1、 第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度设计第一单元 薪酬体系设计外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。 （参与企业决策）影响薪酬水平的主要因素：个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 薪酬管理（一）企业薪酬管理的基本目标1、吸引、留住优秀人才。 （上岗前） ；2、认可员工贡献，及时给员工相应回报。 （上岗后）
2、3、合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。4、公司与员工形成利益共同体，共同发展。（二）企业薪酬管理的基本原则 P212：对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性对成本具有控制性（三）薪酬管理的内容（包括两个方面：薪酬制度设计和薪酬日常管理）1.企业薪酬制度设计与完善薪酬策略设计；薪酬体系设计（岗位、技能、绩效） ；薪酬水平设计（高、中、底） ；薪酬结构设计（比例、构成）2.薪酬日常管理薪酬成本管理循环：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整企业薪酬水平：宏观，企业工资总额（工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资） ；微观，个人工资（贡献） 。日常薪酬管理具
3、体内容：A、薪酬市场调查 B、制定年度薪酬激励计划 C、员工满意度调查 D、人工成本核算 E、员工薪酬调整薪酬体系的类型：1.岗位薪酬体系（适用于一般管理与操作岗位） ；2.技能薪酬体系（适用于中高层管理者与研究人员） ；3.绩效薪酬体系（适用于销售人员）薪酬体系设计的基本要求（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能1.补偿（人力资本投资） ；2.激励（奖金、绩效） ；3.调节（劳动力供给与需求） ；4.效益（剩余价值） ；5. 统计监督（劳动量与消费量关系）（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1.潜在劳动（招聘与配置中预测，能力与付出） ；2.流动劳动（已付出，能否转换为价值） ；3.凝固劳
4、动（结果，最好，不能通用）薪酬体系设计的前期准备工作（一）明确企业的价值观和经营理念；（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求（战略目标、关键成功因素、计划和措施、核心竞争力、方法论） ；（三）掌握企业生产经营特点和员工特点；（四）掌握企业的财务状况；（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系；（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬体系设计（岗位相对价值体现、岗位评价为基础）优点：同岗同薪、员工发展规划缺点：忽略员工个性、同岗绩效差别、缺乏有限激励目标：内外部公平、竞争性、激励性步骤：1.环境分析（前提和基础） ；2.确定薪酬策略；3.岗位分析；4.岗位评价（岗位相对价值） ；5.岗位等级
5、划分；6.市场薪酬调查；7.确定薪酬结构与水平（基本工资+绩效） ；8.实施与反馈技能薪酬体系设计（激励薪酬）过程：技能分析-技能评估技能分析的基本内容：1.技能单位（基本元素，如拧螺丝） ；2.技能模块（基础，维修机器） ；3.技能种类（集合，汽修）设计顺序：种类-模块-单位绩效薪酬体系设计（属于高激励薪酬； 绩效管理中的评估体系、评估结果对绩效薪酬有决定作用）缺点：1、衡量不科学，指标不合理，导致不公平；2、设计不合理，易变为固定薪酬；3、个人奖励，不利于团队合作。第二单元 专项薪酬管理制度薪酬管理制度（内部劳动规则，是企业的法律）（一）薪酬战略1.影响：薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪
6、酬的管理机制2.需要：评价企业文化、价值观、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响；使薪酬决策与组织战略、环境相适应；设计一个把薪酬战略具体化的体系；重新评估薪酬战略与组织战略、环境之间的适应性。（二）薪酬体系（薪酬组合）（三）薪酬结构（组成部分比重）（四）薪酬政策（五）薪酬水平（竞争对手）（六）薪酬管理（控制、监督薪酬体系)涉及两个方面：1、员工的满意度（科学、透明，向员工公开） ；2、员工参与度薪酬制度的类别工资人力资源作为劳动的回报；薪酬人力资源作为资本的回报；现代企业薪酬制度构成：基本工资+补充工资+福利。单项薪酬制度有：1.工资制度（最主要，计时和计件） ；2.奖励制度（绩效奖、
7、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利奖） ；3.福利制度（间接补偿） ；4.津贴制度（岗位、地区、生活保障）单项薪酬制度制定的基本程序准确定义制度名称；2、界定该制度适用对象和范围；3、明确薪酬支付与计算标准；4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。岗位工资或能力工资的制定程序：1、确定岗位工资或能力工资总额；2、根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则；3、岗位分析与评价；4、根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；5、薪酬调查；6、掌握企业财务支付能力；7、根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点；（中点确定）8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；（级差确定）9、薪酬幅度确定；10、确定薪酬等级
8、之间的重叠部分大小；（重叠度确定） ；11、确定具体计算办法。奖金制度的制定（一）奖金制度的制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法。（二）奖金设计方法1.佣金的设计特殊类型奖金，销售人员注意事项：比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时2.超时奖的设计尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时，合适不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖；允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖。3.绩效奖的设计绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金
