1、企业文化创新案例东方通信力塑市场新形象一、背景在中国电信事业飞速发展的环境中，机遇与风险并存。东方通信勇于接受挑战，果断引进国外高科技，自 1990 年起，与世界移动通信技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的移动手机生产线，生产经营不断取得飞跃发展。七年来，企业的产业规模扩张了 100 倍，1995 年在全国电子行业百强企业中排名列 12 位。面对众多的超级跨国公司的激烈竞争，东方通信知难而进，迎接挑战。东方通信股份有限公司的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电 522 厂，该厂建于1958 年，现有职工 2000 多人。1988 年由施继兴（现公司董事长，当时的党
2、委书记）接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产品结构，超前引进，制定了年产 8000 部手机的计划，并抢先立项，1990 年底与美国摩托罗拉公司签订了蜂窝电话手机技术引进合同，于 1992 年投产，当年销售收入 4 亿元，跨入全国 500 家最大工业企业行列。1994 年以 2 亿元净资产支撑着约 20 亿元的产业规模，企业资本净增近 20 倍，产业规模扩大 40 多倍。1996 年销售收入 40 亿元，与 1990 年相比，企业劳动生产率增长 150 倍，经营规模扩大 100 倍，在全国现有的移动电话手机中，有 100 多万部是东信生产的，在移动电话基站设备中，东方通
3、信占 A 网设备的 30。1996 年，是东方通信迅速腾飞的一年，企业实现销售额 40 亿元、利润 3 亿多元。在全国移动电话产品市场上，东方通信的产品占 20以上，成为中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商。1997 年，东方通信为进一步扩大市场占有率和企业知名度，重塑企业形象，决定聘请专家导入 CI。一个经营者最重要的是进行企业战略决策，战略决策也意味着风险，每一个企业都有自己生存发展的空间和机会，关键靠自己去把握。要学习和引进国外的先进技术，但必须独立自主，我国微电子技术比较落后，要赶超人家，首先必须学习人家的技术和管理。东方通信也是背靠一个跨国公司，但他们是用许可证贸易的形式
4、进行技术合作，资本是独立的，现在企业国有法人股占 63.16，其余是公开发行的 A、B 股，东方通信负责人表示永远高举“国有”大旗。不少外国公司要求与他们合资，他们明确表际，合资可以，但控股不可以。现在摩托罗拉把他们作为在中国移动通信市场的战略伙伴，因为企业现已有相当的实力。许多人认为移动通信是海外跨国公司一统天下，移动通信领域的国有企业基本上都被外商控股或变相控股。东方通信决心从中突围。目前东方通信取得了与那些跨国公司平起平坐的骄人业绩，靠的是产品、市场、服务的综合优势，提高市场竞争力，在调整产品结构、引进技术的同时，不断进行企业内部机制改革。在生产体制上，把以工艺为对象的多环节方式变为以产
5、品为对象的专业化生产；在经营体制上，把职责不清的集中经营变为独立事业部的分散经营；在分配体制上，打破平均主义大锅饭，促使成本下降、质量提高，劳动生产率成倍增长，在享受国家优惠政策的同时，企业进入了资本市场，公开发行股票筹资，使东信具有突围的实力。在本土上争夺市场，国内企业比外商应该有更为稳定的客户基础。外商往往因为售后服务战线过长而显得力不从心，这正是国内企业的优势所在。东方通信在 15 个主要城市设有维修及保养中心，帮助 30 家客户建立了维修中心，尤其是基站设备方面，及时周到地把第一流的服务送到客户手中，赢得了客户的信赖。“超越自我、产业兴国”就是向自身能力和潜力的极限挑战，虽然突围的道路
6、会不平坦，但只要树志气、立勇气、鼓士气、抓住机遇、勇往直前，拥有自己知识产权、拥有自己名牌的移动电话手机等高科技产品的日子定会到来。二、目标与定位东方通信 CI 导入的目标是，将企业经营活动中形成的“超越自我，产业兴国”的企业理念转化为有效的视觉识别、传达系统，传达给社会公众，使更多的人了解和认同东方通信所致力建设的事业建成中国最大的移动电话手机和系统设备的制造商和供应商，让所有东方通信的用户、投资者、企业界、经营界和新闻界的朋友，都将通过这个 CI 系统来承认东方通信在各个方面所作的努力。同时也通过这个 CI 系统来增强企业员工的荣誉感和企业的凝聚力，从而使每个东信人的言行与企业整体形象达到
