1、第一章 采购与货源决策1.1 货源决策定义与主要因素1.1.1 定义，货源决策又称自制或采购决策。1.1.2 影响货源决策的主要因素分析（1）企业发展战略，货源决策时考虑与核心业务的适应性，与发展战略的协调性，与核心竞争力的匹配性。（2）现有产品研发能力和工艺水平，如企业不具备某零件的研发能力和工艺水平时，要考虑采购。反之。 。 。（3）企业质量体系，体系，控制，监控和改进能力满足自制产品的质量要求。（4）供应市场的竞争程度，企业监控供应商绩效的能力，以及环境的不确定性。*如供应市场竞争激烈，企业监控供应商绩效能力较强，环境不确定性增强使得企业的内部投资存在风险，企业往往选择采购策略。（5）成
2、本因素，企业必须了解自制与采购相关的成本构成，权衡判定。1.1.3 自制与采购选择原因及其优势，劣势（1）自制原因：A.量少无供应商提供 ;B.质量要求太高或特别，供方无法满足；C.保护专利或专有技术；C.确保公司自有设备的稳定运行； D.避免对单一供应商的依赖；E.自制成本低等。（2）自制优势与劣势：*优势：A.自制可以提高企业对其运营的控制能力 ;B.自制可使企业监控到全部采购流程；C.自制有助于企业形成核心竞争力。 *有核心竞争力的产品，生产或服务均采取自制方式。*劣势：A.自制需要高额投资，有较高风险，同时降低企业战略的柔性；B.企业决定自制就得不到潜在供应商的优质产品和服务。（3）采
3、购原因：A.企业缺乏管理或技术等，无法自制产品或服务；B.固定供应商有足够的信誉，使用户易接受由其提供的产品或服务；C.长期维护非核心能力的非经济性。（4）采购优势与劣势：*优势：A.采购使企业战略具有高度柔性； B.采购使企业降低自制等的投资风险；C.采购可得到外部供应商的优质产品或服务。*劣势：A.采购缺乏对全部流程和核心技术的控制能力；B.采购使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技术；C. 采购需要面临和供应商间控制和协作的挑战。*也可能找不到优秀的供应商。1.2 采购的定义与原则1.2.1 定义（1）狭义：指公司购买产品和服务的行为。（2）广义：指公司获取产品和服务的过程，包括以下几种形
4、式：租贷、借贷、交换。采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部过程。1.2.2 采购的原则（1）质量第一：建立采购质量控制体系，包括采购物品的质量、性能以及物流服务的质量；（2）价格合理：通过比价、限价和招标确定价格；（3）程序科学：采购程序科学合理，既能体现增值服务的需要，又能对采购行为进行监督；（4）信誉最佳：通过信誉的标准来考核供应商（5）集中采购1.3 采购对运营管理的影响（1）采购可以降低运营成本，通过内部沟通和降价降低采购成本使企业获得更多的利润；（2）采购可以优化供应链，提高整个供应链的竞争力，满足顾客需求获得最大利润。1.4 采购的效
5、应分析（1）利润杠杆效应：企业通过改进采购方法节省的采购成本可以直接进入财务损益表中的利润而发挥该效应（2）资产收益效应：通过提高其它部门或个人绩效，采购可以间接为企业作贡献。例如，采购物品质量较好，就可以减少返工（3）信息传递效应：采购与市场的接触可以为各部门提供有用的信息（4）企业运营效应：质量不好，增加返工几率；货期不佳，要花费代价重新规划生产，造成企业运营效率低下（5）市场竞争和顾客价值效应， 市场竞争力 &顾客满意度 。（6）企业形象效应， 供应商立场的看法也决定企业形象 。（7）沟通培训效应：采购部是一个良好的培训基地，可以了解顾客需要和企业需求第四章 采购管理4.1.1 采购管理
6、的目标1.成本目标：（1）直接采购成本：与数量呈正向相关关系，在总采购成本中所占比例最大；（2）间接采购成本： 与采购频率成正比，如订货固定成本、检验、到货登记和入库费等。(3)库存成本：主要包括因库存引起的成本与库存相关的资金利息。库存引起的成本主要指的是场地，库存周转和保险方面的费用。(4)缺货成本：由于外部和内部中断供应所产生的成本。2.效益目标：采购管理的效益是指因成功采购增加的盈利额。实际操作中采购效益=预定效益-成本效益总之，采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零4.1.2 采购管理的过程1.采购计划编制：包括是否采购、采购方式、采购品种、采
7、购数量、采购时间等决策分析：从管理点的基本要求和方法（PDCAPlan 计划、Do 行动、cheak 实施中检查、Action 总结提高） ，持续改进也是广义计划的一部分。总体来说，自制和外购要考虑的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求和可利用的供应商。计划的编制是一项输入和输出的工作：输入 工具输出 输出1.计划需求2.库存和在途3.采购资源4.市场状况5.约束条件假设1. 自制/外购分析2. 专家判断3. 合同类型选择1.采购计划2.工作说明书注：在采购管理较为成功的企业，它们的管理重点主要在于计划采购中的采购种类，以下（1） 对具有较高价值增值能力的采购品种进行
