1、1公关公司人才管理漫谈日前接到一个在公关公司工作的青年朋友的电话,说是在某网站上读到了笔者一篇谈公关公司人才问题的新作。初听不免诧异,因为笔者近一时期并没有发表过这方面内容的文字;再问方才释然,原来那网站转载的乃是笔者 4 年前刊发在某杂志上的一则题为关注公关人才高速流动的深层原因的旧文。事实上,公关公司的人力资源管理问题,是一个困扰业内人士多年的老话题。近年来,随着一些公司业务的迅速拓展和人员的快速扩充,这一问题日显突出,已成为不少本土公司进一步发展的瓶颈。那么,问题的症结究竟在哪里呢?窃以为,这固然有整个行业人才比较紧缺的原因,但更和不少公司人力资源管理的指导思想和具体方法有关。当然,问题
2、并不仅仅局限于人力资源管理。 不妨先从一点切入。有一个情况是大家都心知肚明的,那就是众多从公关公司辞职的人员,其实并没有离开公共关系行业。他们基本上还是在业内流动,其中相当一部分是去了别的公关公司,有的人甚至短短几年内换了好几家公司。是什么原因促使他们频繁跳槽,乐此不疲?一个重要原因是:跳一跳,往往职务可以升一级,薪资亦可有明显的提高。也许出于招揽人才的考虑,也许仅仅只是因业务一时之急,不少公关公司对那些从别的公司跳槽过来的业务骨干,往往许予相对优厚的待遇。结果就形成了一个颇为奇特的现象:两个学历、资历和能力相差无几的员工,在职务和薪资上,新引进者明显高过原任职者,有时相差还不是一点点。如此,
3、原任职2者当然愤愤不平,当然也要仿效,也千方百计开动脑筋朝别的公关公司跳。一旦这种“外来的和尚好吃饭”成了行业内的某种潜规则,又怎么指望众多公关公司能稳定它的专业人员队伍呢? 笔者曾经和某些本土公关公司高管探讨过这一问题。他们的解释是:因为新引进者一来就能上手,公司在其身上没有耗费培养成本,所以薪资给得高一点也是划算的;而原任职者是公司自己培养起来的,公司已为其承担了培养成本,薪资略低一点也应该无所怨言。这种解释,似乎颇能代表一部分本土公司在人力资源管理上的指导思想,虽然不无一定道理,却多少有些一厢情愿。最基本的一点就在于:那些原任职者,哪怕从大学一毕业就在你这里工作,是公司一手培养起来的,他
4、们和公司之间也没有形成任何人身依附关系。他们一旦感觉不公,他们是随时可以走人的,他们也可以作为“外来的和尚”流动到别的公关公司,去取得更好的薪资待遇。结果就是 A 公司的跳槽到 B 公司,B 公司的跳槽到 C 公司,C 公司的有可能又跳槽到 A 公司,形成某种循环式的流动。到头来,一些公司并没有因此而节约多少人力资源成本,反倒有可能是用一批对特定业务不太熟悉的人员替代了原本熟悉业务的人员,并由此造成与客户端连接上的某种不畅。 如果再进一步分析,则不难发现,这一现象所反映的是一些本土公关公司在人力资源管理上“重使用,轻培养”的倾向。这一倾向由来已久,根深蒂固热衷于用更高的薪资引进已在别的公司摸爬
5、滚打渐趋成熟的业务人员,而不太肯自己花力气培养,似已成为不少公关公司的一贯传统。当然,公关行业强调经验,所以使用也是一种培养。但从培养的角度来使用和纯粹作为劳动力来使用这两者之间,毕竟还是容易区分的。毋庸3讳言,眼下有一些公关公司,聘用员工完全是为了应付眼前业务一时之需,而且往往满负荷运转,需要 30 人应对的业务宁可只用 20 几人,实在应付不过来了才临时招人。在这种连最基本的“预备队”都没有的情况下,还奢谈什么人才的培养?有的做得比较好的公司,平时还有一些员工培训之类的活动,更多的公司则根本没有这一考虑。至于送业务骨干去深造,去修读 MBA 一类的事,则在本土公关公司中似乎更是闻所未闻。究
