SMC中国总裁赵彤：学者的经商之路.doc

1、SMC 中国总裁赵彤：学者的经商之路从读大学、读研究生、出国留学到任教，赵彤在大学整整工作生活了 21 年，几乎所有认识他的国内外导师都认为他是做学问的料，连他自己也没有想到会下海。因为“ 鱼与熊掌不可兼得 ”似乎是人们的共识，然而，这绝对不是放之四海而皆准的真理。至少，用在赵彤身上，就不大恰当。从决定执掌世界 500 强企业、世界最大的气动元件制造销售商SMC 的中国子公司的那一刻起，赵彤就犹如一名熟练的乐队指挥家，指挥乐队演奏了一曲曲抑扬顿挫的乐章，让越来越多的人叹为观止。在他的引领下，SMC 中国公司取得了可喜的成就。2004年 SMC 中国公司荣获“中国机械 500强” 称号 ,名列3

2、35位；2005年同样获此荣誉，排名上升到 234位；中国公司员工从创业之初的几十人增至3000人左右，公司的销售额近年增长率均在90%以上。经过10年的迅猛发展，SMC 中国公司已成为世界上重要的气动元件生产和出口基地，产品销往全球28个国家和地区。出人意料的是，尽管从知名学者转为总裁已有 11 年之久，赵彤至今仍保留着学者的风范。彬彬有礼、温文尔雅是赵彤给人留下的第一印象。赵彤不算健谈，但只要谈起他感兴趣的话题，他也会滔滔不绝地分析、阐明自己的独到见解。他与众多学者一样，不习惯以夸张的肢体语言来表达，而是平和地阐述他的观点。兴奋之时，会稍稍微笑，两只眼睛在一副黑框眼镜的掩护下，眯成了一条线

3、。细心人还会发现，赵彤在经商之前，他的人生几乎都是 5 年一变，下乡 5年，之后读大学 5 年，然后出国留学 5 年，回国教书约 5 年但目前，赵彤已经担任 SMC 中国公司总经理 11 年之久，而他坦言，要在这一岗位上工作直到退休（这么说来，他很有可能再担任 5 年以上的总经理，有可能创造中国人在知名跨国公司的中国地区担任总裁任期最长的记录） 。看来，赵彤不仅适合且喜欢学者工作（至今仍兼任北京理工大学的教授等学者职务） ，也成为了一名优秀的企业家，并深深爱上了经商之路。与 SMC 结缘赵彤与 SMC 的首次正式接触是在 1991 年初，到日本 SMC 公司筑波技术中心从事科研工作。这已经是他

4、留学日本 5 年归国后教书于哈尔滨工业大学，作为客座教授重返日本。当时国外的气动行业已经发展起来了，在这方面日本的发展比较领先，以SMC 著称。当时的 SMC 公司已经是全球最大的气动行业研究、开发、制造和销售公司，该公司的筑波技术中心是领先全球的最先进的气动技术研究部门。“能进入 SMC 筑波研究中心工作，实在是梦寐以求的事。 ”正因此，在那期间赵彤珍惜一分一秒搞研究。赵彤参与了三项新产品开发项目，有两项登上了国际展览会，并申报了六项日本国专利和实用新方案，还发表了七篇科研报告和 34 项技术提案。一位中国人在 SMC 取得了如此的成就，当然引起了 SMC 高层领导的重视。1992 年，当时

5、的北京理工大学校长到日本考察，也注意到了这名小有成就的青年，并力邀赵彤到北理工教学。赵彤欣然同意，从日本回国之前，SMC 公司总裁高田先生对赵彤说， “你回国以后有什么想法，需要我们帮助的，一定不要客气，我们会全力以赴支持你。 ”第二年高田总裁到访北京，以无偿赠送的方式在赵彤当时所在的北京理工大学建立了气动技术研究中心，无偿赠送先进的实验设备，提供经费。从此，赵彤与 SMC 结下了不解之缘。1994 年初，SMC 公司决定在中国投资建立大型现代化企业，选定赵彤任总经理。当时的赵彤，已经是行业内赫赫有名的学者，37 岁就荣升了教授（这在当时绝对是极少数，那时，好多 50、60 岁的老教师都排着长

