1、第十章 領導與行政授權 一、領導的基本概念,（一）領導的意義 領導乃是領導者與被領導者之間影響力互動的過程，強調三個重點：人際間的互動、影響他人的行為、達成團體的目標。領導的意義可由三方面來看：1.從權力運用觀點：為傳統時期學者之主張，認為領導乃主管對下級發出之命令與指示，是一種命令、服從的關係。2.從管理之觀點：為科學時期學者之看法，認為領導乃透過合作的運用已達成組織目標。3.從影響力之觀點：為系統時期學者之主張，認為領導乃組織中影響力系統的表現。 綜而言之，領導是指在一特定的情境下，企圖影響他人或團體的行為，使其有效達成目標的一種過程，領導的過程包括領導者（L）、被領導者（F）及情境（S）
2、三者交互影響。形成之函數公式為：L=f（L，F，S）,（二）領導的基礎,領導乃人員交互行為下產生的影響力，影響力的產生又以某些權威或力量為基礎，傅蘭琪（J. R. P. French）與雷芬（B. H. Raven）於一九九五年著有社會權力基礎指出領導基礎有五（15）1. 獎勵權力（獎賞權力）：以獎勵為服從之誘因，且此獎勵能與被領導者的期望相一致。2. 強制權力：亦稱懲罰權，以脅迫的方式使之服從。3. 合法權力：指基於組織法規、行為規範、社會規範所產生之權限。4. 參照權力：源於心中存有崇敬，進而加以模仿參照產生之影響力。5. 專業權力：即專門知識之權力，於其專擅的專業領域內據影響力。6. 資
3、訊權力：一九七五年，雷芬與克魯格蘭斯基又提出資訊權，領導者握有具有價值的資訊，必有相當程度之影響力。關聯權力：一九六七年，赫塞（P. Hersey）與高史密斯（M. Goldsmith）提出關聯權，此種權力乃基於領導者與組織內部或組織外具有影響力的重要人士，具有關聯而產生權力。,(三)領導型態,領導型態即領導者影響部屬的行為方式，茲取四種著名的型態分述之：1. 二分式的領導型(以領導者的作風與態度區分)：(1) 以工作為中心(體制型)的領導：重視產出成果，嚴格監督與控制，不關心成員，一切按體制規定辦理，以工作產量一品質為獎懲依據。此種領導之特色為以工作為最終目的，員工僅是工作生產的手段，嚴密監
4、度員工達成目標，並以工作質量良窳考核員工，依嚴格的法規行事。(2) 以員工為中心(體諒型)的領導：注重積極的激勵與獎賞，尊重員工人格與其需求，給予較大的自主權，一切領導或管理以體諒員工的基礎出發。此種領導其特點在於摒棄消極的懲罰，著重激勵，給予自由裁量權，尊重員工，以加強認同感與歸屬感。,2. 三分式的領導型(以領導者的權力運用方式區分)：懷特(R. White)和李比特(R Lippett)認為領導型態主要區分三種：(1) 獨裁式的領導：有稱專制的領導，此種方式靠權威，強制部屬服從，決策權集中於首長一人，以權威推行工作，部屬處於被動地位，因而缺乏自動自發服務精神。(2) 放任式的領導：領導者
5、任其自然，由部屬自行處理業務，對業務狀況不求深切了解，除非下級請示，否則不主動過問，是一種無為而治的領導行為。(3) 民主式領導：又稱適度的領導，指首長在理性的領導下，遵守一定的組織規範，鼓勵與教導部屬自動自發的努力，發揮其工作潛力。這是一種富人性且較理性的領導方式，藉著組織成員彼此的尊重，促使上下關係密切。,3. 四分式的領導型(以領導者對人性的假設區分)：李克特(R Likere)依領導者對人性的假設，採取的領導型態可分為四種：(1) 壓榨的權威(專斷)式領導。(2) 仁慈的權威(專斷)式領導。(3) 諮商式領導。(4) 參與式領導。4.五分式的領導型 (以生產量與員工兩個面向交叉分析)