7、最大程度的统一。三、实施路径在市场竞争中，如何主动、积极地开拓市场、提高市场占有率，是企业经营的最重要目标。具有前瞻性的企业，对于企业经营策略的整体作业必然会产生内部自觉的要求。东方通信的企业家充分认识到塑造企业形象的重要性，自 1997 年来实施了一系列为提升企业形象的计划。公司于 1997 年 4 月 25 日成立企业形象战略规划委员会，董事长施继兴任规划委员会主任，党委书记和总裁任副主任，办公室主任等人任委员会委员，下设形象办公室负责企业形象战略的优化与审核。与此同时，聘请了中国企业管理研究会 CI 导入课题组对该公司进行 CI 整体策划和导入。奉献社会是企业 BI 展示的重要内容，也是
8、企业展示自己实力的机会，东信人以创造效益和奉献社会为使命，1995 年，吉林、辽宁发生特大水灾，东信人紧急提供通信物质。东信人积极投入公益事业，响应“希望工程”的号召，斥资 50 万元建“东方通信”希望学校。1996 年春，向三峡工程捐助 100 万元通信设备。这些行为充分体现了东信人宽广的胸怀，使企业的美誉度和企业形象不断提升。管理案例博士评点 代凯军编著 中华工商联合出版社回目录个性与生存：画廊经营卡丽是一个颇有成就的肖像画家和雕塑家。她为在纽约、佛罗伦萨、罗马、阿姆斯特丹的巴黎这些著名的城市里学习过艺术。她的作品在无数的展览中得到过介绍，被赞为大有可为的艺术家。卡丽不试图模仿任何一个人，
9、发展着她自己的独特风格。她可以为任何一张富有趣味的面孔的人画肖像，有好几次，她沿街追逐着人，问他们是否愿意坐下来让她画一幅肖像画。她在欧洲声誉鹊起，但她想回到纽约这个她开始其职业生涯的地方。虽然卡丽的名声在美国也有一些影响，但她仍不得不像在欧洲那样努力工作，从而使自己在纽约立足。她设法参加一些画展，但卖出去的画很少。即使是一幅在欧洲获得普遍好评的获奖作品，也没有得到一个好的价钱。她怀疑她的作品没有主顾，是因为她是一位女性。卡丽决定放弃纽约，搬到另一个州去。她想找到一个她可以居住下来并且有富有趣味的人可画的地方。如果她不能卖掉她的绘画作品，她将开设一家她自己的画廊，接纳那些与她一样遇到麻烦的画家
10、和雕塑家的作品。卡丽终决定去夏威夷州的毛伊岛。她从来没有到过那儿，有人告诉她那里是一个天堂，当她搬到那儿后，她决定花时间研究那儿的自然、人文和旅游者，从根本上估价艺术家在那里存在可能性。为了维持生活，她在了解风俗民情的同时，还在毛伊岛最大的饭店里找了一份作室内肖像画的工作。她为饭店里的客人画彩粉肖像画，收取 35 美元到 50 美元的报酬。这对于卡而来说绝对是一种损失，但她想在开设自己的画廊以前做好筹备。她坚持这样干了15 个多月，在这期间她熟悉了当地的艺术圈，这里面有一些杰出的艺术家，他们艰难地生存着，期待着奇迹的发生。终于，卡丽决定开设她的画廊，并且为画廊找到了一个绝好的位置。她在一年中不
11、同的时间里为每一位侨居此地的艺术家介绍作品。她将免费为艺术家们展览绘画和其它艺术作品，但她将在出售所得收入中分成。她将提供一份介绍每位艺术家的背景的资料。资料中还将列举每位艺术家的作品以及其售卖价格。卡丽向每位艺术家许诺，资料将对他们予以介绍。在画展期间，她将提供香根、葡萄酒、茶和开胃小吃。她请求艺术家们帮助她做一些开张工作，以便将来及时地作一些改变。画廊终于开张了，顾客们开始进来随意观看。本地人的画卖得很好，但是其他艺术家的、包站她自己的画却没什么巾动。一些艺术家感到失望，并开始寻找可能会吸引旅游者的题材。站在棕榈树下身穿纱笼裙的夏威夷人画或者水上的夕阳画可以卖到 500 美元。艺术家们开始
12、大量地炮制这样的绘画，结果画廊变得像一个针对旅游市场的纯粹商业性机构。生意兴隆，利润可观，但在卡丽看来，画廊是一个失败。她感到她在为金钱而出卖自己的灵魂、抛弃自己的艺术。卡丽和其他艺术家进行商量，他们中一些人认为她应该继续照旧地把画廊经营下去。他们认为。他们至少让他们的名字进入了公众论坛，在赚钱，而以往他们常“处于饥饿的境地”。然而，卡丽决定卖掉画廊回到纽约去，在那里，好的艺术（即使不是她自己的）会受到真正的欣赏。她很快就将画廊卖给了地方上的艺术家，带着几分遗憾离开了这个海岛，因为她已经喜欢上了它。当卡丽回到纽约后，她决定再作一次绘画的努力。渐渐的，她希望开设她自己的画廊，即使有来自于富有名望
13、的商业美术机构的大量竞争。她先找到了一位建筑师，这位建筑师允许她出售关于他们正在建筑的大楼的绘画。然后，她和她的艺术家达成了销售利润上的协议。她制作了一份艺术品类完整的目录单，其中包括绘画和雕塑。她把瓷器、制型纸板、油画、粉彩画和水彩画包括了进去。她还决定在目录单中出售昂贵的画框。她用在毛伊岛赚得的利润和一家直邮公司达成了一份协议，即由这家公司向她提供年收入超过 100000 美元的家庭名单。她按照名单向所有这些家庭邮寄了她制作的艺术品目录单，告诉他们可以从大有前途的艺术家那里买到原作。结果证明这一招非常的成功，她积累了大量的现金。艺术家们很快便把她看作销售他们艺术品的通道。她终于能够在纽约开