6、长的队，等着晋升教授、副教授） ，在国内学术期刊或学术会议上发表研究论文十余篇；担任北理工第四届学术委员会机械学科评议组副组长、教研室主任，是政府特殊津贴获得者。“作为一个 做学问的人 ，我过去从来没有想过下海。 ”然而，当面临人生新的转折时，赵彤犹豫了几天就决定要挑战自己人生新的目标。 “在高校工作多年，我深知中国的高校目前最需要的是把基础研究的成果转换为生产力，实现产学研的高效结合。发展一个现代化的企业，能够引进国外先进的经营管理经验、现代化生产装备与工艺，推动我国工业自动化发展，促进地区经济繁荣，而且还可以为推动学科建设打造了一个最好的平台。SMC 中国公司正是要成为这样一家现代化的企业

7、。 ”经商之路然而，赵彤并不像其他职业经理人一样，被聘为总经理就应该有一批手下能够召唤。SMC 中国公司在起步时，只有赵彤一个人。赵彤先从市场调查人手，利用寒暑假的时间了解中国的市场情况、政策、投资环境，做可行性报告和分析规划 SMC 在中国的前景。通过比较，觉得北京有人才优势，这是一家现代化企业所必需的。因此，选定了北京经济技术开发区。赵彤就像一个“ 独行侠 ”，从公司选址到购买土地、从拿出可行性报告到工商登记等手续，本着学者精神，像研究课题一样认真，每一件事、每一个部门都亲自办、亲自跑。直到 1994 年 9 月 2 日，把注册资金 10 亿日元、投资总额 20 亿日元的公司营业执照办下来

8、时，这时的公司也只有他一个人。公司一成立，他立刻同日方人员一起完成厂房设计、选定产品、招聘、培训人员、研究劳资、工资、保险和工程建设等一系列原来不熟悉的问题。 “从上学起就住学校，到后来的下乡、出国及从事了一段时间的研究工作等人生经历，我自小就比较独立、做事认真。因此，遇到的新问题，新难题，都一个一个地解决了。 ”赵彤只是轻描淡写地介绍他开始经商的经历，相对而言他似乎更津津乐道于经过努力后所取得的一些成绩。1996 年 6 月第一栋 6000 平方米厂房建成，SMC 引进了世界同行业最精锐的现代化生产装备，当第一支合格的气缸制造出来的时候，赵彤等全公司人员围着产品欣喜若狂。在日方人员指导下，他

9、带领员工从第一道工序开始，一道一道示教、培养、贯彻质量意识，从生产一线到生产铺料，层层把关，提出“中国人要做出 SMC 的品牌质量”。终于，中国的产品逐渐得到了海外用户的认可，SMC（中国）公司从只生产 5 个系列的气缸，发展到 8 个系列的气缸、新型气动三联件、气动管接头和其他气动产品。各类气动元件出口额占年产量的 94.8%100%。产品直接出口到日本、美国、欧洲等许多地方；工业总产值连年翻番。SMC 中国公司从无到有，从开始起步到发展壮大，赵彤见证了整个过程。一路走来，一直在 SMC 中国公司总经理的岗位上已有 11 年之久，这似乎有悖于他的人生哲学，他曾经的 5 年一变的人生经历使他体

10、会到， “人的一生对事业的追求应该是无止境的，我们不应该只是满足生活事业道路上的简单重复。 ”难道 11 年之任上，赵彤从事的不是重复的生活事业吗？而且，要在同一个岗位上干到退休，免得了不重复吗？面对记者提问，赵彤还是微微笑， “SMC 中国公司从无到有，从现在到今后几年一直处于创业阶段，从事的新工作越来越多，工作范围也越来越广，面临很多挑战。 ”成功之道日系企业的“ 烙印”“日系企业与欧美企业有很大的区别，欧美企业比较注重结果，可以高薪聘用经理人，如果干得好，继续聘用；干不好，则另聘请高人。但日企不一样，日企有自己的企业烙印，有着一套对企业管理的方式，比较务实，注重现场管理、高素质人才团队的