6、： 布拉克 (Blake) 與毛頓 (Mouton) 的管理格道 (Managerial Grid) 理論，是以管理者對於關心產量、關心員工等兩個面向的程度，做交叉分析。每個面向依高低程度再分為九種，由此而發展出八十一種(9X9)的可能組合管理格道，其中最值得注意的是四種極端領導型態和中庸型態，即權威服從式、鄉村俱樂部式、無為式、組織人式、團隊式管理。,二.行政領導理論,(一)環境理論(情境理論)學派1.代表人物：李彼特、懷特。2.理論重點：領導係來自團體之互動和團體之間的問題，其成敗身受組織內外各種相關的變動因素之影響。此派學者認為，組織環境有所變遷時，領導者則應隨之改變其某些特質，他是環境
7、下的產物。所以成功的領導者必須具有高度的適應力及伸縮性。,(二)人格特性學派1.代表人物：巴納德、卡斯特等。2.理論重點：領導是誘導他人順從自己的一種藝術，而領導者成功的原因是其本身具有某些超越常人的特殊性格。一般學者認為，此類人格特質包括：高上的品德、智慧、社會關係與社會歷練、旺盛的企圖心與成就感、良好人群關係的態度。即所謂的英雄造時勢的觀點。(三)功能理論學派領導並非具有正式職位的人才具有領導權。在高度分工的專業化社會，具有某些功能的專業人才，方屬有領導力的人。,(四)互動學派1. 代表人物：福倫赤式。2. 理論重點：領導是一種團體互動行為中產生的影響力。領導者是由於團體成員互動行為之過程
8、而產生。(五)途徑目標原理學派1. 代表人物：伊凡、豪斯。2. 理論重點：研究領導人員的行為與團體工作成就和員工工作滿足之間的關係，發現領導者領導行為之所以能產生效果，是因為他的領導行為足以影響被領導者之工作動機，並有激勵其工作能力，獲得工作滿足感。即領導者所採用之行為途徑足以促使成員達到組織目標。,(六)權變理論學派1. 代表人物：費德勒。2. 理論重點：領導並無一定規則可循，完全就領導者的工作性質、內外環境、機關任務與部屬之間的關係等，而有所不同。領導者在從事領導行為的選擇與運用時，必須面臨各種情況而加以考慮，才能決定領導型態。,三.權變的領導理論,(一) 費德勒的權變領導理論1. 以上三
9、項變數，以八種組合出現，此種理論下，沒有一種領導方式可以完全適用於任何情境，欲使領導有效必須自改變情境著手，或藉由診斷評估情境，做最適當的選擇。決定領導的變數：費德勒認為決定領導效能的三個重要變數為：(1) 領導者與部屬間的關係：領導者與部屬相處的情況，及部屬對領導者表示信任與忠心的程度。如果兩者關係良好，對領導者就相當有利。(2) 任務性質(結構)：指工作任務的性質，若是例行化則表示結構化高，若是模糊多變則表示結構化低。前者有利於領導者的領導，後者則不利於領導。(3) 領導者的職位權力：係指領導所擁有之懲罰權力的強弱，及其自上級與整個組織所能取得到的支持程度。領導者權力大，有利於領導；權力小
10、則不利於領導。 以上三項變數，以八種組合出現，此種理論下，沒有一種領導方式可以完全適用於任何情境，欲使領導有效必須自改變情境著手，或藉由診斷評估情境，做最適當的選擇。,2. 領導型態： (1) 任務導向：專斷的、獨裁的、工作取向。(2)關係導向：民主的、體恤的。 3. 理論的重點：(1) 強調效能。 (2)依情境而選用不同的領導者。 (3) 管理者必須依情境採不同的領導方式，當領導情境屬於有利與不利之間，應採關係導向的領導。,(二)豪斯的途徑目標（Path-Goal Theory）理論 1. 理論要點：此項理論係根據佛洛姆（Vroom）的期望理論引申出來，期望理論之中心概念認為激勵受到個人達成