14、设自己的画廊。所处的位置极佳，画廊里展挂一些有名望的艺术家的作品，也有一些不知名的但大有前途的艺术家的作品。她也卖她自己的作品，签上“K芭特尔” ，这可以避免人们注意画作者的性别，因为她以往的经验似乎告诉她，女性艺术家受到人们的歧视。所以，卡丽现在看来走在了成功的路上。但是，一些问题也出现了。她不得不拒绝一些艺术家的作品，因为在她看来，这些作品是可怕的。一天，当她正在画廊的后面工作时，被她拒绝过的一位画家走进来开始戳破画布，还打翻和弄碎了一些雕塑作品。在他离开以前，他对她咆哮道：“下一次我回来的时候你最好严肃地收下我的作品。 ”卡丽立即叫来了警察，并查明了损失情况。那些其艺术作品遭到破坏的艺术
15、家来向她大发雷霆，说她不该让这样的事情发生。她感到很沮丧。她按照这些艺术品的可能性售价向这些艺术家作出赔偿，但他们拒绝原谅她。这整个的事情让她很迷惑，但她发誓要勇往直前。渐渐地，卡丽的画廊有了名气，她自己的作品也与那些有成就的美国艺术家的作品挂在一起展出。她继续接纳那些大有可为的青年艺术家的作品，但她的眼光更为敏锐了，卡丽逐步拥有一批好的主顾，将自己奉献于满足他们的需求。她还和另外几家画廊发展了关系，以多种方式进行相互间的合作。当卡丽反思她奋斗的历程，她不得不承认，作为一个艺术家，她还没有完全地成功。当她从欧洲回到纽约时，她卖不出自己的作品，她在夏威夷也没有使自己的艺术作品获得成功，即使是现在
16、，在她自己的画廊里，她为了卖出她的画，也只能在画上签写姓氏和名字的第一个字母“K” 。她能够卖掉其他艺术家的作品，但有时失去了她认为最有价值的东西。现在，她是一个企业家只在部分时间里是一个艺术家，还没有足够的境界去使用她自己的名字。摘自管理案例博士评点 代凯军编著 中华工商联合出版社回目录金蝶企业文化再造工程论企业文化是企业核心能力战秀强（系统实施部）写在正文之前：我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们事实上，应该是鼓励人们按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。杰克?韦尔奇（JACK WELCH）前
17、言二十一世纪的第一年，金蝶在香港创业板成功上市，真正迈出了国际化和社会化的第一步，然而这只不过是成功的开始。对于一个民营企业，要想获得质的发展首先应该完成制度创新，制度创新包括两个方面的内容：产权创新和管理创新。金蝶上市标志着公司在资本构成和公司治理结构上取得了突破，资本的社会化可以看作是金蝶管理革命新的起点。在管理创新方面，金蝶也做出了积极的探索，初步造就了一批职业经理人，在一定程度上实现了经营权和所有权相分离。这为金蝶二次创业和战略转型提供了一个非常好的发展平台。当一个企业在高速发展的时候，尤其是以几倍的速度膨胀，业务收入的增长往往会掩盖一些矛盾。金蝶的成功就是因为金蝶能在发展中主动求变，
18、善于变革的结果。如果说在 1999 年 IDG 风险投资没有进来以前，制约金蝶发展的瓶颈是资金，那么在完成了第一次创业的原始资本积累过程之后，我们又不得不解决制约金蝶发展的另一个瓶颈科学的现代管理；一方面我们要进行制度规范，另一方面我们要进行管理创新。如果说金蝶创业者面临着由企业主到企业家的转变的话，那么公司的管理人员、公司的员工也需要对自己的职业生涯进行重新规划，适当地转换职业角色；但人的思维方式、思想意识、职业精神、工作能力、行为方式是无论如何也不可能在一夜之间完成这种进化的。许多问题、许多事物可能是我们以前从来没有遇到过的。按照老经验办事吗？还是要创新呢！创新从哪里来？现在，企业内、外部
19、环境都会发生了变化，又是我们主动变革的时候了。第一部分：再造企业文化的必要性“世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。财富杂志一、企业文化的涵义企业文化可以理解为：通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。二、企业文化的管理理论企业文化理
20、论是近年来日益兴起的一种管理理论，它的提出使管理重点由硬向软转变，人被视为企业管理中最重要的资源。麦肯锡（Mckinsey）提出了 7-S 管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy） 、结构（structure） 、系统（systems） 、风格（style） 、人员（staff） 、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功的实施，就必须与企业的文化相符合。三、企业文化的重要意义企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作