11、培养。 ”赵彤认为，SMC 中国公司是按典型的日系企业方式操作的，有着明显的日企“烙印” 。SMC 中国公司的办公环境都是根据日本企业的模式设计的。赵彤接受记者采访的 SMC 中国公司的会议室，与中国企业的会议室截然不同，几面摆满气动技术相关资料的书架把会议室隔成两部分，这边赵彤在接受记者采访，那头却有人在开会。 “我们公司都在公开的场合中工作，大家都已经形成互相尊重的习惯，虽然这间办公室不大，但我们这头根本听不到那头开会的嘈杂声，这也是我与你讲话会相对小声的原因，他们那头开会也是，在公共场合，做事要尽量不影响别人。 ”据了解，现在每次员工大会开完，会场同没开过会一样，桌子、椅子复位如初，现场

12、没有一丝垃圾。走进 SMC 中国公司的工厂内，你会发现工厂内的扫帚柜都是被摘掉的，赵彤对记者解释， “这是日系企业的一大特色，比较注重现场管理，这其中一大体现是：不留死角，如果把柜门关上的话，里面肯定很脏，但摘掉的话，扫帚柜就会保持很干净。 ”“大家庭企业 ”据 SMC 中国公司人事课课长傅沛明介绍， SMC 是典型的日系企业，日系企业的一大特点是“ 企业就是个大家庭 ”，所以当 SMC 刚在北京建厂时，有员工流动了，日本人很不理解：“企业是个大家庭，怎么能离家而去呢?”同样，即使不景气，企业也不会随便解雇员工：“怎么能随便把员工从家里踢出去呢?”由于受金融危机的影响，SMC 中国公司 199

13、8 年曾开工不足，很多员工无工作可干。若在别的企业，他们很可能被解雇，但 SMC 中国公司没有这么做，他们把员工组织起来，利用这段时间搞多层次的培训。这种不轻易解雇员工的真知灼见很快得到回报，1999 年以来，SMC 满负荷生产，保留下来的骨干使企业运转自如。特别是经历非典的 2003 年，SMC中国公司当时一天也没停止过生产，订单还象雪片一样地飞来，SMC 中国公司创造了历史佳绩，赵彤因此获得了“北京市防控非典型肺炎工作先进个人” ，2004 年至今生产突飞猛进,也呈大幅度上升之趋势。“员工要从基层干起 ”据了解，SMC 中国公司坚持 “员工要从基层干起”的人才培养政策，SMC中国公司不会直

14、接从人才市场上招来一位经理。早在建工厂之前，日本 SMC 就和清华大学、北京理工大学、哈尔滨工业大学合作，这三所大学至今都设有 SMC 研究中心，为 SMC 中国公司提供新技术和高级人才的支持。车间里的工人都是 SMC 中国公司主要从北京机械工业学校、仪器仪表学校等 10 余所重点中专校招聘，每年从这些学校的三年级学生中挑选优秀生，签订合同，在其第 4 年的学习中培训日语、气动技术等。这种人事制度在目前的 SMC 中国公司发挥了积极的作用。但赵彤也坦言：“我们正在对我们人事制度进行一些积极的改革，因为 SMC 中国公司算是比较年轻的企业，采取员工从基层干起的制度，有利于培养人才，保持员工的稳定

15、性；但这种制度还有待改进，如果长期这样，将使整个企业变成谈资论辈，不利于创新和吸收青年人才。 ”产学研结合在 SMC 中国公司会议室的墙壁上，赫然挂着一些著名的学者所书写的题词，其中的一幅映入眼帘：“产学结合，发展经济” 。这是在 SMC 中国公司开业典礼的时候，中国科学院院长路甬祥特意给公司题的词。1997 年，SMC 中国公司第一工厂在开发区落成时，清华大学校长王大中、北京理工大学校长王越等 12 位名牌大学正副校长、4 位院士专程赶来祝贺。一个企业的开工典礼引来学术界如此强大的阵容参加，恐怕是少有的。有关人士认为， “许多企业都强调产学研相结合，但是都很难做好。其原因就在于产业是产业，学