11、任務的努力程度和欲望影響。豪斯認為領導者可以激發員工達成任務之能力，且可提供指導，已達成激勵員工之目的。亦即，探討領導者的領導行為對於被領導者所能產生的影響。2. 基本假設：此派學者認為人的工作行為，主要以達成個人目標為動機，其基本假設如下：(1) 領導者的領導行為能否為被領導者接受或歡迎，完全視領導行為能否滿足被領導者，或者能否使之獲得未來滿足感。(2) 被領導者能否有效推動工作，完全視領導者能否提供他們有效的指導、心理上的支援和物質上的報酬而定。,3. 有效領導之行為：依此理論，最有效的領導方式是依部屬的特性、任務本身兩項情境變數而定。由此兩項變數衍生出以下四種領導行為架構，領導者可以依據
12、情境的不同而選擇採行。其行為內涵如下：(1) 工具行為：即對部屬的行動予以計畫、組織與協調。(2) 支持行為：對部屬之需要的滿足，給予支持性的考慮與關心。(3) 參與行為：領導者與部屬共同分享資訊，徵詢部屬意見，並運用不屬的諫言，以完成組織的目標。(4) 成就導向行為：領導者為部屬設定工作目標，期望部屬提升工作成就感。,(三)赫賽(Hersey)與布蘭查（Blanchard）的情境領導理論（Situational Leadership） 情境領導理論認為並沒有最佳的領導方式存在，領導者應採何種方式乃決定於所欲影響者的人格成熟度（Maturity Level）。由三個測量指標成熟度、能力、意願三
13、者，交互作用形成。 綜上所述，情境領導主要的論點是在欲將任務完成，若部屬是低度成熟時，採教導式的領導型態為佳；若部屬的成熟度是中下時，採推銷式的領導型態較適切；部屬的成熟度是中上時，採參與式的領導型態較為可行；而授權式的領導型態就比較適用於高度成熟的部屬。,四. 轉換型領導,（一）意義 轉換型領導是透過領導功能去影響成員的態度和假定,強調領導者對部屬的影響力,但繫於是否充分授權給部屬參與轉變組織的過程,故是一種共享過程,且遍佈於各管理階層.（二）特色 1.訴諸較高層次的理念價值,如自由,公平,正義等,去建立部屬良知 2.提供績效標準,並鼓舞成員 3.提升成員的需求層次 4.信任部屬 5.強調員
14、工的內在品質,如 樂觀,勇氣,五. 成功領導者的條件,（一）在資質與學識方面1.智力：具有較高的智慧，以應付各種問題,取得先機。 2.學識：為獲得部屬的信任與尊重，領導者必須比部屬有較高的學識。才可以服眾。3.自信：領導者必須相信自己的能力與理想，才能建立威信。 4 .表達能力：為有效與他人溝通與說服他人，領導者應具備運用文字或語言的表達技巧。（二）在道德修養方面 領導者為有效領導部屬，必須以身作責，作部屬的表率，因此成功的領導者要具備良好的道德修養，由內心出發,力求言行一致，即領導者運用影響力與人群關係來推動團隊合作。,（三）在性格與體格方面1. 創造力：領導者應具備革新創造的能力與精神，不
15、能一成不變。2. 人緣好：為取得大家的支持與合作，領導者必須有良好的人際關係。3. 社交性：為擴展組織的對外關係，領導者必須在團體中具有說服與影響他人的能力。4. 判斷力：領導者為使部屬信賴與崇敬，判斷力要強，才能使其接受領導。5. 積極性：領導者要具有積極的辦事能力，才能避免部屬推託諉卸責任，敷衍怠惰。6. 堅決的意志：領導者經審慎思考後而下的決定，不可任意變更，要擇善固執，堅持立場。7. 幽默感：領導者要具有幽默感，較易使人親近，博得他人好感。8. 儀表與身高：領導者的相貌與身高要略為出眾，使人產生敬畏之心。 9.活力與運動能力：成功的領導者要有充沛的活力與樂觀進取的運動精神，才能帶動組內
