1、1刘强东和他的京东商城6 月 7 日，销售额 1140 万元。这个数字让刘强东确信，2009 年京东商城将完成 40 亿元销售额的目标。 自 2004 年创立至 2008 年，京东商城的年销售额分别为 1000 万元、3000 万元、8000 万元、3.6 亿元和 13.2 亿元。刘强东预计，到 2010 年，这个数字将是 100 亿。 4 年零利润 过去 4 年里，京东以平均 340的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突破 100 亿元，用了 15 年。从 1999 年 8848、当当、卓越诞生至今，中国的 B2C
2、 浪潮经过几轮起伏，始终不曾出现销售额超过 20 亿乃至上百亿的公司。 京东商城展现了另一种可能。但与此同时，和 340的年均复合增长率极不匹配的是，4 年来，京东的利润几乎为零。刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远? 在刘强东看来，B2C 的本质是做零售，B2C 公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新、提升：一是供应链效率。2不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。 二是成本控制。高毛利对零售业而言没有意义。如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本
3、太高。这样的企业在产业链上没有价值。 刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的 IT 系统消化每天发生的 15000 份订单；在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 1020；库存周转率为 12 天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为 47 天 60 天，账期为 112 天；费用率比国美、苏宁低 7，毛利率维持在 5左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。 今年 36 岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到 2004 年，他都没上过当当网，不知道卓越，没听说过 8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东 1998 年开始创业，
4、做过代理商，开过连锁店，最终在 B2C 上孤注一掷。 有关京东的未来，业界有两种预想。一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，成为新一代渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态将难以维系，有一天会倒在现金流断裂的血泊中。 刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做 B2C，进入第三代。 分销?连锁?网站? 31998 年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成 VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有 1.2 万元本钱，别无其他，能做的
5、只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30 多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼 VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。 刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC 的产品，并获得全国独家代理权。2001 年，京东年销售额达 6000 万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000 年单价跌到 800 元以下，毛利从几年前的 40跌到一台只赚十几块钱。 “如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做
6、到那么大，在产业链上有多少价值呢?没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。 ”刘强东说。 分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过 20 个店。2001 年 5 月，其在全国范围内4一下开了 13 家店。这种扩张速度让刘强东相信：做 IT 产品的连锁店是未来的方向。 “
7、双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做 200 个双安吗?我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。 ”刘强东说。 2001 年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体” 。最初只有 2 个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是 20 台什么价格，50 台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。 做连锁，刘强东抓两点
8、：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴 4 个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。 刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但
9、从第一个店到开第二个店，中间隔了 5 个月。直到第5六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。 2003 年 6 月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有 36 个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过 1000 多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。 让京东所有人意外的是，他们没有为 BBS 打任何广告，但来自网上的订单不断增
10、加。2004 年 1 月 1 日， “京东多媒体网”电子商务网站上线。正如 2001 年迷上逛国美，2004 年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的 2700 名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。 刘强东开始直观地比较两种零售方式。在 2004 年的 6000 万元销售额中，来自线下和线上的量分别为 5000 万和 1000 万。线上销售，价格大约比线下便宜 5，净利率也只有 5，而线下业务的毛利达 18以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润 90以上来自线下连锁。 不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2
11、004 年，京东 IT 连锁店的业务量只增长了不到 15，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了 26。也就是说，京东网上订单正以每年 16 倍的速度增长。 62004 年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售? 京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个?但刘强东不以为然：“一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。 ” 这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过 3 年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。 刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005 年上半年，他关掉了全国 12 个门店。到 2005 年 6 月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。 刘强东说他五年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年 3 倍的速度增长。