16、校是学校，研发是研发，大家立场不一样。 ”但是对于SMC 中国公司来说，这却是相对容易做到的，首先是赵彤在学术界的影响力起了很大的作用。赵彤强调， “产学研结合是一个阶段和过程，首先要有长远的眼光，不是今天投入了，明天就有收获，其次就是要有实力和很好的切入点。 ”他形象地将其比喻为两个舞台，一个是学校的教育科研舞台，一个是现代化企业的舞台，如果这两个舞台由一个戏班来唱戏，这戏如何能唱不好呢？企业需要人才和技术，学校是培养人才的地方、是综合技术最具优势的地方；学校的学科建设需要有基础研究、技术开发的应用背景，以及必要的经费与条件。SMC 始终重视支持学校学科的建设和技术的发展。不同的需求，不同的

17、优势，结合起来，成功是必然的。SMC 中国的未来据了解，2004 年气动行业全球需求量为 110 亿美元左右，全球增长率为3%5%，而中国的 2004 年需求量约为 3 亿4 亿美元，但近年来以 15%以上的速度增长，随着工业自动化的提高，自动化水平不断提高，气动元件的发展空间就会越大。赵彤颇具信心地指出，气动技术发展的前景非常好。在流体传动与控制领域，20 年前油压占 2/3，气动占 1/3，但现在气动所占比例已经超过油压。目前，面向轻、薄、短、小产业结构的转变和工业自动化水平的提高，气动行业正处于飞速发展期，至少在 20 年内气动仍将是黄金产业。基于对气动行业的分析及 SMC 中国公司的良

18、好发展， 2004 年日本总部又做出了新的决定：继续扩大在华投资，在北京三个工厂、研发中心、上海分公司的基础上，新增土地 20 万平方米，扩建第三工厂、建设第四工厂、2006 年3 月开工面积将从现在的 4.5 万平方米增加到 10 万平方米。看来，赵彤的经商之路只迈出了一小步，经商之路漫漫。当问到做学者与做企业家哪个更好时，赵彤表示，做学者，可以专研学术，属于自己的时间更多；而作为企业家，属于自己的时间比较少。两者的工作性质完全不一样，但都有一个共同点，就是培养人才。具体来说，学者是教书育人，学校中的学生都是经过高考或中考等合格后才走到一起的，水平比较相近；但企业家做的是培养人的过程，企业员

19、工的学历从大学、高中，到初中、小学都有，跨越幅度比较大，更有挑战性。宝刀未老。言语中，能感觉到目前的赵彤更喜欢做企业家。也许，他已下定决心在未来的日子里要好好地做一名优秀的“学者型” 企业家。从读大学、读研究生、出国留学到任教，赵彤在大学整整工作生活了 21 年，几乎所有认识他的国内外导师都认为他是做学问的料，连他自己也没有想到会下海。因为“ 鱼与熊掌不可兼得 ”似乎是人们的共识，然而，这绝对不是放之四海而皆准的真理。至少，用在赵彤身上，就不大恰当。从决定执掌世界 500 强企业、世界最大的气动元件制造销售商SMC 的中国子公司的那一刻起，赵彤就犹如一名熟练的乐队指挥家，指挥乐队演奏了一曲曲抑

20、扬顿挫的乐章，让越来越多的人叹为观止。在他的引领下，SMC 中国公司取得了可喜的成就。 2004 年 SMC 中国公司荣获“中国机械 500 强” 称号 ,名列 335 位；2005 年同样获此荣誉，排名上升到234 位；中国公司员工从创业之初的几十人增至 3000 人左右，公司的销售额近年增长率均在 90%以上。经过 10 年的迅猛发展，SMC 中国公司已成为世界上重要的气动元件生产和出口基地，产品销往全球 28 个国家和地区。出人意料的是，尽管从知名学者转为总裁已有 11 年之久，赵彤至今仍保留着学者的风范。彬彬有礼、温文尔雅是赵彤给人留下的第一印象。赵彤不算健谈，但只要谈起他感兴趣的话题

