1、如何理顺企业权责关系2012-02-27 11:36 作者 admin【本文导读】成长型企业权责关系职能划分决策权分配激励机制绩效评估。近几年，笔者作为咨询顾问参与了多个组织流程领域的咨询项目，服务对象包括大型国企以及一些优质民企。这些项目无论是做流程体系的梳理优化、组织变革、集团管控模式重建甚至是战略规划，在项目过程中，都会不可避免地碰到一个问题：如何处理企业内部的权责问题?权责，从字面上理解是指企业各项权力的分配和具体职责的切分。具体地说，包括在企业经营过程中的任务分工、利益、风险以及企业内部各项资源的分配与管控。权责问题的特殊性在于其具备隐性化的特点，往往会以各种形式表现出来。有部分问题
2、与权责管理的联系比较明显，如各部门的职能重复，高层对中层的多头管理，企业内人际关系复杂，高层间难以形成共识等。还有一些问题，诸如企业总部的决策难以有效执行，部门负责人间相互扯皮，员工工作效率低下等。这些问题的背后，都或多或少都隐藏着权责不清的问题。由于权责管理直接与每个人的利益紧密相连，处理权责问题往往显得格外敏感，甚至在某些特殊情况下，会牵一发而动全身。企业的高管通常身在局中，同时又因为相关变革与自己个人利益关系紧密，无法畅所欲言。甚至在某些企业，高管们把权责问题放到台面上来讨论，都会被视为管理上的一大提升。因此对于大部分企业来说，处理权责问题的方式不外乎三种：1.让更高级别的权力者来拍板(
3、国企的上级主管部门和民企的董事会、老板);2.找权威的第三方咨询公司;3.搁置问题，直到权责不清的问题严重影响到企业运作与发展时，再使用前两种方法。那么，什么样的企业才能算是权责清晰呢?笔者认为应该从四个维度来评判一家企业的权责管理水平：职能划分、决策权分配、绩效评估、激励机制。职能划分是权责管理的基础，包括部门之间的职能划分是否清楚且相互独立?管理者与执行者之间的职能是否清晰?每个职能所分配的管理者与执行者数量是否合理?企业运作所必须的职能是否健全?相对边缘的职能如风险内审、培训等，是否都已指定了负责人?尤其需要关注的是，企业职能的划分是动态变化的，随着企业规模、业务、商业模式的变化，各职能
4、所需投入的资源也必然会随之改变。所投入的资源包括员工编制、研发经费、激励预算、信息化建设，甚至必要时的第三方咨询费用等。投入时既需要在必要的关键职能领域加大投入，又需要本着节约资源的原则严格审核，减少不必要的成本。决策权分配是权责管理的核心，主要是针对企业的高层管理者，包括企业所有者如何向企业管理者授权?企业总部如何向企业分子公司或作为独立利润中心的事业部授权?企业总经理如何向各部门的负责人授权?判断决策权分配是否合理，主要是看控制成本与激励成本。授权越充分，下属的积极性越高，所需的激励成本较低，但与之相对的是授权者的控制力减弱，造成控制成本的提高。从管控的领域看，目前有一些较成熟的管控模型与
5、手段，但是实际操作过程中，仍然需要根据企业的实际情况反复权衡，动态调整。决策权的分配需要与职能划分有机结合，权与责相匹配，才能让相应的职能真正执行起来。绩效评估与激励机制是不可切分的整体，共同构成权责管理的催化剂。在企业的权责管理中，权责利是密不可分的整体，任何一块的缺失都会给企业的长期发展带来不可预估的破坏。在权责管理中，激励机制更多地是作为一种制衡手段，除了调动被授权者的工作热情和积极性之外，更是通过绩效指标的引导，将其权力限制特定的范围内，确保企业各部门的负责人目标一致，朝着共同的方向努力。因此从权责的角度看，评价企业的激励机制主要是看企业各部门的职责与其绩效激励是否匹配，以及管理者运用
6、绩效工具的水平。当然，企业在绩效激励方面投入的成本与实际效果也是重要因素之一。尽管从逻辑上来说，我们把企业的权责管理分为职能、决策权、绩效评估与激励四个模块，但是从根本上来说，所谓的权、责、利都是围绕着企业中的人所展开的，更准确地说，是围绕企业的高层管理者与部门负责人来展开的。因此在梳理企业权责关系的过程中，需要以人为本，充分地沟通交流，取得共识。以下通过几个有一定代表性的项目案例，展现权责不清给企业带来的影响，以及解决相关问题的思路与方法。案例一“我们公司现在所处的环境很尴尬，客观环境上要求我们进行跨越式的发展，赶上行业内的领先者我们也为此制定过一些战略目标，但是每年只有很少的分/子公司能够
