1、考核还是引导KPI 作为战略实施工具的运用没有不好的战略，只有不好的执行。如何将既定的战略落地执行，能否有效的实现战略实施，往往是战略管理成功与否的关键。战略执行力不足，所表现出来的问题就是：一方面：公司战略对各部门工作导向作用不明显，另一方面：各部门工作对战略的支持程度弱。公司各项工作开展比较松散，资源调配不统一，没有形成上下一盘棋的工作态势。也就是“公司的战略如何有效的调配有限的资源指导各部门工作”和“部门工作如何支持公司战略落地”两个问题。首都机场动力能源公司是隶属首都机场集团的二级自公司，管辖首都机场地区水、电、气、暖、冷五大能源系统以及航空垃圾焚烧、污水处理、中水生产以及航站楼等用户
2、能源系统运维业务，不论业务种类还是业务规模在民航能源管理行业内均是首屈一指。规模大、种类多，各业务生产流程和工艺差别大，各分公司在业务性质、资源基础、管理水平等方面均存在较大差距。带来管理上的难度，指标难以相互借鉴和对接，KPI 指标的个性化程度高。作为一家有着相对久远的大型国有企业，在企业改革和发展过程中，关键业绩考核成为了企业发展中相当关键的一次改革措施。早在 2005 年公司就建立了 KPI 考核制度，但当时的考核还比较原始，更多的是要解决如何分配薪酬和绩效，随着公司的发展和管理观念的转变，公司逐渐意识到，KPI 应该作为战略工具，而不是薪酬分配工具。一、是战略的分解战略是宏观的目标，要
3、做到可执行，就要进行逐级分解，实现部门工作与公司战略目标的契合。但事实是，在很多情况下，各部门“解码”战略的能力不同，与战略执行方向和执行目标存在较大的差异。而 KPI 的整体考核目标过度关注了过程性行为，形成了单个“事件”导向的考核事项罗列，按时按量完成了单项事务，即形成绩效考核的加分项，于是形成了更高的绩效，更高的成本，更低的业务相关度。这种“形式化”的 KPI 不仅存在人力资源部，在各业务部门自身制定 KPI 考核体系时，甚至形成行政事项为主体导过程即可能在绩效考核中达标。KPI 不能起到在绩效考核中起到实质性的的作用。在考评中，KPI 考核体系与业务发展目标的游离。对公司战略目标进行分
4、解的过程，就是将宏观的，不具操作性的战略目标，逐级分解成为微观的，可操作、可衡量的目标和指标。在分解进程中，分为战略、规划、目标、指标四个级别并形成四层不同的 KPI 体系，在四级标的实践中，列出了公司领导，经营规划、业务部门的各自职责。二、有效的分解，有力的执行KPI 既然是要作为引导各部门公司为实现战略目标的工具，那么 KPI 分解过程必然成为基于战略流程而非功能。因此，那些能产生结果导向的流程必然是具体、可衡量、可达到、彼此相关，并在具体时间内执行的。因此在“四级战略分解”的基础上，动力能源公司在确定 KPI 指标内容时，从不同维度进行综合考虑，更加高效的分解，每个 KPI 都能使不同岗
5、位、不同部门产生有效的行为指向。一个例子是，为了加快战略实践进程，动力能源公司针对多能源公司建立个适用的 KPI 体系。为了通过 KPI 手段将不同种类、不同性质的各项业务统一到公司总体的战略目标上来，动力能源公司的KPI 体系和指标在设计时综合考虑了各业务单位、职能部门之间的联系，从分析公司内部流程入手，找出各类产品生产流程的关键节点和主要环节，以实现不同机构间的有效协同。例如，首都机场供暖系统由首都机场集中供热站、供暖站、航站楼热力点和末端等用户组成，能源流程涉及燃气、暖通、航站楼三个分公司，最终的能源产品是航站楼夏季的制冷保障温度。为了保证终端温度的质量，KPI 指标给予了明确的导向。航
6、站楼分公司KPI 指标为“ 楼内温度合格率 ”，同时要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下实现节能，KPI 同时考核“楼内温度合格率 ”和“单位制冷能耗”两个指标，为了完成温度标准，有可能会损失一定的能耗。要求燃气分公司保证天然气的不间断供应，KPI 指标为“燃气压力合格率” 。以此对能源产片链条上不同业务部门，根据公司总体的运行策略和部门职责，科学引导，实现不同部门间的有效协同。三、不是为了考核而考核KPI 考核是一种管理工具和手段，而不是管理的目的，不能单纯的将 KPI 作为兑现部门奖金的依据。最终目的是通过考核手段，实现公司战略和经营目标的执行，实现部门职责的落实和部门的成长。据此，KPI
