1、1文献综述（20_届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建2随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托代理问题。因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。但企业经营业绩评价的多
2、层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。1有关多元化经营及分权管理的研究综述11对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。“首创者”HIANSOFF1957强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。ETPENROSE1959认为多元化是企业
3、在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品包括中间产品的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。RPRUMELT1974指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。多元化战略内容主要包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。（闫翠美和刘海明，200
4、9）312多元化经营与绩效关系的相关综述企业的经营绩效受到多种因素影响，与多元化经营战略之间的关系也并非仅仅存在一种正相关关系。COMMENT和JARRELL（1995）就已经证实经营方向的集中会有效提高公司股票收益率。而BERGER和OFEK1995的研究更进一步指出虽然多元化经营带来的税收利益减小了损失，但是多元化企业存在过度投资和交叉补贴等问题仍然导致多元化经营平均带来1315的损失。我国学者对多元化战略与经营绩效之间关系的研究也有类似的结论。朱江1999依据146家上市公司作为研究样本，发现企业的多元化程度和企业经营绩效之间没有显著因果关系。张宇2002以219家上市公司为样本对多角化
5、程度和企业绩效、企业价值的关系进行了研究，发现多元化程度对绩效的影响不显著。喻缨等（2007）的研究发现中国制造业企业非相关多元化程度与其绩效存在显著负相关关系。魏锋（2007）以我国沪、深两市上市公司为研究样本的研究发现在样本期间我国上市公司多元化经营决策行为对其绩效的影响呈现负相关关系（1999年除外），且这种负相关关系在各年度的显著性不同。沈红波（2007）以2004年深沪两市的696家非金融公司作为样本考察了中国上市公司多元化战略与其绩效的关系，研究发现多元化有一定的正面效应，能够降低公司经营风险，但就整体而言，多元化的成本仍然大于收益，多元化程度与公司绩效负相关。杨林等（2008）选
6、取20012004年中国制造业上市公司作为样本分析了不同多元化发展战略模式与企业绩效之间的关系，研究结果表明，虽然企业在实施多元化发展战略时最倾向于选择混合模式，但是具体实施效果却并不理想，混合模式导致了不利的企业绩效后果。13分权管理的相关综述实行分权管理，就是将生产决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。（张彦茹，2003）集权与分权的矛盾,在全世界的管理学里都是一个根本性的问题解决问题的最好理念就是最好的集权就是有效的分权。它表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界
7、定的权限非常到位,一个部门它干什么就要承担什么，这样就达到了真正的集权。（马斌，2005）42业务单元业绩评价必要性的研究综述21有关业务单元绩效的相关综述蔡莉、单军（2003）认为企业绩效评价分为高层管理者绩效评价、中层管理者绩效评价和普通员工绩效评价3类。朱小平等认为业绩评价应当分为两个层次,一是外部评价,二是内部评价。在国外，罗伯特D巴泽尔2000等首次提到过业务单位的绩效评价问题,此处的业务单元主要指的是战略业务单元。ANDREWWATSON2001在其博士论文中提到了业务单元的绩效评价，这里的业务单元指的是多元经营公司中的子单元。ACOSKUNSAMLI2002等比较了战略业务单元与
8、责任中心的区别,并根据其不同的特征指出不同的绩效评价重点。在国内，近年来关于企业内部的绩效评价的研究也呈上升趋势。吴昌秀2002介绍了企业内部经营业绩评价系统的建立原则。池国华2005提出了一个以组织目标为龙头,以业绩评价为核心,以价值管理为基础的内部管理业绩评价系统设计的整合框架。也有一些学者针对企业内部不同对象进行了研究,包括企业内部供应链的绩效评价、价值链的绩效评价、责任中心的绩效评价、团队绩效评价、班组绩效、部门绩效评价、和业务流程的绩效评价等。22业务单元业绩评价必要性的相关综述根据系统论的观点,任何实体都可以被视为一个由“组件”构成的系统,系统的整体功能取决于系统各单元（部分）的功
9、能和由子系统构成的整体结构。企业的内部业务单元是构成企业整体的组件,又是由其内部员工及其活动构成的系统,是连接企业与员工的桥梁。（张禾等，2007）221业务单元业绩与企业整体业绩的关系张禾等（2007）认为，从企业整体的角度出发，企业业务单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略目标。企业战略制定以后，必须经过层层分解落实到各业务组织单元。各业务单元在企业整体战略的基础上结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的子战略或目标。只有当所有的内部组织单元都充分完成自己的目标,才能实现企业的战略目标。业务单元的绩效包含在企业整体绩效之中。企业的整体绩效来源于企业各内部组织单元绩效的有机整合。因此，企业
