1、1家居巨人宜家的中国式节奏一直以来,有关瑞典宜家在中国拓展步伐过慢,产品叫好不叫座,销量偏小等质疑声不绝于耳。然而,我们更应该相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其长期发展的战略思路,谨慎地耕耘着中国这方大市场。 1998 年,在全球 36 个国家拥有 260 家门店的家居巨人宜家,将全球拓展的触角首次触及中国。2007 年 9 月,宜家家居迎来进入中国市场后的第十个年头。 杜福延,宜家亚太区总裁兼中国区总裁,在回顾宜家中国今年的表现时,他表示满意。2007 年,宜家中国 4 家商场均取得不菲的成绩。然而人们关注的是,9 年时间,宜家在中国仅有 4 家门店,在全球销售额中,其中国区业务贡献仅占
2、不到 2%的事实。 宜家对此的回应是,宜家对中国市场有着长期的战略规划,在经历了前期的“着陆阶段” 、 “标准店阶段”之后,宜家自 2008 年开始,正式进入“提速阶段” 。具体而言,宜家将保持每年增开 2 到 3 家门店的速度进行拓展。预计到 2010 年,宜家中国将拥有 10 家门店。届时,在宜家全球市场版图中,宜家中国亦将占有相当的份额。 回顾宜家近十年中在国内的发展轨迹,我们似乎应该相信,宜家是在以自己固有的步伐,按照其长期发展的战略思路,谨慎地耕耘着中国这方大市场。 2中国新宜家 宜家进入中国市场的姿态,从一开始就是探索性的、蓄势待发的、宜家是“醉翁之意不在酒” 。 宜家感觉到,中国
3、市场很大,中国市场的情况很复杂,中国消费者需要培养符合国际潮流的消费习惯和品位,同时,中国消费者有着根深蒂固难以改变的消费心理。没有人会否认,中国市场是一个水很深、暗礁密布、同时宝藏丰富的海洋。无论是在世界其他国家和地区已经取得多么辉煌成就的企业,来到这里,也要小心翼翼地如同新生儿般从学习走路开始,来探索、观察这方市场。 家居用品零售商宜家家居,由英格瓦?坎普拉德自 1953 年正式创建于瑞典的一个小农庄。自诞生之日起,宜家就秉承“为大众创造更美好的日常生活,提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”的经营理念,以永远比市场同类产品低 40%的价格牢牢树立了自己“家居便利店”的品牌形象。
4、半个世纪以来,充满浓郁北欧风味的宜家家居已经在全球 36 个国家开设了 260 家门店。2006 年的全球营业额为 198 亿欧元。 1998 年 1 月,第一家宜家中国店落户上海。跳跃鲜亮的色彩,别致的图案,新颖的造型,简约人性的设计,这个来自瑞典的家居巨人以其鲜明的产品特性震撼了中国家居市场。进而,因为它别致的产品、对中国人来说不菲的价格加上稀少的门店数量,缓慢的拓展步伐,宜家逐渐给人建立起一种物以稀为贵的“奢侈品”感觉。 3似乎一反其平民化的理念,不那么平易近人的宜家中国,品牌个性更倾向于时尚、代表了中产阶级的生活方式。它的消费人群,自然而然地集中到先富裕起来的,具有新鲜消费观念的那部分
5、城市新贵中。 这或许是宜家有意为之,且不急于改变的一个结果。众所周知,品牌定位由低走高非常难,但如果是由高定位有步骤的走低,却有诸多战略腾挪的余地,并且始终有一个先入为主的高端形象作为基础。 那是两家形象店 开店速度过于缓慢,是人们质疑宜家的一个重要方面。从其 9 年开设4 家门店的速度中,人们看到宜家给中国家居市场带来的,似乎仅仅是样板间的示范作用,而没有真正在市场圈地、经营销售额方面有令人印象深刻的冲击感。难道,宜家对中国市场就没有多少企图心吗? 事实上,宜家在按照自己的节奏和方式经营着中国市场,它在了解中国消费者、在培育中国消费者对宜家的消费习惯,在等待这方市场真正成熟的那一天。 诚然,