7、 指标的设计应遵循以下原则：1、战略导向原则：公司战略逐级分解，实现部门工作与公司战略目标的契合。2、自身成长原则：以实现部门自身成长为目的，以 KPI 考核为手段。3、挑战原则：部门 KPI 指标的设定指标应对部门工作具有挑战性，目前完成有难度，通过努力能够达到的。我们的 KPI 指标设计采用的模型平衡积分卡四、强调“KEY ”-关键20%的改进能产生 80%的效果，这样的“二八定律”对于建立引导式的 KPI 体系非常适用。通过对比目标和现状之间的差距找到关键的环节，动力能源公司针对性地制定相应的 KPI 指标，从而从整体上推进战略实施。关键目标加速变革进程是通过两方面实现的，一是缩减指标数
8、量，使执行指向更明确； 另一方面则是抓住公司级的关键目标。针对前者，由于每个部门的精力都是有限的，KPI 指标制定的目的就是要引导被考核部门将更多的精力集中到对实现公司战略有重要影响的工作上来。为了能够突出管理重点，各被考核部门的指标数量和权重都进行了相应的控制和限定。一般来讲，职能部门指标数量为 67 个，分公司由于要完成公司安排的重点工作，具有34 个共性（常规）指标，KPI 指标总数一般为 10 个。每个指标权重不低于 5%，最高不超过 30%。限制指标数量和权重的作用还表现在能够使得各被考核部门KPI 得分更加公平，因指标数量保持一直，指标权重不会出现过大差距，每个被考核部门大权重和小
9、权重的指标数量相近，保证各被考核部门指标的公平性。同时由于指标少，更要求直接瞄准被考核部门的执行要害，明确公司对各部门的要求。以分公司指标为例，各分公司由于业务类别不同，考核重点差别很大。例如：水电公司关键指标在于安全效率，促进正常率和能源回收率是主要考核指标； 暖通公司则旨在节能和服务，其主要指标是降低单位能耗，提升室温合格率。事实上，差异化的关键指标与动力能源公司多种能源不同运营状况，以及不同支持性机构在新战略发展中的自身定位有关，不同业务部门各异但具适应性的关键指标，能保障动力能源公司的整体改进。五、KPI 引导体系的执行力1、宣贯到位，消除认知差距任何的管理手段，都要建立在公司全体高度
10、认同的基础上才能达成管理的初衷。KPI 指标制定后，如何保证有效的落实和执行是我们接下来要面对的主要问题。职能部门和基层单位对战略管理的重要性和 KPI 考核体系实施的意义存在认知差距。一般的职能部门能够了解公司的战略意图和KPI 考核的作用，而基层单位由于长期从事相对单一的业务工作，对公司的管理意图不能全面的知晓和理解。职能部门是打仗的状态，而基层单位是吃饭的状态。因此，KPI 指标在制定过程中和制定完成后的宣贯都是非常重要的环节，通过各种会议、媒体将公司绩效管理重点和 KPI 考核思路进行宣传和讲解，使得各被考核单位和其员工都能够深入了解公司的考核意图，认识到 KPI 指标和自身工作的紧密
11、联系。2、深度沟通，统一认识KPI 指标的过程实际上是一个博弈的过程，沟通在 KPI 指标制定过程中尤为重要。KPI 指标管理部门，在给各部门下达 KPI 考核指标的过程中，实际上是要将公司的战略和经营意图对被考核部门进行灌输，使其能够充分了解公司的管理意图和经营目标，进而能够理解公司想要通过某个指标达到哪些控制结果。同时，在沟通过程中，也能够了解公司各部门在完成公司管理意图和经营目标上存在哪些问题和难度，需要公司给予哪些资源配备和流程调整方面的支持。3、不断改革创新，实现责权利对等KPI 指标不能是一成不变的，各部门需要积极参与 KPI 体系制定，并及时反馈 KPI 执行情况，既达到共识后进
12、行考核，共重要的是，不同部门协同一致落实公司的战略要求。并逐步做到被考核单位的责权利对等，在赋予其指标要求的同时，适当下发管理权限，同时根据完成指标所需要的客观条件，合理的进行公司内部资源的调配，以保证 KPI 指标的持续改进和可持续发展，使 KPI 体系充分渗透于公司不同机构的执行流程中。强调目标引导的 KPI 考核体系，改变了原有 KPI 体系实现绩效奖金分配为主旨的“分蛋糕”的办法，规避了指标内容和考核体系的要求与战略执行的管控要求相差较远弊端。动力能源公司通过 KPI逐级落实战略目标的方法走在了集团的前面，在这个层面上做到了领先。公司远愿、战略、部门和个人工作导向相连接，进而得整体KPI 体系具有高度集成性和整体可控性。强调 KPI 的目标导向功能，进一步促进整体公司组织实现了自动变革能力，KPI 指标的不断改进和完善带动着指引着各部门工作重心的调整和内部管理手段的变革，KPI 指标的不断提高也促进了公司整体绩效的提升，同时实现了自我成长和自我发展。