8、管理和控制（2） 规范化和标准化企业的采购流程，建立伙伴关系（3） 在最合适的地理范围内采购合适的种类，实现管理全球化（4） 创造高水平的资源采购能力，确定经营战略真实反映企业需求（5） 加速改进企业供应链网络结构中的跨部门、跨功能和跨企业的整合能力（6） 重新排列事务性到较高价值增值活动顺序，重新配置供应资源（7） 借助和供应商的伙伴关系，优化交易流程，提高效率（8） 应用早期的供应参与策略，为企业未来的战略性业务准备战略伙伴2.询价计划编制，含相关文档准备，形成产品需求文档，确定可能的供应商。3.询价，从预期供应商处获得反馈（投标书或建议书） 。分析：询价过程管理 询价时，要求供应商提供（
9、1）报价单：决策选择因素以价格为主时（2）建议书：选择决策主要因素为其它非财务问题：如技术等采购文档通用名称A投标邀请书（IFB ） Invitation for BidB邀请提交建议书（RFP）Requst for proposalC报价邀请书（RFQ） Requst for Quotation4.供应商选择5.合同管理：确定供应商按合同约定履行合同要求的过程6.合同收尾第五章 采购绩效管理前言：采购绩效管理是一个计划、实施、控制和不断完善的过程。企业实施采购绩效管理时，需要制订相应的绩效指标对采购过程加以检查和控制。5.1.1 采购绩效评定：要控制采购过程必须制定采购绩效的衡量标准。对采购
10、流程和结果进行绩效考核给企业带来如下好处：1.采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。并提供了一定时间内采购绩效的追踪记录，并直接支持管理层的决策制定。 2.采购绩效衡量支持有效沟通。活动使工作透明化，有利于采购部门与其他部门、层次之间的联系与沟通。 3.提供采购绩效反馈。考核能够展示采购工作的成绩，提供采购绩效反馈的机会，可以再衡量过程中有效防止或改进可能出现的问题。 4.激励和指导采购行为。采购绩效衡量活动会激励和引导采购活动向公司预期的方向发展。 5.采购绩效评估的战略调整作用。采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供所需要的信息，认识到企业组织结构和企业战略调整的方向
11、。 5.1.2 采购绩效标准1.KPI 指标：（ 1）采购计划完成率（2）物资成套采购完成率（3）采购物资质量合格率（4）物资采购料价差异率 （5）采购资金周转率（6）物资采购费用率。*老师总结的 KPI 指标：1.成本（物资采购费用率）；2. 质量（采购物资质量合格率）；3.准时性（采购计划完成率+物资成套采购完成率）；4.服务；5.货损货差；6.采购资金周转率。2.采购绩效衡量体系（1）基于效率导向的绩效衡量体系：强调成本控制和运营效率（2）基于实效导向的绩效衡量体系：强调对利润的贡献、与供应商关系的质量及及顾客满意水平（3）基于综合目标的绩效衡量体系：同时考虑效率和实效采购效果分析采购绩
12、效标准可以概括为四个尺度：（1） 价格/成本指标：包括参考性指标和控制性指标参考性指标：年度采购总额、年度人均采购总额、各供应商采购总额控制性指标：采购降价、平均付款周期、本地化比例等A. 价格成本控制：方法主要有 ROL 测量、材料预算、通货膨胀报告B. 价格成本减少：主要措施寻找新供应商、材料预算、价值分析（2） 产品/质量指标：包括供应质量管理体系和物料质量（3） 企划指标：包括采购过程和动作水平。如交货期、交货的可靠性、物料库存等（4） 其它效果采购指标：如供应商总体水平、参于产品或业务开发，支持与服务等方面的指标。采购效率指标分析采购效率指采购能力，如人员、系统等相关指标：如纪律执行
13、情况、采购行政管理制度完整性，合同管理、权限规定等供应商程序的完整性如供应商审核、考评及评估目标水平5.1.3 采购绩效评估1、采购绩效评估基本要求：（1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力；（2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；（3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估；（4）评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其它企业绩效进行比较的方式来进行评估。2、采购绩效评估目的（1）确保采购目标的实现（2）提供绩效改进依据（3）作为绩效奖惩参考（4）人员调整参数（5）优化部门协作（6）提高人员士气3、采购绩
