1、第 3 题:http:/ “。就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、 半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。一般由进货价格、流通费用和利润构成。 其特点是只反映企业集团或公司内部各利润中心之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系； 不作为各种差、比价的依据和计算基础。内部转移价格是“封闭市场价格”的一种形式，而“封闭市场价格” 是指买卖双方在一定的约束条件下形成的价格。内部转移价格的作用2(一) 合理界定各责任中心的经济责任。内部转移价格作为一种计量手段,可以确
2、定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成,同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。 (二) 有效测定各责任中心的资金流量。各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量,并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求,合理制定各责任中心的资金占用量。(三) 科学考核各责任中心的经营业绩。提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”,并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出” 。 功能: 1.减轻税负 2.避开风
3、险 3.调拨资金 4.控制市场 5.调节利润 6.减轻配额限制第 4 题:经济全球化的时代，我国零售企业为了生存发展，一方面实施走出去战略，逐步走向国际市场，开展跨国经营，参与国际竞争；另一方面，随着国内市场开放度增加，使得企业虽然未出国门，却难免在本土市场遭遇到很多的外来竞争者。2005 年，商务部批准进入我国的外资零售业高达 1027 家，而在零售业全面开放之前 12 年时间内，商务部批准进入我国的外商企业仅有 314 家。特别是外来的跨国零售业集团积极推进本土化战略，一场在国内零售市场出现的国际竞争已经展开。深入研究我国零售企业的国际竞争力，构建我国零售企业的国际竞争优势，对于发展我国零
4、售业营销具有重要意义。 构建本土零售企业国际竞争优势的对策 1.树立全球化思想，提高企业战略竞争力 在经济全球化的背景下，全球行业竞争正在发生着本质的变化，更加残酷的是这种变化的速度不断加快，传统的竞争优势来源，如广告，价格战有时已不再生效。在新的竞争环境下，企业必须培养全新的管理观念，灵活创新。同样，竞争激烈的零售业中，不同企业拥有不一样的战略资源和能力，资源不一定全在企业内部流动，资源的差异性带来不同的竞争优势。我国零售企业面对跨国零售业本土化战略的深入，必须提高本土企业的战略管理能力，即企业必须认识到内外部环境的变化，给企业带来的机遇和挑战。本土零售企业在竞争中应首先明确本企业的战略意图
5、、高远清晰的企业宗旨和远景规划以及优秀的企业文化。这些是企业的灵魂和无形资产，能够长期发挥指示方向，激励斗志和凝聚人气的作用，是企业的持久竞争优势。 2.结合本土企业的自身特点，构造在国际竞争中的核心竞争力 自从美国战略管理学家帕拉德(prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出核心竞争理论以来，许多企业在市场实战中都非常注重核心竞争力的培育。大凡比较成功的跨国零售集团在国际竞争中总能把自己的核心竞争力转化为市场竞争优势。沃尔玛的成功归于高效的信息流和低成本的运营能力；家乐福的成功归于其“速度+规模+本土化”的模式；麦德龙的“一制两论”。这些跨国零售集团的经营秘诀正是其核心竞争力所在。
6、同时，为了使这些核心竞争力发挥作用。他们也在不断提升和改进这些竞争力以免被对手超越。所以本土零售企业要想在竞争中获胜就必须加强核心竞争力的培育和管理。国内零售业巨头联华也正是凭借自己的核心技术，一个包括采购技术，物流技术和信息技术在内的管理技术而形成了自己的市场竞争优势，创造了优良的市场业绩。 3.借鉴吸收跨国零售业的营销技术，提高本土零售企业的技术竞争力 本土零售企业要在经营组织、商品采购技术、市场促销及企业营运管理方面积极向跨国零售企业学习，加强信息自动化管理进程，缩小与跨国零售业营销技术的差距。特别是要在学习中借鉴并吸收。例如，我国 90%以上的大中型零售企业都不同程度的采用了应用前台的
7、 POS 系统和 MIS/ERP 管理系统，但是，将先进的设备转化为市场经营效率的能力却不高。因此，真正有用的学习不是把这些设备作为装点门面的工具，而是要通过商业自动化的进程去降低流通成本，提高服务，增强竞争力。 4.本土零售企业应加强行业资源整合，获取规模竞争力 零售业界普遍认为，要实现零售业的持续增长，增强规模竞争优势是必然选择，一方面，通过兼并和重组争取以最短的时间和最低的资金投入，对哪些竞争实力不强，经营效益不佳的企业实行重新整合，壮大企业实力；另一方面，以强强联合方式，采取协同竞争策略发挥战略联盟优势，提高资源配置和产业效率；还可以利用资本市场进行融资，在短时间内获得充裕资金，扩大规
8、模。 5.本土零售企业应强化品牌建设，获取品牌竞争力 大型的跨国零售集团之所以在全球范围内扩张迅速，一个重要原因就是其品牌知名度高。零售企业要想扩大规模，提高竞争力，就必须培育自己的品牌优势。在实施品牌战略的过程中，必须加强自有品牌的开发。欧美一些大型零售商都十分重视自有品牌建设。家乐福、沃尔玛、易初莲花等都有自己的品牌， 现在家乐福自有品牌类别已经占所有品类的20%以上。沃尔玛从 2003 年启动自有品牌发展，目前其在中国的自有品牌已扩展到 13 个品类，从食品、日化用品到服装、小家电等，自有品牌约占到沃尔玛总商品量的 7%，销售量的 2.5%。预计未来达到 20%。与跨国零售企业相比，本土
9、零售企业经营商品的自有品牌比例较低，打造零售商自有品牌，获得低成本和形象优势是提高本土零售业国际竞争力的有效选择。 6.加强与供应商的共赢合作，争取渠道支持力 零售企业要获取价格竞争优势，降低进货成本是关键。零售商与供应商的传统关系是利益对立关系，双方价格上的博弈，表现突出。近年来，供应商与零售商的关系紧张，信任度降低，成为影响零售业发展的瓶颈。本土零售企业应该利用跨国公司进入中国有一个了解和认识的过程，充分利用原先手中掌握的一批有实力、信誉好的供应商，并与之建立合作共赢的战略伙伴、获取供应商在信息资源，促销，价格等各方面的支持。 7.培养高素质经营人才，提高人才竞争力 人才竞争是企业竞争的焦点，本土零售企业在与跨国零售集团的竞争中，更需要一批懂得国际化经营的人才，谁拥有这样的人才，谁在国际竞争中就能获得优势。我国零售企业必须注重人力资源的开发，发挥人才对竞争的决定性作用，建立起一套系统的人才招聘、教育、培训和人才激励机制，吸引人才，留住人才，发挥人才的巨大效能。通过培育高素质的人才队伍，提升本土零售企业的整体竞争力。