21、，他也会滔滔不绝地分析、阐明自己的独到见解。他与众多学者一样，不习惯以夸张的肢体语言来表达，而是平和地阐述他的观点。兴奋之时，会稍稍微笑，两只眼睛在一副黑框眼镜的掩护下，眯成了一条线。细心人还会发现，赵彤在经商之前，他的人生几乎都是 5 年一变，下乡 5年，之后读大学 5 年，然后出国留学 5 年，回国教书约 5 年但目前，赵彤已经担任 SMC 中国公司总经理 11 年之久，而他坦言，要在这一岗位上工作直到退休（这么说来，他很有可能再担任 5 年以上的总经理，有可能创造中国人在知名跨国公司的中国地区担任总裁任期最长的记录） 。看来，赵彤不仅适合且喜欢学者工作（至今仍兼任北京理工大学的教授等学者

22、职务） ，也成为了一名优秀的企业家，并深深爱上了经商之路。与 SMC 结缘赵彤与 SMC 的首次正式接触是在 1991 年初，到日本 SMC 公司筑波技术中心从事科研工作。这已经是他留学日本 5 年归国后教书于哈尔滨工业大学，作为客座教授重返日本。当时国外的气动行业已经发展起来了，在这方面日本的发展比较领先，以SMC 著称。当时的 SMC 公司已经是全球最大的气动行业研究、开发、制造和销售公司，该公司的筑波技术中心是领先全球的最先进的气动技术研究部门。“能进入 SMC 筑波研究中心工作，实在是梦寐以求的事。 ”正因此，在那期间赵彤珍惜一分一秒搞研究。赵彤参与了三项新产品开发项目，有两项登上了国

23、际展览会，并申报了六项日本国专利和实用新方案，还发表了七篇科研报告和 34 项技术提案。一位中国人在 SMC 取得了如此的成就，当然引起了 SMC 高层领导的重视。1992 年，当时的北京理工大学校长到日本考察，也注意到了这名小有成就的青年，并力邀赵彤到北理工教学。赵彤欣然同意，从日本回国之前，SMC 公司总裁高田先生对赵彤说， “你回国以后有什么想法，需要我们帮助的，一定不要客气，我们会全力以赴支持你。 ”第二年高田总裁到访北京，以无偿赠送的方式在赵彤当时所在的北京理工大学建立了气动技术研究中心，无偿赠送先进的实验设备，提供经费。从此，赵彤与 SMC 结下了不解之缘。1994 年初，SMC

24、公司决定在中国投资建立大型现代化企业，选定赵彤任总经理。当时的赵彤，已经是行业内赫赫有名的学者，37 岁就荣升了教授（这在当时绝对是极少数，那时，好多 50、60 岁的老教师都排着长长的队，等着晋升教授、副教授） ，在国内学术期刊或学术会议上发表研究论文十余篇；担任北理工第四届学术委员会机械学科评议组副组长、教研室主任，是政府特殊津贴获得者。“作为一个 做学问的人 ，我过去从来没有想过下海。 ”然而，当面临人生新的转折时，赵彤犹豫了几天就决定要挑战自己人生新的目标。 “在高校工作多年，我深知中国的高校目前最需要的是把基础研究的成果转换为生产力，实现产学研的高效结合。发展一个现代化的企业，能够引