21、用，在企业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。企业文化通过以下三方面来为企业创造价值：1、企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性；2、企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；3、企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向。哈佛商学院的著名教授约翰?科特在企业文化与经营业绩一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。 四、企业文化再造的根源中国的历史文化背景是培养小商人的沃土，但却培养不出大的企业家。企业文化作为一种商业型文化，必然会受到一个国家文
22、化的影响。民营企业文化深受中国传统文化的影响，民营企业的人事制度安排、组织规范、经营管理、行为方式无不打上了其鲜明的烙印。通过对民营企业的发展进行研究，可以得出以下文化特征：1、家族化倾向。中华文化是家的文化，家庭是中华文化的出发点和基础，这点海外华人企业最明显；国内的民营企业创业之初就先天条件不足，无法享受到和国有企业同等的国民待遇原则，家族式管理也成了没有办法的选择。2、实用主义倾向。讲究急功近利，经营行为短期化，有一种暴富心理，象石论（“摸着石头过河” ） ，猫论（“不管白猫黑猫，能捉住老鼠就是好猫” ） ，都是这种思想的反映。3、个人化倾向。大家常说 “一个中国人是条龙，两个中国人是条
23、虫” ，特有的“鸡头情结” （宁为鸡头不为牛后） ，缺少团队精神，也容易滋生居功自傲，独断专行。4、感情化倾向。中国人一直有人情大于法的现象，在管理上也是讲”人治” ，常常意气用事，讲江湖义气，决策随意化，缺少理性和务实精神，很难做到对事不对人。5、封闭性倾向。这主要表现在产权、用人、授权上，产权集中，用人唯亲，不敢放权，同时也缺少合作、联盟意识。当然在这里并不是要批判我们民族文化的劣根性，随着中国经济的发展，中华文化对世界的影响也会越来越深。但任何一种文化都会有其糟粕，现在，世界经济一体化、民族融合已是一种趋势，我们也应该吸收外来文化的精华。第二部分：企业文化是企业的核心能力一、企业能力与企
24、业核心能力企业能力也就是企业竞争力，企业的能力可以分为战略管理能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力六个方面。企业核心能力就是企业能力中最核心、最根本的部分，它是一种能将各种竞争力要素进行整合的能力。现在企业都认识到只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势，说到底，企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争。企业可以依赖占有的某项资源在特定时期获取成功，但不会永远成功，一旦丧失这项资源，企业马上出现了危机。北大方正可以作为典型案例，王选在总结其成败时曾认为，因为过去方正的技术优势太强大了，导致长期忽视了管理（企业内部是一种散漫的师生、校园氛围） ；没
25、有了管理，技术优势最后也逐渐被消耗殆尽。随后而来的人事权力之争，严重影响了企业的正常发展。二、企业文化就是企业核心能力决定企业能力的要素：企业拥有的资源（产品、技术或服务等） ；企业现行的流程（企业将资源转化为增值的产品或服务的方式） ；企业核心价值观（企业员工共同的信念、期望） 。企业能力是逐级递升的，只有当递升到流程和价值观时，企业的核心能力才被建立起来。企业的核心能力应该是由企业的核心流程和企业文化（企业核心价值观）构成，并且价值观优于流程。创新也是核心能力的重要一部分，创新并不单单指技术创新，更关键的是业务流程的重组和观念的转变。英特尔（Intel）公司创立于 1968 年，70 年代
26、开发出世界上第一块个人电脑的 4004 型微处理器，并且构筑了成功的商业模式不断改进芯片设计，进入 90 年代更是加速了“自己淘汰自己” ，最终一举成为世界上最大的电脑芯片供应商。人们也许会把这种成功归因于英特尔的强大技术研发能力，然而背后这一切都是基于摩尔定律，基于公司确定的“永不停顿，不断创新”的企业理念。正如公司总裁巴雷特所说的，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。三、企业核心能力的“路径依赖性”企业的核心能力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，这种核心能力具有“路径依赖性”意味着是