6、宜家进入中国市场的时间仿佛已经比较晚。2000 年前后,中国家居市场早已是中外群雄并起,竞争日趋加剧。百安居、欧倍德、家具货栈、乐华梅兰等外资品牌已经在中国市场安营扎寨,它们的触角甚至已经开始向二、三级城市延伸以争夺市场份额。居然、集美、家和家美、爱家家居、东方家园等本土企业也直起急追,扩张网点数量,丰富自身的经营业态,捍卫自己的领地。业界普遍认为,中国家居市场在规模迅速扩大4的同时,一场激战在所难免,家居行业将面临一次大的洗牌。面对烽火四起的中国家居战场,宜家 1998 年进入之后,9 年 4 店的缓慢铺点速度,确实给人以不为所动之感,以至宜家在中国市场水土不服的说法甚嚣尘上。 而事实上,在
7、一个全然陌生的市场上,盲目快速扩张,有时意味着灭亡。宜家目前的拓展速度,对于宜家而言,收获大于损失。 自 1998 年至 2005 年上半年,宜家在中国虽仅开设了上海及北京两家店。但宜家在这两个战略高地上高高竖起自己的品牌形象旗帜。 宜家在全球其他国家与地区,选址皆在偏远的郊区,以节约成本,顾客一般以自驾车的方式前往购物。然而由于中国有车族很少,宜家中国店的店址,都在所在城市寸土寸金的繁华地段。 以宜家上海店为例,在上海的黄金地段,宜家投资了 6000 万美元,造了一座面积 3.3 万平方米,以黄蓝色调为主的两层方形建筑,与宜家在北欧的标准店形象如出一辙。业界对此做法众说纷纭,集中看法是宜家不
8、够节约资源,在如此昂贵的地段仅造两层建筑,未免过于浪费。 然而,初入中国,宜家需要为人们确立一个清晰的品牌形象,北欧风情的本色建筑为宜家带来的正是这个效果,它告诉人们,宜家不仅仅是一个家具卖场,它具有自己的品牌个性。 1998 年至 2005 年,消费者更多地了解了宜家是谁,宜家的经营理念和经营方式是什么样的,它能为他们的生活提供什么类型的产品。同时,宜家对中国消费者消费习惯和心理的把握,也更趋精准。这对于宜家来说,是最可宝贵的经验和知识。 5随着消费者的成长而扩张 2010 年,10 家店。这是宜家对市场做出的承诺。在 2007 年 9 月,宜家亚太区兼中国区总裁杜福延宣布,在目前的上海、北
9、京、广州、成都 4店的基础上,2008 年,宜家深圳店、大连店、南京店将如数开设。并且此后,宜家将以每年增开 2-3 店的速度进行市场拓展。可以预计,2010 年后的宜家中国,将呈现令人期待的厚积薄发之势。 事实上,宜家的扩张步伐,自 2005 年开始,进了加速道。 2005 年,是一个特殊的年份。这一年,杜福延自宜家中国区总裁升任亚太区总裁,然而他的办公室仍设在上海,而非迁到新加坡亚太总部。随着杜福延职位一起发生变化的,是宜家亚太区总部的一些功能部门,比如财务、营运、采购、分拨、安全等也搬到上海。中国在宜家亚太区中扮演的角色分量趋重。业界预言,未来宜家亚太区总部应该会自新加坡逐渐转向中国。
10、2005 年,也是中国消费者发生明显改变的分水岭。据波士顿咨询公司调查显示,中国人的收入在过去 15 年(1990 年-2006 年)里,增长将近 8 倍,相比之下发达国家只有 2.5 倍。这也说明,中国消费者一方面对这几年的生活很满意,一方面有 50%左右的消费者在渴望消费升级,买更多真正适合自己的东西(相比美国只有 29%,欧洲接近 25%)。现在,40 岁以下的城市中产阶级是宜家最好的拥趸,他们是头脑精明,重视品位和环保,有鉴 别力和正在探索全新生活方式的一群人正好与宜家推荐的生活方式不谋而合。 6而与欧洲发展轨迹类似,随着人们收入水平的增加,消费变化首先是从手机、电器、饮食、车等开始,