25、进国外先进的经营管理经验、现代化生产装备与工艺，推动我国工业自动化发展，促进地区经济繁荣，而且还可以为推动学科建设打造了一个最好的平台。SMC 中国公司正是要成为这样一家现代化的企业。 ”经商之路然而，赵彤并不像其他职业经理人一样，被聘为总经理就应该有一批手下能够召唤。SMC 中国公司在起步时，只有赵彤一个人。赵彤先从市场调查人手，利用寒暑假的时间了解中国的市场情况、政策、投资环境，做可行性报告和分析规划 SMC 在中国的前景。通过比较，觉得北京有人才优势，这是一家现代化企业所必需的。因此，选定了北京经济技术开发区。赵彤就像一个“ 独行侠 ”，从公司选址到购买土地、从拿出可行性报告到工商登记等

26、手续，本着学者精神，像研究课题一样认真，每一件事、每一个部门都亲自办、亲自跑。直到 1994 年 9 月 2 日，把注册资金 10 亿日元、投资总额 20 亿日元的公司营业执照办下来时，这时的公司也只有他一个人。公司一成立，他立刻同日方人员一起完成厂房设计、选定产品、招聘、培训人员、研究劳资、工资、保险和工程建设等一系列原来不熟悉的问题。 “从上学起就住学校，到后来的下乡、出国及从事了一段时间的研究工作等人生经历，我自小就比较独立、做事认真。因此，遇到的新问题，新难题，都一个一个地解决了。 ”赵彤只是轻描淡写地介绍他开始经商的经历，相对而言他似乎更津津乐道于经过努力后所取得的一些成绩。1996

27、 年 6 月第一栋 6000 平方米厂房建成，SMC 引进了世界同行业最精锐的现代化生产装备，当第一支合格的气缸制造出来的时候，赵彤等全公司人员围着产品欣喜若狂。在日方人员指导下，他带领员工从第一道工序开始，一道一道示教、培养、贯彻质量意识，从生产一线到生产铺料，层层把关，提出“中国人要做出 SMC 的品牌质量”。终于，中国的产品逐渐得到了海外用户的认可，SMC（中国）公司从只生产 5 个系列的气缸，发展到 8 个系列的气缸、新型气动三联件、气动管接头和其他气动产品。各类气动元件出口额占年产量的 94.8%100%。产品直接出口到日本、美国、欧洲等许多地方；工业总产值连年翻番。SMC 中国公司

28、从无到有，从开始起步到发展壮大，赵彤见证了整个过程。一路走来，一直在 SMC 中国公司总经理的岗位上已有 11 年之久，这似乎有悖于他的人生哲学，他曾经的 5 年一变的人生经历使他体会到， “人的一生对事业的追求应该是无止境的，我们不应该只是满足生活事业道路上的简单重复。 ”难道 11 年之任上，赵彤从事的不是重复的生活事业吗？而且，要在同一个岗位上干到退休，免得了不重复吗？面对记者提问，赵彤还是微微笑， “SMC 中国公司从无到有，从现在到今后几年一直处于创业阶段，从事的新工作越来越多，工作范围也越来越广，面临很多挑战。 ”成功之道日系企业的“ 烙印”“日系企业与欧美企业有很大的区别，欧美企

29、业比较注重结果，可以高薪聘用经理人，如果干得好，继续聘用；干不好，则另聘请高人。但日企不一样，日企有自己的企业烙印，有着一套对企业管理的方式，比较务实，注重现场管理、高素质人才团队的培养。 ”赵彤认为，SMC 中国公司是按典型的日系企业方式操作的，有着明显的日企“烙印” 。SMC 中国公司的办公环境都是根据日本企业的模式设计的。赵彤接受记者采访的 SMC 中国公司的会议室，与中国企业的会议室截然不同，几面摆满气动技术相关资料的书架把会议室隔成两部分，这边赵彤在接受记者采访，那头却有人在开会。 “我们公司都在公开的场合中工作，大家都已经形成互相尊重的习惯，虽然这间办公室不大，但我们这头根本听不到

