1、苹果是如何创新商业模式的2010 年 5 月份 26 日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到 7 月 30 日，苹果公司的市值又上涨了 5%，达到 2350 亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值 2800 亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。仅仅是 7 年以前的 2003 年初，苹果公司的市值也不过 60 亿美元左右。一家大公司，在短短 7 年之内，市值增加了近 40 倍，如
2、果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的 CEO 乔布斯高唱赞歌。在商业周刊列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在哈佛商业评论88 年来第一次推出的最伟大 CEO 排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其 CEO 乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带
3、来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢？为什么苹果市值猛增？要回答这个问题，我们先看看从 1997 年到 2003 年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997 年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40 亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了 iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac 就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。2001 年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的 iPod，进入音乐播放器
4、市场。不过，当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是 1998 年，比苹果公司早了整整 3 年。2000 年，一家名为 Best Data 的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的 iPod，在功能并没有什么特别之处。一直到 2003 年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在 2000 年的时候苹果公司的市值也曾到达 100
5、 亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了 2003 年，苹果的市值下滑到 60 亿美金，和乔布斯 1997 年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从 2003 年 3 月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！2003 年苹果公司发生了什么事情呢？那一年，苹果推出了 iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes 只是一个和 iPod 相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是 iPod、iPhone 还是 iPad，都是通过 iTunes 来管理的。iTunes是苹果的创新枢
6、纽。可以说，没有 iTunes 的出现，就没有 iPhone 和 iPad 这样革命性的产品出现。为什么说 iTunes 那么重要？iTunes 绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes 出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes 改变了这一切。随着 iTunes 的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短 3 年内，iPod + iTunes 组合为苹果公司创收近 100 亿美元，几乎占到公司总收入的一半。ITunes 受到了来自用户、合作伙伴的广泛
7、支持。因为 iTunes 的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了 iPod 的销售，并让 iPod 和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近 90%的市场。那些唱片公司也欢迎 iTunes 的出现，在 iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes 让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖 iPod 赚硬件的钱，再通过 iTunes 赚音乐的钱。2007 年，苹果公司发布 iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了 iTunes 在 iPod 上的引用，在 2008 年推出了 App
8、Store，并和 iTunes无缝对接。iPhone + App Store 的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过 5000 万部 iPhone，而 App Store 的程序总量也已经超过 20 万款，总下载量约为 30 亿次。和 iPod 颠覆了音乐产业一样，iPhone 也成功地颠覆了手机产业。2010 年初，苹果又推出 iPad。这款新产品采用了和 iPhone 同样的操作系统，外观也像一个放大版的 iPhone，在应用软件方面也沿用了 iPhone + App Store 的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的
9、销量超过 20 万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在 2010 年 7 月 20 日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至 6 月 26 日的季度内，该公司共计售出了 327 万台 iPad、840 万部 iPhone 以及 941万部 iPod。在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近 7 年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。苹果在商业模式上的创新在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在哈佛商业评论上发表如何重塑商业模式一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创
10、造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是 Innosight 公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是 SAP 公司的联席首席执行官。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则
11、描述了如何实现客户价值和公司价值。回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用 iTunes + iPod 的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone 的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融
12、合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥有近 20 万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod、iPhone 还是 iPad，都要比同类竞争
13、产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的
14、 CEO 乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于 iPhone 和 iPad 这样的产品。经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互
15、影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。如何创新商业模式？同样是创新，从 1997 年到 2003 年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了 2003 年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛
16、还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从 1998 年到 2007 年，成功晋级财富500 强的企业有 27 家，其中有 11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业 20 年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。那么，如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产
17、什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多 莱维特（曾担任哈佛商业评论主编）曾告诫他的*：“顾客不是想买一个 1/4 英寸的钻孔机，而是想要一个 1/4 英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买 iPad 仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是！那些客户想要买 iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。用蓝海战略中的价值创新理论（这个理论最早也是发表在哈佛商业评论上的）去解
18、读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！商业案例分析之“小米”手机的成功之道自从雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。小米手机的关键词一度成为百度十大热门关键词。然而业界绝大部分
19、人士并不看好小米，特别是手机界专业人士，而形成反差的是，在市场上小米手机的预订却是异常火爆。众所周知，小米手机始终处于供不应求状态，以前的两轮开放购买都在短时间将备货销售一空。首先是，去年 12 月 18 日小米手机首轮备货 10 万台，但零点开放后三小时宣布售完，而到了今年 1 月 4 日小米公司再次备货 10 万，也很快在三个半小时内售完。而在 1月 11 日中午 12:50，小米公司开始的第三轮开放购买更是引发了抢购热潮，仅用了八个半小时便售出了三十万台。截止 2012 年 1 月 12 日 23:00 官网停止预定，小米手机的第三轮开放购买备货的五十万部小米手机已经告罄。至此，小米手机
20、开放购机数量已达到七十万部，加上开放销售前的三十万订单，小米手机的销量已近百万。刚出生几个月的小米为何销量已经能比肩国内一线品牌?小米到底有何独到之处呢?有人说小米手机还算可以的硬件配置是现有技术的组合，称不上是重大技术创新。MIUI 操作系统是在 Android 基础之上做出改进，也没有太大的新意。而米聊虽然号称有数百万用户，比起 QQ 来说就小巫见大巫了。笔者作为一名资深的智能手机控，也完全同意以上说法。高规格的硬件配置、MIUI 操作系统、米聊，单个说来都谈不上什么重大创新。但当雷军将这些全都整合在一起的时候，就拥有了一种神奇的力量。小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新。
21、一、营销模式创新小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口碑，是小米初步取胜的秘诀。从 MIUI 开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众(尤其是发烧友)参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。有人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们的反馈意见将推
22、动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。小米的成功，在于依靠 MIUI 和米聊用户，以及一批批用户的口口相传。二、商业模式创新目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，包括苹果、三星以及国内的华为联想甚至是深圳的山寨厂商，在商业模式上，小米也可以跟传统手机厂商一样靠硬件盈利，但雷军不，他选择把价格压到最低、配置做到最高。作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出 100 万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。Google 免费 Android 想的是通过搜索和广告赚钱。Amazo
