管理体系的国际接轨,其中的艰辛可以想像。而这种艰辛,也最终把 IBM 变成了华为接班人的一个最有可能的来源。 近几年来,华为内部所谓的“IBM 氛围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足,适 IBM 的履”,到后来公司大量直接使用由 IBM 发明的“专有名词”如 IRB(投资评审委员会)、IPMT(集成产品管理团队)、PDT(产品开发团队)等,许多人甚至忘记了它们的中文名称。 如今,任正非所考虑的,并不是他在这个位置上还能干多久,而是华为如何一路走好,如何才能实现他毕生为之奋斗的梦想?使华为以一家中国企业的基
16、本面貌,踏上“世界重量级”表演的历史舞台。毫无疑问,在任正非眼里,华为的接班人问题已经成为重中之重了。 谁会是华为接班人? 李一男 李一男毕业于华中理工大学少年班,自加入华为开始便以火箭般的速度升迁,迅速成为华为最年轻的副总裁,为此一度有“任正非接班人”之称。2000 年李一男离开华为创办港湾网络。2006 年 6 月,华为完成对港湾网络的收购,2006 年 9 月,李一男重返华为。回归后的李一男职务为副总裁兼首席电信科学家,掌管华为战略与市场部。重新回归华为的李一男,多了一层创业失败的经历,在任正非心里有着很重的分量。 9孙亚芳 孙亚芳 1992 年进入华为,先是做培训部经理,后来到长沙做办
17、事处主任,后主管市场,再后来为主持市场和人力资源的常务副总裁,1998 年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。可以说华为决策层中的决策层就是两个人:任正非和孙亚芳。孙的聪慧、干练以及对任的脾性、思想的领悟,是其他任何人所不能及的。但孙尽管在公司高层多年,她成为华为未来第一人的可能性并不一定很大,因为她未单独操作过企业,她还缺乏这方面的经验。 海外人士 华为要进一步发展成为真正的世界级企业,需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”,而是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。这点任正非很清楚,是否放弃了内部产生领军人物的人才培养模式,选择引进海外人士来掌管华为?但这个海外的具体人选是谁，这点也许只有任正非知道。