14、效评估人员和方式：人员（采购主管、会计以及财务部门、工程部和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问）；方式（可以自身的特点而定，可以采取度的全方位绩效评估模式，和变通的自上而下的绩效评估，或者采用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等）5.1.4 采购绩效改进提升采购绩效的一种方法是基准化：基准化的核心是比较和基于提高为目的的学习。类型包括：A战略基准化：将本企业市场战略和其它企业市场战略比较B运营过程基准化：注重职能的活动的各个方面C支持性活动基准化：公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动的比较而分析自身成本1、运用基准化的前提条件：（1）结构条件：具备基准化所需的财力、资
15、源等（2）文化条件：具备基准化所需的如抱负、变革欲望等（3）技能条件：具备如运营过程中的相关资料、理解影响企业竞争优势和成功运营的关键要素，过程的绩效标准等2、基准化的全过程：（1 ）计划（2 ）分析（3）整合（4）实施（5）成熟第七章 采购与供应链管理.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用采购特征：（）基于系统协作，追求供应链价值最大化；（）其于流程优化角度，实现追求双方的无缝连接；（）基于订单驱动，力求信息共享；采购的作用：（）充当低成本供求关系的媒介；（）充当战略联盟关系的媒介；（）充当信息沟通的媒介；（）充当企业内部与企业之间沟通的媒介. 技术进步对采购与供应链管理的影响：（）信
16、息技术提高了信息传递速度与准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流协调；（）有助于构建高效营销渠道，使得基于顾客需求的供应链构建成为可以月（）改变了单个企业相互竟争的模式，使得基于介值链的竟争成为可能；（）突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能. 现代技术（信息技术）在采购与供应链管理中的应用基础信息技术的应用：标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术；各种专业的、集成的软件系统的应用：销售时点信息系统（POS）/电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、制造资源计划（MRP II）、及时生产制（JIT ）、客户关系管理（CRM
17、）、电子商务、InternetIntranet 的信息传递技术。第八章 供应链环境下的供应商选择与管理8.1.1 供应商评估与选择：是一个典型的多目标决策过程，需要从宏观、中观和微观三个层面加以考虑、分析和决策。1.括以下各环节：）建立采购小组：成员来自生产、采购、质量、工程和财务）开展采购与应商市场调研：是指打算优化采购与供应链的企业通有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应相关因素的数据和信息，以满足其现实和潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值量大货的过程）确定采购与供应管理目标：开发并优化采购与供应链体系）制定采购与供应战略：指要从企业发展战略的高度和视角来考
18、虑采购与供应链管理问题，从而决定如何构建并优化采购与供应链价值。具体形式有：基本于合作伙伴关系的采购与供应战略；基于招投标的采购与供应战略及采购与供应战略面向的是企业所需的杠杆产品；基于连续供应的采购与供应战略；基于交易成本最小化的采购与供应战略。）制定采购计划：供应商选择原则（全面、具体、客观的总原则；具体原则：采购与供应对等、规避单一采购、供应链战略合作原则）；供应商选择标准（硬件和软件标准）；供应商选择方法（定性方法：招标法、经验判断和协商法等；定量方法：成本法、数据包络分析法、定量与定性相结合的分析方法）2.供应商选择的原则（1）总原则：全面、客观、具体（2）具体原则：A. 采购与供应
19、对等原则B.规避单一采购原则（不选择唯一供应商）C.供应链战略合作原则3.供应商的选择标准（1）硬件标准：产品的服务、价格水平、质量水平、产能、持续发展等（2）软件标准：供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景4.供应商的选择方法（1）定性法。有招标法、经验判断法、协商选择法（2）定量法。A 成本法：基于总量的成本法（VBC）如采购费用加运输等成本基于活动的成本法（ABC ）对利于采购活动环节进行改进和提高B 数据包络分析法（DEA）建立在相对效率评价概念基础上，在选择供应商时，把确定的选择准则转化为输入输出变量，建立数据包络分析模型，计算出各备选供应商的相对效率（3）定性和定量结合的分析方法