23、n 的 Kindle fire 低价亏本销售也是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以大赚其钱了。由于手机用户一升级换手机，这用户可能就是别家的，所以大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，和运营商深度定制的厂商。所以如果只是低价卖手机，用户又不是自己的，这就没有意义。而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。三、竞争战略创新一个小公司，当没有资源、没有品牌、没有用户，什么都没有的时候
24、，就必须找到一块最适合的战场，让大公司看着眼馋，就是不敢进来。显然，小米正是找到了这样的一片蓝海，小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场 2000 元，价格不高不低，基本配置还往高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入。另外，手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手。小米所有 Android 开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做 Android开发的竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到的困难和挑战也是一样的。小米相对于一般的 Android 厂商的优势是有多个差异化竞争手段(M
25、IUI.米聊等)。 源于Android 的二次开发系统 MIUI 是个优势。而雷军最大的优势是那些关联公司 (金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等)。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势-低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。手机是目前人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须是硬件，系统软件，云服务三位一体，雷军反复说的铁人三项赛就指的这个。而小米正是奔着这个方向去的，也就不难想象为何出身
26、只有几个月的小米可以引起业界如此的关注，并取得这样的成绩了。解析服装巨头 ZARA的商业模式创新ZARA 创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营 Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。Zara 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产” ，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装” 。Zara 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大
27、主流业态，Zara 品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表” 。在2005年，Zara 在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把 Zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara 品牌视为研究未来制造业的典范。Zara 作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。一些国际服装品牌巨头明知 Zara 厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为 Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是 Zara 之所以成功的关键所在。Zara 商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara
28、 的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是 Zara 瞄准的客户对象。Zara 商业模式创新之二：提供“与众不同”、 “独一无二”的产品价值“品种少，批量大” 是传统制造业的天条，而在“ 长尾市场 ”中， “款多量小”却成为当红的商业模式。Zara 以其“ 多款式、小批量 ”，创造了长尾市场的新样板。Zara 值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式
29、，Zara 也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁 Isla 说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。 ”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara 通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。 “多款式、小批量”， Zara 实现了服装企业商业模式的突破。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被 销售出去。在 Zara 你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在
30、很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同” 、 “独一无二 ”。而 Zara 的暂时断货正满足了人们的这种心理，Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara 更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承担得起的价位上买到多个品种的服装。Zara 去年推出了20000 件单品，大约是世界服装界老大Gap 的三倍。 在 Gap 的店里，东西都是千篇一律。Zara 商业模式创新之三：通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值Zara 商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑
31、供应链快速反应的 IT 系统应用。Zara 公司采取“ 快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。专业“买手”-设计师Zara 有400多名设计师，其实，与其说他们是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人” ，经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara 就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能
32、保证Zara 紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年 Zara 都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。但是 Zara 并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。并且这种方式也打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇，Zara 已占领了中高端35%的市场份额，跻身于世界100强著名品牌行列。管理全程供应链Zara 有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。Zara 不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速的把信息从购
33、物者那里传递给设计师和生产管理人员。 供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。Zara 对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。 Zara 的灵敏供应链系统，大大提高了 Zara 的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而 Zara 最厉害时最短只有7天，一般为 12天。这是具有决定意义的12天。Zara 之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“
34、世界工厂”之称的中国相形见绌。缩短供应链环节“短”是 Zara 快速反应的另外一个基础。Zara 知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。 Zara 的短还在于流程执行过程。Zara1014天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务” ，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，Zara 通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决
35、策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。Zara 商业模式创新之四：压缩的黄金渠道在 Zara 的一家美国门店里，店长 Devina 总是带着一台定制的手持式 PDA 在店里巡视。尽管这台 PDA 模样小巧，却内置了 Zara 总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助 Devina 与西班牙总部保持密切的联系。在 Zara，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当 Devina 在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的 PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，Zara
36、女装、男装和童装的主管都会根据 POS 机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。Zara 的零售只设专卖店，那是 Zara 的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。Zara 的每一位门店经理都拥有一部特别定制的 PDA，通过这台联网的 PDA 他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样 Zara 可以做到设计、生产、交付在15天内完成。Zara 从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要
37、求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Zara 总裁 Isla 认为， “我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。 ”Zara 的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。Zara 商业模式创新之五：重金打造信息系统在 Zara 调控中心的大办公区里,20多名工作人员坐在电话机旁，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同 语言，收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入 Zara 总部办公室的数据库。Zara 的主要信息来源是设计师和全球80
38、0 多家门店。 Zara 对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara 专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持 PDA 发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用三天时间。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。在 Zara，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自 POS 系统所显示的销售业绩和门店经理的信
39、息反馈。Zara 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。2008年，Zara 的西班牙门店内又将增添一项信息反馈的 “利器” 由美国一家图像公司发明的社会零售系统，它将被应用在试衣镜上，当顾客穿着这件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，当然这种顾客信息对于 Zara来说也是十分宝贵的。Zara 很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂” 的一个缩影。对比 Zara 着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新，我们的“世界工厂”显得相形见绌。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。Zara 商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