30、那头开会的嘈杂声，这也是我与你讲话会相对小声的原因，他们那头开会也是，在公共场合，做事要尽量不影响别人。 ”据了解，现在每次员工大会开完，会场同没开过会一样，桌子、椅子复位如初，现场没有一丝垃圾。走进 SMC 中国公司的工厂内，你会发现工厂内的扫帚柜都是被摘掉的，赵彤对记者解释， “这是日系企业的一大特色，比较注重现场管理，这其中一大体现是：不留死角，如果把柜门关上的话，里面肯定很脏，但摘掉的话，扫帚柜就会保持很干净。 ”“大家庭企业 ”据 SMC 中国公司人事课课长傅沛明介绍， SMC 是典型的日系企业，日系企业的一大特点是“ 企业就是个大家庭 ”，所以当 SMC 刚在北京建厂时，有员工流动

31、了，日本人很不理解：“企业是个大家庭，怎么能离家而去呢?”同样，即使不景气，企业也不会随便解雇员工：“怎么能随便把员工从家里踢出去呢?”由于受金融危机的影响，SMC 中国公司 1998 年曾开工不足，很多员工无工作可干。若在别的企业，他们很可能被解雇，但 SMC 中国公司没有这么做，他们把员工组织起来，利用这段时间搞多层次的培训。这种不轻易解雇员工的真知灼见很快得到回报，1999 年以来，SMC 满负荷生产，保留下来的骨干使企业运转自如。特别是经历非典的 2003 年，SMC中国公司当时一天也没停止过生产，订单还象雪片一样地飞来，SMC 中国公司创造了历史佳绩，赵彤因此获得了“北京市防控非典型

32、肺炎工作先进个人” ，2004 年至今生产突飞猛进,也呈大幅度上升之趋势。“员工要从基层干起 ”据了解，SMC 中国公司坚持 “员工要从基层干起”的人才培养政策，SMC中国公司不会直接从人才市场上招来一位经理。早在建工厂之前，日本 SMC 就和清华大学、北京理工大学、哈尔滨工业大学合作，这三所大学至今都设有 SMC 研究中心，为 SMC 中国公司提供新技术和高级人才的支持。车间里的工人都是 SMC 中国公司主要从北京机械工业学校、仪器仪表学校等 10 余所重点中专校招聘，每年从这些学校的三年级学生中挑选优秀生，签订合同，在其第 4 年的学习中培训日语、气动技术等。这种人事制度在目前的 SMC

33、中国公司发挥了积极的作用。但赵彤也坦言：“我们正在对我们人事制度进行一些积极的改革，因为 SMC 中国公司算是比较年轻的企业，采取员工从基层干起的制度，有利于培养人才，保持员工的稳定性；但这种制度还有待改进，如果长期这样，将使整个企业变成谈资论辈，不利于创新和吸收青年人才。 ”产学研结合在 SMC 中国公司会议室的墙壁上，赫然挂着一些著名的学者所书写的题词，其中的一幅映入眼帘：“产学结合，发展经济” 。这是在 SMC 中国公司开业典礼的时候，中国科学院院长路甬祥特意给公司题的词。1997 年，SMC 中国公司第一工厂在开发区落成时，清华大学校长王大中、北京理工大学校长王越等 12 位名牌大学正

34、副校长、4 位院士专程赶来祝贺。一个企业的开工典礼引来学术界如此强大的阵容参加，恐怕是少有的。有关人士认为， “许多企业都强调产学研相结合，但是都很难做好。其原因就在于产业是产业，学校是学校，研发是研发，大家立场不一样。 ”但是对于SMC 中国公司来说，这却是相对容易做到的，首先是赵彤在学术界的影响力起了很大的作用。赵彤强调， “产学研结合是一个阶段和过程，首先要有长远的眼光，不是今天投入了，明天就有收获，其次就是要有实力和很好的切入点。 ”他形象地将其比喻为两个舞台，一个是学校的教育科研舞台，一个是现代化企业的舞台，如果这两个舞台由一个戏班来唱戏，这戏如何能唱不好呢？企业需要人才和技术，学校是培养人才的地方、是综合技术最具优势的地方；学校的学科建设需要有基础研究、技术开发的应用背景，以及必要的经费与条件。SMC 始终重视支持学校学科的建设和技术的发展。不同的需求，不同的优势，结合起来，成功是必然的。