27、企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企业要想创造这种能力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去复制和模仿。毫无疑问，企业文化成为企业的核心能力是企业发展的必然趋势。第三部分：金蝶企业文化模型一、事业理论彼得.杜拉克（Peter Drucker）在 1994 年提出了“事业理论” 。当一些大型组织特别是取得多年成功的组织，在莫名其妙地陷入困境时，人们往往会想到是组织僵化、官僚主义、员工懒惰造成的，采用的方法不外是战略规划、业务重组、团队激励；而杜拉克却不这样认为。每一个组织在发展中都会形成自己的事业理论，依赖对市场、顾客、竞争者等的假设运行，从而得到
28、收益。在成功之后，各种假设都发生了变化，而组织却没有及时调整自己的事业理论，这才是真正的原因。上个世纪 20 年代美国 ATT 为自己规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话” ，结果取得了伟大的成就。在 50 年代完成了这一使命后，公司陷入了危机，既不是因为官僚主义也不是技术优势丧失。显然 ATT 未能适应已经变化了的环境，以致于迷失了方向，不知道该做什么。事业理论包括三部分内容：1、组织外部环境的假设：决定了公司利润的来源。2、组织特殊使命的假设，应该为经济和社会做得贡献。3、完成企业使命所必须的核心竞争力假设，保持领导地位具备的专长。二、金蝶的事业理论事业理论也为金蝶提供了一种建立
29、企业文化模型的思路。1.外部环境假设 由于中国特殊的财务制度加上国家财政部门的保护，国内财务软件业通过十几年的发展，已成为中国应用软件的中流砥柱。 进入新的世纪，随着国家提出“以信息化带动工业化”的战略目标后，国家经贸委大力推广企业信息化建设，在最近的几年之内，中国将进入一个企业信息化快速发展的高潮。在中国加入 WTO 之后，国内企业也会加快与国际接轨的步伐，在信息化建设方面的需求表现得也更加活跃，这对国内软件企业实在是一个千载难逢的好机会。 国内财务软件业正进入了行业整合阶段，通过行业结构调整来改变现在分散化、小规模、低水平重复开发的局面，在这一过程中资本（包括外资进入）将会发挥关键作用，以
30、完成规模化。一部分财务软件公司将完成由财务软件向管理软件的升级或转型，另一部分会留在细分的市场，还有一部分将被收购或倒闭。 另外一个趋势就是 IT 行业由过去重视技术和产品全面转向重视应用和服务；谁最先拥有了全面服务的能力，谁就将在竞争中占据主动。 在管理软件领域，我们将面临越来越激烈的竞争。SAP、ORACLE 等国际诸强不再满足国内大型企业，也开始关注起中小企业，国内迅速发展起来的咨询公司将会助其达到这一目标；传统的 MRPII 厂商表现得得非常活跃；老对手也纷纷加快产品的研发，向管理软件进军；另外还会有一些即将进入的竞争对手也在虎视眈眈。我们做好准备了吗？一方面我们的产品功能还不够完善，
31、行业应用不突出；另一方面，通过近几年市场培育，出现了市场细分，表现为用户需求越来越个性化，顾客消费心理越来越成熟。管理软件必须要切合顾客的实际需要，管理咨询服务在售前和实施中的所起的作用越来越来大。2.金蝶企业使命伴随着中国置身于信息化和全球化的浪潮中，中国企业将日益感受到以 3C（顾客、竞争、变化）为特征的外部环境的压力，在知识经济时代，信息和知识无疑成为了企业最重要战略资源，国外企业信息化建设却已发展了几十年，尽快缩小这一差距，帮助中国企业实现电子商务战略，可谓责无旁贷，意义深远。吴邦国指出：“企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现
32、代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济体制要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革” 。我们为企业提供的不再仅仅是一套软件，而是一套全面的解决方案，我们之于企业的核心价值在于为中国企业引进先进的现代管理理念和方法，基于最先进的信息技术实现企业流程重组，重新设计企业的高效价值链，使企业获得一种可持续发展的竞争优势，比竞争对手更关注客户，更快的响应市场变化，更有效的提高生产率、降低成本。3.企业所必须具备的核心竞争力与我们不同的竞争对手比较，会找到不同的优势，但这也说明我们还没有具备一项可以达到“数一数二”的能力，现在我们还没有培育