7、达到目标，反而让很多子公司为了实现目标，在集团内部抢夺资源，造成内耗集团内部很多人都认为我们作为国企，在工作效率和激励方式上跟私企没得比以现在这样的模式，我们制定出来的战略根本不可能实施下去。”某国有出版集团总经理。这是我们在为某国有出版集团做战略规划时，该集团总经理提到的一些问题。从表面上看，这是战略目标设置、绩效激励方面的问题。事实上，该集团下属的各子公司所涉及的细分子行业重合度较高，获取利润最稳定的方式就是利用集团在省内的垄断资源，开拓省外市场以及省内非垄断细分市场的积极性不高。在业绩的压力下，各子公司首选的必然是把主要精力集中在获取更多的内部资源，由此在集团内部产生不必要的“内耗”，同
8、时在很大程度上影响对外市场的开拓。这个问题的核心在于各子公司权责结构的设置，辨析垄断性业务与竞争市场业务，设置不同的业绩考核方式，甚至可以更进一步针对两种完全不同的业务模式，分别设置在子公司之上的事业部，激励子公司去跟外部企业抢夺市场。最终，我们把调整子公司权责结构，作为战略落地的重要举措之一，放进了战略路径图。案例二“在调整组织结构、部门职责时，一定要跟每个部门的总监充分沟通有些人是想要做事，你安排的职责少了，他会不开心。有些人是不想做事的，给他安排的职责多了，他也不开心。总之，每个总监都有自己想要抓的和想要推出去的东西，这个一定要谨慎处理。”某国企企管部经理。以上是在做某国企组织规划与变革
9、的项目中，项目接口人给我们的建议。从笔者所接触过的企业来看，不论外资、国企还是民企，这样的情况普遍存在。各部门实际所承担的职责，最终会落到具体每个人，尤其是该部门的领导身上。而不同人对权力、利益的诉求，直接影响到该部门在履行其权责时的表现。而企业的管理者，在管理上往往会形成这样的误区：努力让每个人各尽其能，扬长避短。而实际情况是，碰到一些所谓的“优差”，大家抢着上，碰到棘手的活，大家互相推诿，由此形成了多头管理与管理盲点。处理这样的问题，首先应从企业的战略出发，结合企业现状与行业标杆，确定在当前阶段最适合的组织架构，从而明确每个部门在当前情况下的权责分配，再配以绩效、流程等管理工具，进行固化。
10、在上述项目中，项目组通过前期访谈收集、整理出企业在组织方面的问题点，结合行业内与行业外的标杆企业，提出若干套完整的解决方案，通过与各高层管理者前期单独交流，中后期多次全体高管的闭门会议，最终调整确定出最合适的组织结构，并以此为基准制定分阶段的组织变革方案。在整个过程中，各部门间关于权责的博弈，始终都是项目组首先考虑的要素，最终形成“不可能让所有人满意，但要让所有人都能够接受”的方案，推动企业的组织变革，为企业既定战略的实施打下坚实的基础。案例三“食品安全和相关的危机处理是我们公司所有工作的重中之重，但是往往发生紧急的危机事件时，我们第一时间不知道找谁，有人找戴总(总经理)，有人找龚总(行政总监
11、，曾兼管重大危机工作组)，还有人找秦总(公司对外发言人)，甘经理(公关部实际负责人)等”某休闲食品领域龙头企业公关经理。这是我们在为某休闲食品领域龙头企业做流程梳理与优化项目时，其公关部经理在调研阶段所反映的情况。作为一家在 5 年左右的时间内快速崛起，规模扩张成为行业龙头的企业，其本身的管理模式与高速成长的业务规模不匹配，之前公司高价导入的管理信息系统也无法有效运作。这样的情况在目前国内高速成长的民企中较为常见，企业家准确地把握住某个商机，迅速把公司做大，而当公司成长到一定规模之后，各种问题纷至沓来，原本有效的管理模式似乎一夜之间失效了。在这一阶段，权责方面的问题往往也最突出：公司大了，老板
12、不可能处理所有的事情，给谁授权，如何授权?坐在高管位置上的，基本上都是一起创业的元老，权、责、利要如何分配才能稳定人心、激励团队?当市场份额趋于稳定，在收入无法跨越式增长的前提下，降本增效成为主题，如何加强部门协作，提高工作效率，降低不必要的损耗?那位公关部经理所说的多头管理问题，事实上只是反映出该公司转型期权责不清现状的冰山一角，与之相伴随的还有公司内部流程不畅，各业务板块间难以形成有效协作，内部资源浪费，所有决策不论大小一律等待老板拍板等。要在这样的背景下，推动企业流程梳理与优化，首先要做的就是梳理公司权责，通过相对公开的讨论与宣贯，明确各部门的职责、权力，以此为基础构建可运作的流程体系，