11、首先考虑的不会是家居。所以当中国消费者的第一波消费热潮已经初步满足之后,家居才会真正列入他们着重考虑的范围之中。与此同时,大量成长起来的俗称 80 后城市年轻新贵阶层,也大批进入结婚购房阶段。这些因素形成的合力,真正促使家居消费市场进入到井喷阶段。杜福延在今年初接受媒体采访时说,“我们需要跟有了一些家居概念的人沟通,让他们先走入这个行列。目前对于北京、上海这样的城市,已经有一家商场的城市来说,很多人已经到了这样的消费层次。对于其他城市,他们再过三四年,就会达到这样的水平。所以我们可以看到在未来几年,家居行业会有更健康、更正面的发展。 ” 于是,宜家中国这艘大船,在开店步伐停顿 5 年时间后,按
12、照自己对中国市场的预估,按照自己的计划,于 2005 年真正进入了提速期。 宜家中国战略重心在于采购 造成宜家中国不再是“家居便利店”,而是代表身份地位象征的品牌提升效果的,不仅是它的产品特性,也在于它的价位。 上海九钻珠宝有限公司 CEO 王进根据他的生活经历对宜家在中国与欧美的差异做了形象的说明:记得当年从美国派去英国工作,安顿下来的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的东西便宜而实用,简洁而不乏设计感,只住一年,离开时弃之也不可惜。回到中国后,本想找一下宜家看它是否与其他在欧美非常成功的跨国公司或连锁店一样,到了中国都不得7不因为低价竞争,降低自己的价格,结果无论是网上比价还是到宜家现场
13、核实、发现,宜家的主流产品在中国不但没有比国外降价,有些价格还超过了欧美市场。他认为,不难看出,宜家中国是没有真的要大幅降价的意思的,相反,宜家是在坚定不移地采取全球统一的价格策略。 真的是这样吗?事实上,宜家降价与否,如何降价,降价的幅度和频率都有着精心的考虑。 大家熟知的是,宜家低价的秘诀,在于其极尽每一个环节,寻求降低成本,同时保证产品质量的策略。其中,选择在郊区建店、采用平板包装方式、全球采购,集设计、制造、渠道于一身以摆脱中间商环节是该策略成功的关键。 而宜家中国并没有任何价格优势可言,它所有的产品都自欧洲迢迢千里运到中国,哪怕是一把椅子,一个衣架。高昂的运输成本和进口关税以及物流成
14、本和管理成本。由于门店数量少,经营上也没有形成规模优势,且店址设在寸土寸金地区,这导致出现了宜家中国价格甚至比欧美市场还要高的现象。 必须要注意到的是,初入中国,宜家并没有快速拓展,急于促使销售额增长,快速盈利的意思。这个全球家居巨人着陆中国初期的用力点,在于建设采购中心和物流配送中心,服务全球战略。自 1998 年至 2005 年,宜家在中国建设了哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海 7 个采购中心,共有将近 400 家供应商。 宜家集团总裁 AndersDahlvig 及副总裁 HansGydell 曾说,公司将在全球范围内尽可能地降低价格。除了在设计、生产、运输到销售的每一8个环节
15、都不遗余力地降低生产成本外,降价的最大空间应该来自于降低采购成本。 据宜家透露,2001 年,宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%,2004 年这个数字已经到达 20%,中国已经取代波兰,成为宜家全球最大采购国。并且其在中国采购的物资的 98%都提供给海外宜家,用于中国宜家的仅有 2%。 业界人士分析,“宜家是一个多母国的跨国公司,它在全球的社会分工不会拘泥于地域限制,而是跟随市场成本的选择。因此与其想当然地认为中国的消费市场吸引力巨大,关注目前宜家中国区销售额贡献在宜家全球总销售额中仅占 1%的情况,不如关注全球采购环节中,中国在宜家的举足轻重的战略地位。 ” 降价依据市场变化进行 毕
