1、 【调查研究】 “望闻问切”城区机构人力资源配置按照农信社产权制度改革规划，由四川省内江市城区机构市中区、*区联社（以下简称“*联社 ”）整合组建的内江农商银行即将挂牌开业。 “农改商”后，城区机构的人力资源配置如何适应新变化、新形势，是当前值得研究的一个重要课题。笔者对*联社人力资源配置现状进行了调研分析，并有针对性地提出了优化城区机构人力资源配置的对策建议。一、*联社人力资源配置的现状目前，*联社共有营业网点 64 个、在岗员工 534 人，分别占全市银行业金融机构的 38.55%、21.62% ，均位列第一，但存贷网均、人均规模均低于全市银行业金融机构平均水平。受思想观念、行业特点、管理
2、水平、技术手段等因素的影响，*联社人力资源配置还存在诸多问题。机构布局不优，网点产能不高。一是网点布局未随形势变化进行调整优化。随着内江城乡统筹和新型城镇化加快推进，中心城区已经成为当地金融机构竞争的主战场，但近年来*联社未随着形势变化在内江中心城区新设网点。同时，原有城区网点布局也不合理，有的区域网点布局过于密集，而有的人流密集区域却无网点或缺少网点。二是城区网点中全功能网点、精品网点偏少。*联社全功能网点、精品网点分别仅占全部城区网点的 18.18%、36.36% ，与同业比，城区网点智能化、综合化服务水平相对落后。员工总量偏多，配置结构失调。一是员工总量与规模不相匹配。*联社人均存贷规模
3、 0.34 亿元，而与之存贷规模接近的当地建行和四川农信系统内的雅安农商银行人均存贷规模分别为 0.49 亿元、0.52 亿元。二是结构性过剩与结构性短缺并存。*联社中后台员工占比 24.72%，超过控制比例 20%的标准。客户经理和柜员比例为0.54：1，而国内银行业比例普遍为 2：1。城区网点和乡镇网点网点比为 0.52：1、员工比为 0.64：1 。在城区金融快速发展的趋势下，城区网点布局和人员配置力度亟待加强。员工素质偏低，人才断层严重。一是年龄结构呈老龄化态势。*联社员工中 30 岁以下占比 26.59%；而 41-55 岁占比达 58.99%。二是学历结构偏低。由于历史原因，员工初
4、始学历普遍较低。2007年以来，从高等院校招录的全日制大学生员工占比仅为 32.77%。三是专业结构不合理。*联社员工中工商（企业）管理专业占比 2.25%，计算机及软件专业占比 2.62%，亟需扩充这两类专业的员工队伍。四是具有中高级专业技术职称员工比例偏低。*联社具有中级以上专业技术职称的员工占比仅 5%左右，而无专业技术职称的员工占比近 60%。同时，缺乏具备较高金融理论素养、营销创新能力、经营管理水平的复合型人才。用工管理粗放，市场化不充分。一是进人渠道单一、出口不畅通。目前，主要采取由省联社统一组织考试、办事处统一组织面试的方式向社会招聘大学生。同时，员工出口没有打开，人员流动受阻。
5、二是用人模式落后，竞争上岗在一定程度上还流于形式。同时，人力资源管理水平不高，在定员、定岗、定责等方面还不能做到科学化、精细化管理。三是人力资源开发体系不完善。*联社人力资源开发手段落后，缺乏制度化、系统化的培训体系，特别是对员工长远、高层次的素质培训和潜能开发较少。四是缺乏针对性的员工职业生涯规划。大部分员工的晋升空间面临“天花板” ，员工流失现象和兼职现象严重。绩效管理落后，激励不足。一是考核模式不科学。目前*联社绩效考核采取任务分解考核到网点、网点再分解考核到员工的二次分配考核模式，还没有完全实现绩效考核直接计价到人、计价到产品的模式。二是薪酬分配管理落后。目前薪酬核发仍依靠手工操作，导
6、致绩效分配不统一、不明确，易出现分配不公或吃“大锅饭”等问题。二、优化城区机构人力资源配置的对策建议城区机构应综合考虑区域经济金融发展态势、未来发展战略规划等因素，完善人力资源管理机制，优化人力资源配置，为建设适应市场竞争的现代商业银行提供强有力的人力资源支撑。控制员工总量，优化人员结构。一是控制员工总量。综合考虑*联社网点主要分布在乡镇、营业网点多、服务范围广的特殊性，合理确定员工总量。二是优化人员结构。立足*联社现有人力资源总量，根据金融业发展趋势和业务发展需求，通过内部培养、外部引进、转岗分流、自然退休相结合的方式优化员工年龄、学历、专业结构，使人力资源的层次分布趋于合理。整合机构网点，
7、优化岗位设置。一是按照精干、高效、专业的原则设置总部部门。二是统筹规划和调整网点布局。在新建城区增设营业网点、自助设备；对位于偏远落后地区或因业务范围重合的低效网点，通过迁址、合并等方式进行优化；在经济发达的村社以及大型社区、购物中心、工业园区、学校等人口密集区域，设置社区银行、离行式自助设备。三是调整优化岗位配置。通过调整组织架构、发展电子银行、推进网点转型等手段调整优化岗位配置，释放中后台员工和柜员潜力，使中后台岗位与前台岗位比例、客户经理与柜员比例、城区与乡镇网点员工比例逐步趋于合理。完善用工管理，构建流动机制。一是加强以定机构、定岗位、定编制为核心的“三定”管理，统筹制订人力资源中长期
8、规划，明确岗位职责和工作标准。二是按照市场化取向和专业化要求，实行全员劳动合同制和员工持证上岗制度。三是建立动态考核和末位淘汰机制，打开员工出口。建立常态化、制度化的岗位轮换、城乡网点员工流动机制。四是对现有在岗员工，采取竞争上岗的方式聘用。对于短缺的市场营销、计算机及软件等专业的技术人才，面向社会公开招聘全日制本科以上的优秀大学毕业生。对急需的高层次复合型人才、核心人才，采取向省联社报备、专业机构测评的方式从同业引进。对于辅助性岗位用工，尽量采取劳务外包方式解决。五是做好员工职业规划。推行管理序列（M）和专业序列（P）聘用模式，两个序列分别设置相应层级（M1-Mn，P1-Pn ） ，相邻层级设定适当的基本薪酬带宽，实现人尽其才。优化绩效考核，完善激励机制。一是科学核定薪酬总额。建立以存款、贷款、利润、不良资产率、资产利润率等为核心的关键指标体系，推行机构等级管理，根据年度机构等级和经营目标考核得分核定薪酬总额。二是设计科学的薪酬结构。建立以基本工资、绩效工资为主要构成的薪酬结构，并且二者之间的比例设定要合理，既要体现岗位价值、保障员工基本生活，又要充分发挥激励作用、调动员工积极性、激发人才潜能释放。三是开发先进完善的绩效考核管理系统，实现信息化、自动化、精细化管理，充分体现绩效考核与分配的一致性、客观性、公平性、公开性。