10、对内部组织单元绩效评价也是为了完善对企业整体的绩效评价,是其评价不可或缺的一部分。5222企业各业务单元业绩之间的关系张书玲等（2007）认为，在同一个企业中，企业的业务单元具有不同的层次，各层级的业务单元数量也具有差异性，不同层级的业务单元之间是通过委托代理链来连结的，上层组织目标的实现要通过下层组织目标的实现而实现。而从同一层级来看，当同一层级的内部业务单元都竭力追求其自身内部的绩效最大化，而忽略了其它部门的绩效时,就可能会导致各内部业务单元之间产生冲突，这样部门之间的协调和统筹安排就会变得非常困难。因此，各内部组织单元在完成自身绩效的同时，还需要考虑到其它相关联的内部组织单元的绩效,需要
11、注意它与其它内部组织单元绩效的协同性。223企业内部业务单元业绩与个人业绩评价的关系曹建安等（2007）认为，在一个内部业务单元中，人员构成也是分层级的。有业务单元的责任主体和员工之分。在不同层级的业务单元中,下级的责任主体为上级负责,对下级责任主体进行业绩评价离不开对下层组织单元的绩效评价。并且，企业绩效并不是员工绩效的简单加总。如果只以员工的个体绩效作为评价依据，个人为了追求自身利益最大化，忽视对企业内部组织单元绩效的责任感，会相对削弱整个内部组织单元的凝聚力，尤其是个人绩效与内部业务单元绩效产生冲突时，甚至会以牺牲企业整体的利益为代价。这就决定了在评价个人业绩时，要以其所在内部业务单元的
12、业绩为前提。3业务单元业绩评价与战略结合的研究综述31有关企业战略的相关综述ANSOFF（1965）在对企业发展的基本原理、理论和程序进行研究后，初步形成了企业战略管理研究的理论框架，之后在1976年及1979年相继系统地提出了战略管理的模式。波特教授在1980年出版的竞争战略及1985年出版的竞争优势这两本书，全面阐明了战略管理思想和分析框架。其理论建立在产业经济学的SCP范式上，即产业结构决定了产业内的竞争状况，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。因此，战略管理的基本点就是对产业结构的分析，为此，波特提出了用于分析的五力模型和三种基本的竞争战略（低成本战略、标新立异战略、
13、目标集中战略）。另外，围绕着企业的竞争优势，还提出了基于资源、基于能力等一些新的战略管理研究的思想。波特（1997）给战略下的定义是战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位；战略，就是在公司经营活动中创造适应性。6战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。32业务单元业绩评价与战略结合的相关综述企业要实现整体目标和战略，就需要将其目标和战略分解到不同的企业内部业务单元中。因此各内部业务单元有着不同的目标和战略，但这些目标和战略不是独立的，是为了完成企业整体的战略而设置的。（王春丽等，2006）从企业整体的角度出发，企业内部业务单元的设置是为了更好地完成企业整体的战略
14、目标。企业战略制定以后，必须经过层层分解落实到各业务单元。各业务单元在企业整体战略的基础上结合自身的实际情况，制定出各自所要实施的子战略或目标。在企业这个价值创造的体系中，不同的业务单元在企业价值增值的过程中，具有不同的作用，扮演不同的角色。某一部门的长期目标可以支持企业战略的某一个方面，也可能支持某几个方面。但只有当所有的业务单元都充分完成自己的目标时，才能达到企业的战略目标。业务单元的绩效包含在企业整体绩效之中。企业的整体绩效来源于企业各业务单元绩效的有机整合。企业对业务单元绩效评价也是为了完善对企业的整体绩效评价。企业业务单元是否符合企业整体的战略目标。其对企业整体战略目标的贡献程度如何
15、，是其评价不可或缺的一部分。（曹建安等，2006）4构建基于战略的业务单元业绩评价体系的研究综述设计业绩评价体系应从企业目标出发，并根据评价结果与目标实现情况制定报酬计划。在建立内部经营业绩评价系统方法的研究方面，陆庆平、刘志辉（2003）根据现代企业管理理论提出了内部绩效评价控制系统的基本架构，具体包括了财务绩效评价系统、管理绩效评价系统、质量技术绩效评价系统和运行结果绩效评价系统。吴昌秀（2003）阐述了建立内部经营业绩评价系统应遵循的8个步骤。郭璐芸、刘蓓蕾（2005）则认为经营业绩内部评价指标的建立既要注重财务指标，也要注重非财务指标,并研究了内部绩效评价与外部绩效评价目标的不同，评价
16、指标的不同以及评价方法的不同。以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统亦不例外。（于增彪和张双才，2004）张禾等（2006）提出，一个好的绩效评价管理体系应具备以下特性业绩评价应反映组织不同层次的测评,如包含企业整体绩效,组织绩效以及个人绩效3个层次企业的目标、战略业务单位目标和绩效评价目7标应保持一致并相互支持应能揭示如何有效地满足顾客的需要和期望,并使这种测评能让顾客有所感知要为组织的各个业务单元提供一套评价方法,使他们懂得他们的决策和行为是如何影响整个组织的支持组织学习和不断的进步。8参考文献1安索夫多
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