16、竟,宜家并不真的是只为了给中国家居市场带来样板间的示范作用,给中国消费者增加一个旅游地点而来的。它需要盈利,因此随着市场深入的步伐,它的价格需要逐渐贴近中国消费者实际的购买力。 在 2007 年 9 月宜家进入 2008 年之际,宜家宣布,新财年伊始,宜家推出了超过 400 件新品,另外有超过 1000 件更低价格产品推出。在进入中国之后,“降价”是宜家提及频率最高的关键词。 如上文所说,宜家的高运输、物流、管理成本,缺乏规模经营的现实,造成其中国价格不低反高。而经过近 10 年的建设,宜家在采购、供应商、9建店规模上都逐渐扩大。以此为支撑,宜家的价格得以逐渐回落。 杜福延自 2002 年就任
17、宜家中国区总裁至今,最大的任务之一也是主导宜家价格合理地回落。他的著名言论“降价是最好的竞争策略”至今被广为传颂。 根据宜家 2006 年的新产品目录显示,有近 500 件新产品降价幅度高达 20%。而在去年,宜家在推出 1600 种低价新品的同时,老产品的平均降价额度为 6%。上海宜家从 2000 年到 2005 年,商品价格平均下降了 46%。初步统计,过去三年中国宜家已经累计降价 31%。 经过几轮降价,杜福延不止一次在各种场合表示:中国家庭月收入在3350 元以上的,都可以购买宜家产品。而与此相对应的,宜家中国的销售额逐年上升:2000 年,宜家中国的销售额增长率是 50%;2001
18、年为43.6%;2002 年为 25%;2005 年增幅为 21%,销售额超过 12 亿元,2007 年增幅为 38%。 与降价相对应的,是宜家中国消费者定位的逐步调整。 在宜家进入中国之初,能够消费宜家并能够自如自然融入宜家家居风格的,是消费习惯与品位和欧美自然接轨的中产阶层以及城市新贵阶层。而自 2007 年起,宜家将其定位调整为宜家将锁定所有女性消费者为目标消费群,将目标消费者由白领阶层调整为女性消费者。宜家对目标消费者的及时转向,显示了其对中国市场走向有着超强的敏感度和对自身定位有着精准的把握。 宜家中国决非无作为。面对躁动的中国市场,宜家以其出乎寻常的从容步伐,步步为营。第一步,在北
19、京和上海这两个最前卫的城市,成功树立10了北欧现代实用家居大卖场第一品牌。第二步,在中国大量低价采购供应其全球市场,宜家中国以 20%的采购份额成为宜家全球排名第一的采购大国。如果在中国的采购为宜家节省 20%的成本的话,那么中国就为宜家全球所有商店带来 4%的利润空间。第三步,随着中国城市日趋国际化,中国的市场潜力将远远超过今天的宜家全球销售份额。宜家看得很长远,像北京、上海这样的一流城市必须有最一流的规模和购物环境才能不被遗忘。宜家在 2010 年要开 10 家店的计划,显示了它对中国市场的长期战略。宜家保持着它一贯的节奏,对每一个地区有一个合理的增长期望,使得每一家店在一个地区充分发挥持久的影响力,而不是盲目的扩张。 应该相信,宜家在中国的收获多于苦恼,家居品牌第一的地位没有动摇,廉价的采购使其全球获利,中国消费能力的提高和众多国际化城市的兴起,又为宜家提供了长期的增长点,宜家在中国是有自己长远的战略的。我们有理由期待,宜家中国在 2010 年后的持续精彩。