33、出自己的核心能力。企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。美国排名前 25 位的企业中,80%已经按照“学习型组织“管理理论进行了企业再造。学习型组织能力特征有：抱负、反省、交谈以及概念化，而要达到学习型组织的能力应该进行 5 项基本修炼：系统思考、个人控制、思维模式、建立共同的远见和团队学习。 建设学习型组织的企业文化，正是我们所寻求的企业核心竞争力。三金蝶学习型企业文化1.金蝶企业文化之源激情文化这里谈金蝶企业文化的再造，并不是就要全部否定我们的创业文化，对于创业文化我们要抱着批判、继承、发展、创新的态度来对待。由市场的追随者（财务软件）一跃成为市场的挑战者（财务软件） ，
34、进而成为行业领导者（管理软件） ，在这背后所蕴藏着的就是激情文化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。当时的背景是：在改革开放的最前方深圳，每个人都满怀好奇，带着冒险精神，来这里寻找自己的梦想，实现自己的抱负。现在，激情文化表达了金蝶人对金蝶事业的执着和追求；表达了金蝶在金蝶发展中为个人成长所提供的无限机会。金蝶事业处在世界科技最前沿，同时肩负振兴民族软件的重担，整个过程充满了挑战和机遇，我们没有理由不热爱它，不想置身于其中的，这是一段不能错过的人生经历，我们将以金蝶的事业而自豪，以金蝶的成功而骄傲，因个人的成长而快乐，因个人的成熟而完美。这正体现了金蝶目标和个人目标高度一致。2.人本
35、管理思想是塑造金蝶企业文化的基础以人为本的管理，是指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想兴起是历史发展的必然选择， “人企合一”是我们追求的一种最高境界。松下电器就认为“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。 ”而通用电气也表达了同样的观点：我们造就了不起的人，然后他们就造就了不起的产品和服务。3.金蝶核心价值观1) “开放进取” 。控制论创始人维纳指出，封闭系统有朝着静态均衡和熵增状态发展的固有趋势，熵越大表明系统越无序越混乱。传统观点认为组织是一个封闭的系统，而现实中企业组
36、织与其环境之间存在着大量的相互作用，组织不可能是一个封闭系统。市场经济的发展阶段，开放是我们首要的观念。对于金蝶二次创业，持有开放的心态，彻底转换观念显得尤为关键。 开放表现在观念方面，就是要有包容力，能吐故纳新，能够容忍犯错误，为了怕犯错而谨小慎微、抱残守缺，就会丧失创新精神，进取意识；同时能够兼容外来文化，与时俱进，不断改造企业文化。 开放表现在管理方面，就是为了共同目标，可以真诚坦率的沟通，不过分强调资历，经验。 开放表现在战略方面，就是进行合作、联盟，共同发展。 开放表现在顾客方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢。 开放表现在吸引人才方面，就是不拘一格降人才，要看重人的潜能和可塑性。 开放
37、表现在用人方面，就是不带偏见，不以个人喜恶为标准，评价一个人还要多听听他的同事、下级的意见（360 度方法） 。2） 诚信服务” 。市场经济是信用经济，这不独对企业，对个人也是一样。但还应该有更深一层的意义，追求可持续发展， ，回馈社会，服务社会这也是企业存在的价值。 诚信对于股东，就是为广大股东利益着想，为股东获取最大价值，实现最大投资回报。 诚信对于客户，就是以客户为中心，树立顾客至上的服务理念，不承诺做不到的事。 诚信对于员工，诚实有信、正直坦率是员工的重要品质。管理人员首先应该是有品质的人。诚信也包含了员工对企业的责任和忠诚。3） “尊重个性” 。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思
38、想，另一方面作为高科技公司，要提倡科技以人为本的理念，人不应该受制于科技，技术是为人类应用服务的。 尊重员工的权利、个性，帮助员工树立自信； 尊重顾客的权利和尊严； 个性化是时代发展的要求。4） “认真专业” 。体现了一种成熟的职业化精神，职业化是市场经济发展对于人的基本要求。 认真，就是员工要有高度责任感和积极主动性，为满足顾客需求而全力投入。 专业，就是员工要具备职业化素养，通过学习、培训和开发提升专业知识、专业水平，为顾客提供专业化服务，塑造专业化企业形象。 职业化首先是一种态度，其次还是一种态度。四、企业文化建设应注意的问题1. 企业家和企业家精神主导企业文化企业家直接主导了企业文化的