13、并以一系列的奖惩措施，确保流程的运作。然后在运作的过程中，根据业务和管理的需求，分阶段地优化各领域的流程，从无到有，从有到优。在该项目的实际操作中，项目组采取“教练+裁判”的模式，分阶段指导各部门完成本部门的职责描述，然后由项目组针对各部门职责描述中的冲突、重复、缺失的部分，组织相关部门的负责人召开研讨会，部门总监层级无法达成共识的，交由总经理决策，最终形成部门职责说明书。明确划分权责之后，根据企业的管控需求，确定实际管控的事项(人、财、物)。然后，由各分管部门“分头梳理，集中讨论，老板审核”，确定公司的重大决策事项表，把决策权合理地分配到各部门各级管理者手中。项目组直到完全理清了权责关系，才
14、开始下一步的流程梳理工作。正是由于前期梳理权责的基础，整个流程梳理优化项目取得了非常好的效果。从以上的三个案例中可以发现，尽管企业具体的业务、内外部环境、管理水平以及当前亟待解决的问题各不相同，每个项目最终形成的解决方案也各有侧重，但是在具体解决企业权责问题的思路上有其一致性。从方法上看，不论是有第三方咨询机构参与的目的性十分明确的咨询项目，还是企业内部自发推动的权责梳理，解决权责问题的基本思路不外乎两种：组织变革与流程优化。组织变革从企业的战略需求出发，明确支撑战略实现所需要的管理层级，确定各组织和业务单元的功能定位及管控模式。借鉴行业标杆、国际先进企业及跨行业但具有可参考性的企业，结合本企
15、业的实际情况，形成一套全新的组织结构。在新的组织结构下，重新界定各部门的组织边界，优化组织职能，重新分配各部门的权、责、利，以“推倒重来”的方式，构建起符合企业发展需求的权责关系。由于组织变革通常对企业来说都是“伤筋动骨”的大动作，影响较大，风险也大。从国内外各知名企业实施组织变革的经验来看，稍有不慎就有可能引发人事动荡，进而影响企业运作。但是完成变革后的效果也很明显，企业的管理水平、运作效率和市场地位往往会发生质的飞跃。因此准备实施组织变革的企业，本身通常都有明确的战略规划，确认现有组织结构变革的必要性，且愿意承担变革所带来的阵痛和挑战。流程优化则是旨在打破部门墙，构建完整的流程体系。经优化
16、过的流程，每个流转环节都有具体而详细的操作规范与职责切分，淡化了部门的概念，把原本壁垒森严的部门权责，分配到各个流程域中的每一条流程。一方面，借助先进的信息系统，提高大量日常性工作的效率和准确度，另一方面，通过设定流程责任人，改变管理者原有的观念，从管理一个部门的内部工作，变为对整个流程的运作效率和最终成果负责。相比组织变革，流程优化的方式“温和”得多，但是从实施效果看，要真正落实企业的流程管理，让企业大部分的管理者和员工转变观念，是一件相当困难的事情。在很大程度上，取决于企业领导改变现状，理清权责的决心，以及企业员工对新模式的接受程度和执行力。对比组织变革与流程优化这两种方式，组织变革通过开
17、展变革，导入更优秀的组织结构，优化组织的各项职能，以重新分配权责的方式，理顺企业权责关系。而流程优化则是通过构建流程体系，强化部门间的协作，提高管理和执行效率。两者并不矛盾，而是相辅相成的关系。从结果来看，组织变革输出全新的组织结构图、部门职责说明书、管控权限表、绩效考核与激励方案，最终形成细化到岗位的岗位职责说明书。而流程优化则是形成流程总图、流程清单、流程文件。其中作为最终结果的流程文件，最关键的作用与岗位职责说明书一样：让每一个第一次接触相关岗位工作的员工，迅速了解该岗位的工作内容、考核指标，以及汇报和管理关系。“合理分配权、责、利。让企业中每个员工，都清楚地知道自己该干什么，有哪些权利
18、，肩负哪些职责”，这不正是企业权责管理的最终目的吗?结束语理顺企业的权责关系是个系统工程，其涉及企业战略、组织结构、管控模式、绩效激励、流程管理等多个领域，孤立地针对权责谈权责，不可能真正有效地解决问题。只有当企业的管理者们就企业未来发展的方向达成共识，形成清晰而明确的愿景，能够真正下定决心，克服各种阻力去改变企业的现状，才算是具备解决权责问题的先决条件。而作为第三方的咨询顾问，在帮助企业的管理者解决企业权责问题时，除了凭借在专业领域的知识与案例积累，为企业提供适合的解决方案外，更需要格外注意三个方面的问题。首先，企业内的权责问题具有一定的隐蔽性，顾问需要透过一些表面性的问题，发现影响企业运作与发展的深层次原因。其次，解决企业权责问题的关键是人。解决方案形成的过程，就是企业内部各部门之间就权、责、利进行沟通、博弈、协调的过程。过程中，需要顾问组织、推动大量的交流，权衡各方利益，创造性地调和各方矛盾，最终在企业内部形成共识。最后，在解决方案之外，顾问更需要协助企业辨识管理变革过程中可能遇到的风险，制定出相应的变革策略，分阶段分步骤地实施变革，并制定相应的长效保障机制，确保企业权责梳理成果的落地。