20、.1.2 供应链环境下的供应商管理：）制定有效的合作目标和要求；）根据供应链管理的要求，优化结构；）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动；）与供应商互动，使其参与产品的开发与生产过程； ）进行文化交流，实现文化的有效对接（识别文化差异、提高文化差异的适应能力、建立共同经营和文化、6 设计供应商综合评介指标，构建合理而有较的激励机制 7 加强合作实现式嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流）第十二章 采购与供应链管理发展趋势12.1.1 采购与供应链管理思想发展趋势1、全球采购与供应盛行2、敏捷采购与供应发展迅速3、绿色采购与供应思想和实践显现4、柔性采购与供应前景坦途5、基于虚拟企业的
21、采购与供应业已发展12.1.2 采购与供应链管理技术发展趋势1）射频识别技术（RFID) 方兴未艾 RFID 是一种自动识别技术，是射频技术在识别领域的应用，是指通过非接触方式读取数据，完成数据的自动采集工作，成为快速而准确地采集计算机信息处理所需数据的有效工具。 （1）供应商可以借助 RFID 实时获取货物信息。 （2）制造商可以借助 RFID 技术改进采购管理，实现 JIT 生产。 （3）配送中心可借助 RFID 技术提高配送效率，实现可视化管理。 （4）零售商可借助 RFID 技术构建快速响应机制，提高利润率。 2）信息技术向具有支持决策功能的方向发展 建立基于供应链模式的数据库是实施决
22、策支持系统的基础，建立供应链数据库可以使各节点企业完成对历史数据的转化和存储，为决策支持提供基础数据，使供应链运营建立在准确预测和决策的基础之上.3）Internet（互联网）在供应链中的应用及其与 Intranet（企业内部网）的集成 Internet 面向全球用户，已成为目前信息沟通的主要方式，而 Intranet 面向企业内部客户，通过两者的集成，可以实现企业全球化的信息资源网络，提高供应链的整体运行效率。 12.1.3 采购与供应链管理业务发展趋势1、外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势2、采购与供应链管理思想跨行业渗透增多四、案例分析工具 复习要求：各工具名称及要点必背，分析过程需
23、了解 1）PESTLE 模型（分析外部宏观环境） 政治 经济 社会文化 科技 法律法规 环境生态 2）波特五力模型（分析中观环境，即市场的竞争情况） 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 3）SWOT 模型 （分析微观环境，即企业所面临的外部及内部的有利与不利的因素，从而趋利避害） SWOT 分别代表：内部的 strengths（优势） 、weaknesses（劣势） ；外部的 opportunities(机会) 、threats（威胁） 。 4）帕累托分析法 (80/20 分析法) 即百分之八十的价值是
24、来自百分之二十的原因，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的原因。企业应该将有限的资源用于解决最重要（价值高）的问题。 5）ABC 分析法 ABC 分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理” 。它将管理对象分为 A、B、C三类，以 A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。6）供应象限图 7) SCP 范式 SCP 分析模型(Structure-Conduct-Performance Model) (1) 市场结构决定企业在市场中的行为,企业的市场行为又决定经营绩效.因此,改善绩效的方式就是通过产业政策调整市场或行业结构。 (2) 行业或者企业收到外部冲击时，可能
25、产生战略的调整及行为变化，从而引起绩效的改变。 8) David Taylor 分析法 又名物资流动分析模型或供应链结构分析法，主要分析供应链的结构中货物的流动过程。 见本资料 P6 第六章中的供应链结构图。 9）SCOR 模型（供应链运营参考模型） 分析供应链运营中的五个基本流程： 计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。 第一部分 前言 公司背景 + 主要问题（2 个问题）+ 本文目的 +本文结构 第二部分 案例背景分析（现状描述与分析） 企业与行业背景（3 点左右） + 采购或供应链现状、特点、效果等（3 点左右）+ 采购或供应链流程 (可使用案例分析工具 ) 第三部分 问题识别与分析问题的概括 + 具体问题分析（3 个问题左右）最根本的原因（2 条） 第四部分 问题原因分析及根本原因确定 针对问题分析基本原因（5 条左右）+概括并确定第五部分 建议 针对问题及原因（主要是针对原因）提出建议或改进方案（5 条左右）第六部分 总结 总结主要建议+展望未来