39、建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率示范效应。工厂里有“走动式管理”的说法，就是说管理者要亲临第一线才能及时发现问题，解决问题。通用电子的杰克?韦尔奇则更愿意称之为“深潜” ，对他来说与基层员工这种直面的讨论要远胜于在办公室里对要员的接见。2. 企业员工共同参与是企业文化建设根本企业文化的建设如果没有员工的参与将是不可想象的，那只能是贴在墙上的标牌。惰性是一种惯性，改变自己是非常困难的一件事情，但是在“唯有变化才是不变的”时代里，人必须学会改变，学会适应，否则终将会被淘汰掉。3. 高度重视沟通在企业文
40、化建设中的信息渠道作用香港一位大学教授曾有一个偏激的看法，他认为中国之所以贫穷的原因是中国人的工作效率太低，另外一个就是中国人都不会沟通。我想其中一个主要的原因可能是中国文字太美了吧，大家更喜欢通过“通知” 、 “报告”来了解别人，或者说大家在比试智慧，看谁有本事能猜中别人的心事。有效的沟通应是双方思想的交换，而不是被动、简单的接受，沟通是建立在平等的基础之上的。沟通要有制度的保证，还要讲一讲方法和方式才行。4. 企业人力资源建设是再造企业文化的保证人力资源的建设提供了一种组织、流程、制度上的保障体系，激励作用应该从两方面来看，奖励和惩罚。通过个人职业生涯的规划来保证企业目标与个人目标的一致，
41、同时建立一套“公开、公平、公正”的绩效考核机制，促进企业内部的良性竞争。5. 企业文化是个动态的概念企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。回目录技术创新的主角浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于 1957 年的国有企业。由于长期依靠政府计划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马上任，坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。1987 年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，
42、请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。经过 45 年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，产品 7080出口国际市场。海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997 年，公司新建 200 多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等 20 多家科研单位建立紧密联
43、系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10 年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等 40 多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契机。1992 年以来，公司连续 7 年平均产值递增 53.7，利税递增 92.60%防。1996 年跌身全国医药行业 50 强，1998 年海正 H 股在香港成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以激励机
44、制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986 年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹豫、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。1987 年阿霉素工程开工。但是，事情并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来， “阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡” 。企业承担了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。