6、其原因,无非一是节约成本,二是不想让那些业务骨干因学习而分心,从而影响公司的使用,三是害怕“买了炮仗给人家放”,花大成本培养的人才会很快被别的公司挖走。这些顾虑也许不无道理,但结果也是明摆着的:你把人家纯粹当劳动力使用,人家也只把自己当劳动力供你雇用,银货两讫,各不相欠,说走就走,有何牵挂? 事实上,一个公司的人才培养机制,乃是这个公司的企业文化的重要组成部分。培养机制的缺失,实质上也就是企业文化建设的某种缺失。虽然在眼下这样一个高度商业化的社会环境下,不排除有一部分员工就是冲着高薪而来,就是为了赚钱,但也应该看到,公关公司员工中青年居多,他们在事业上还是有一定的理想和追求的。他们渴望提高,渴
7、望被承认,渴望自身价值的实现。他们当然也希望在薪资方面能获得应有的激励,但也许更看重这种心理需求的满足。据悉,有些知名本土公关公司,一些业务骨干往往跳槽出去不久后又跳了回来,放弃了当初吸引他们的更高的薪资待遇,原因之一就在于,相比新环境,他们更认同原先的工作环境,感觉还是原来公司的运作机制和文化氛围更适合他们。其中,可能还有一种感情的因素在起作用。只要稍加考察,人们不难发现,在这些公司里,整体氛围4是比较和谐的,老总们对员工的前途和发展也是比较关心的。 也许有必要提醒的是,要获得员工对公司文化氛围和工作环境的认同,公关公司在人力资源管理上,还必须注意制度的健全和操作的规范,并注意一些细节问题的
8、处理。现在有些本土公司在这方面是有所欠缺的,有的甚至没有专门的人力资源管理人员,没有健全从用工、缴金、升职、加薪、假期一直到退工的一整套制度,而在具体操作上更是随心所欲,往往该签的劳动合同拖延着,该发的薪资、补贴往往也延后或者打折扣,该缴的“四金”额度与员工实际薪资严重不符,乃至能否升职、加薪全凭老总个人的情绪好坏,无章可循,无据可依。这种“小作坊”式的管理方式,给人一种很不正规、很不安全的感觉。长此以往,自然是无法吸引和留住有能耐的专业人才的。 而对一些规模比较大的公关公司来说,还应重视项目主管在人力资源管理上的中介作用。在考察一些公关公司的人才流动问题时,笔者注意到这样一个现象,即有的专业
9、人员之所以选择离开,一个主要原因是和他们的直接主管(总监、经理)关系趋于恶化。这些主管也许业务能力很强,却并不太懂管理,尤其不懂得对下属员工的有效管理。出于经营指标和业绩的压力,他们工作上雷厉风行,作风上则难免简单粗暴,缺乏最起码的尊重。这一现象,一些公关公司的高管们不会没有察觉,但是否采取了相应的措施呢? 显然,公关公司要想吸引人才,留住人才,光凭薪资待遇不行,还要靠制度和文化,靠某种情感氛围的营造。但这样仍还远远不够,因为感情这东西也并不总是靠得住的,尤其当它和诸如事业发展等方面发生冲突的时5候。所以,作为更高一个层次,公关公司理应通过打造一个双赢的事业平台来吸引和留住人才。所以,问题的根
10、本似乎并不在于人力资源管理本身。我们不妨追问一下:公关公司为什么不愿配备比较懂专业的人力资源管理人员,规范管理流程?为什么不肯在公司培养机制和激励机制的完善上下功夫,造就一支高素质的员工团队?为什么不重视培养、引进乃至有意识储备各种人才,打造一个双赢的事业平台?窃以为,并不是那些本土公关公司的高管们完全不懂管理,说白了还是运营投入的问题,这里面存在着一个长期效益和短期利润的矛盾。毕竟,解决上述问题是需要长期投入的,而且不太可能马上见到效果。说到底,当一家公司的高管们急功近利、只追求眼前利润最大化的时候,他们是不会再去考虑其他方面的建设,当然更谈不上人力资源管理上的必要投入。 这里,笔者也不想奢谈什么为中国的公共关系事业的健康发展尽一份责任之类的大道理,只想说一句:办公司总是要赚钱的,企业追求利润最大化也并不是什么过错,但钱是永远赚不完的。所以,一些公关公司的高管们不妨把目光放得长远一点,多考虑一些公司发展的后劲问题,多在管理创新和业务创新上下一番功夫,如此,不仅人才队伍稳定的问题不难解决,还可以在更高的层面上实现事业和利润的双赢。 作者系上海师范大学人文与传播学院公共关系学系主任