16、的活動力。 10.合作性與協調性：領導者為增進組織的和諧性的團體行動的一致性，必須具有與他人誠心誠意合作的精神，以及協調溝通的能力。,六.行政授權的基本概念,（一）行政授權的意義 行政授權是指行政組織中，較高階層的首長委受下級部屬以一定的權責，並在其監督下可以相當自主的處理事務，授權乃是上下之間仍具有監督與報告的關係，不同於分工的各自負責。換言之，被授權者享有部分責任，在適當監督之下能做相當自主的處理與行動。（二）授權的目的與（功用） 首長的功能在領導與決策，在成事不在做事，由於機關業務日趨繁重，首長不可能事必躬親，所以必須將權力委受他人各負一定的職責，才能儘速完成任務，授權主要的功用如下：
17、1.加強組織的結構：組織藉著授權關係，可以達到串聯整個組織層級體系的目的。2.減輕領導者負擔：首長個人的時日與精力有限，利用授權可以減輕負擔。 3.發展人員能力：被授權者因為擁有充分的自主權處理事務，可以不必事事呈報，得到較多的成就感與發展空間。 4.提高工作效率：工作人員經由授權而獲得相當權力，也負較多的責任，因此不易產生推卸他人的情形，提高工作效率。,（三）授權的方式在行政組織中實施授權的方式，主要可區分如下三種：1.一般授權與特定授權 (1)一般授權：對一般工作的指示，是廣泛事務的授權，並無特定之指示，一般授權又可分成三種： a柔性（Soft）授權：主管僅指示大綱，由被授權者權宜處理。
18、b模糊（Vague）授權：僅指示欲達成之目標，由被授權者自由發展。 c懶惰（Lazy）授權：意指主管不願處理繁瑣之事務，完全交由部屬處置。 (2) 特定授權：主管對部屬的工作，責任、權力範圍均有明確之指示，部屬。 2.書面授權與口頭授權： (1)書面授權：以文書行文的方式授權。 (2)口頭授權：主管以語言做工作交代，或是在會議進行工作配置。,七 行政授權與分權之區別,（ 一）分權 ：分權係指國家中央政府與地方政府，或組織之領導層級與部屬間之職權，於法規中即予明確劃分，使各自在一定範圍內擁有自主權，互不干擾。（二）區別 ： 1.授權係來自於上層之權力下授，分權係基於法規明訂。2.授權於視需要時可
19、以收回權力，分權則有法規保障。3.授權係基於行政管理考量，分權係基於分工與民主。,八 行政授權的困境與解決之道,（一）行政授權的障礙： 1.制度面的障礙： （1） 權責劃分不清、行政系統不明，使得主管在授權之後，責任問題並未移動，所以不如自己去做。 （2）行政手續繁瑣，如大印制度、公文往返。 （3）法令規章細瑣，明確授權於法規中後，難以彈性運用。2.心理方面的障礙： （1）主管心理障礙 a集權思想：人類愛好攬權的本性。 b控制慾望：自己對某項工作特別有興趣或事事追求完美，不樂 意將其交給部屬處理。 c畏懼部屬潛能：恐怕部屬的表現會超越自己，威脅自己的地位。 d不信任部屬：認為部屬能力不足或不肯
20、負責，無法放心授權 （2）部屬心理障礙 a缺乏自信 b依賴性高 c缺乏必要資源 d缺乏激勵 e不願承擔責任,（二）行政授權的原則 1.量力授權：應依被授權者之能力、知識多寡為授權標準，授予最適合者，使其能勝任。2.權責確定：應明確規定授權之目標、範圍、責任，以促使其完成工作。3.適當控制：建立完整之制度，如事前討論、檢查、期中報告、成果報告等。4.意願確定：在授權之前必先徵詢被授權者之意願，使其同意此項授權。5.單一隸屬：每一位部屬僅對一位主管負責，避免雙重授權之現象。6.時需考慮：業務繁瑣有授權之需要，或時間緊迫有授權之需要，即應授權。 7.相互信賴：授權是長官與部屬之間的互賴行為，授權者對於已授權之工作，應該盡量不干涉，以免影響其獨立判斷的能力，但要適時的提供協助，予以適當監督。,