9、要一致，即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金；以递增方式设计奖金，鼓励员工不断提高绩效。4.建设奖的设计只要是出于达到组织目标的动机，都应该获奖；奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽；如果建议重复，原则上只奖励第一个提出建议者；如果建议被采纳，除建议将外，还可以给予其他奖金。5.特殊贡献奖的设计（合理化建议、销售渠道、技术革新）制定标准是要有可操作性，即内容可以测量；为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖；受奖人数较少，金额较大；颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。6.节约奖的设计在保证产品质量的前提下的
10、节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖7.超利润奖的设计只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则易挫伤员工的积极性。第 2 节 岗位评价第一单元 岗位评价的基本步骤岗位评价，是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据岗位评价的特点：1.岗位评价以岗位为评价对象；2.岗位评价是对企业各类具体劳动的
11、抽象化、定量化过程；3.岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价的原则：1.系统；2.实用性；3.标准化；4.能级对应岗位评价的基本功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；2、能够对岗位任务的繁简难易程度、责任大、任职资格及劳动环境等因素，在定性分析的基础上进行定量评价，以量化数据表现出岗位的综合特征；3、能够使各个岗位之间，在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并说明其在组织中所处的地位和作用；4、为企业的岗位归级、列等奠定了基础。岗位评价的信息来源直接信息来源工作分析访谈与组织结构梳理；间接信息来源通过对现有的人力资源文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。
12、岗位评价与等级的关系岗位评价结果的三种形式：分值（点数）形式（评分法） ； 等级形式（分类法、因素比较法） ；排序形式（排列法）岗位与薪酬的对应关系岗位评价的主要步骤1.组建岗位评价委员会；2.制定、讨论、通过岗位评价体系 ；3.制定岗位评价表 ，评价委员人手一份；4.评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息；5.集体讨论：按照评价要素及其分级定义，注意要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮） ；6.代表性岗位试评，交流试评信息；7.评委打点；8.制作岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数；9.根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列；10.根据评价点数情
13、况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表；11.根据岗位登记点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表；12.将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评；13.将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束；14.将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表第二单元 岗位评价系统设计岗位评价系统（一）岗位评价指标：岗位责任、工作技能、工作心理、工作强度、工作环境（二）岗位评价标准：岗位评价指标的分级标准、量化标准和岗位评价的方法标准（三）岗位评价技术方法：排列法、分类法、评分法、因素比较法（四）岗位评价结果的加工和分析（重要
14、环节）岗位评价指标（一）岗位评价指标的构成岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。评价指标名称概括了影响岗位诸多要求即“人” “事”“物”的性质，指标数据反映了“人” “事” “物”存在的数量特征。 一般，影响员工工作数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境及社会、心理等因素。（二）确定岗位评价要素和指标的基本原则（1）少而精原则，易操作；（2）界限清晰便于测量原则，定义明确；（3）综合性原则；（4）可比性原则（三）岗位评价要素权重系数的确定计分权重是要素指标量化标准的重要组成部分，是确定岗位评价结果具有可比性和客观性的有效手段。加权算术平均数中，各变量值出现的频数
15、，称为权数权数也是同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加的总体的因素。统计学：能使不同度量单位的现象总体转化为数量上可以加总，并客观上体现它在实际经济现象或过程中的份额的这一媒介因素，称为同度量因素。权重系数类型：权重系数的作用：1、反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征；2、便于评价结果的汇总；3、使同类岗位不同要素的得分可以进行比较；4、使不同类岗位同一要素的得分可以进行比较；5、使不 同类岗位不同要素的得分可以进行比较。岗位评价技术与方法 非解析法：排列法、分类法； 解析法：因素比较法、评分法岗位评价结果误差的调整事先调整：加权事后调整：平衡系数法（适合于事前、事中、事后
16、）（一）测评信度的概念和检查（测评结果的前后一致性程度。 ）（二）测评效度的概念和检查（指测评本身可能达到期望目标的程度。 ）1.内容效度 2.统计效度岗位评价指标的分级标准设定岗位评价标准指根据岗位分析、设计及初步试点的结果，在系统总结经验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成、评价指标衡量尺度及岗位评价方法等所作的统一规定。岗位评价指标分级标准根据各类指标质或量的规定性，将每个评价指标细分，使其按照一定阶梯进行排列，或者由高到低，由小到大，由难到易，从而有利于对岗位的某类影响因素作出更加客观的衡量评比标准。岗位评价指标的分级标准设定岗位评价指标的量化标准制定单一指标计分标准的制定多种要素综
17、合指标计分标准的制定评价指标权重标准的制定权重系数的设计-概率加权法岗位评价方法的应用（一） 、排列法1、简单排列法根据岗位的相对价值按高低次序排列。评估步骤：（1）成立评估小组，确定评价标准；（2）收集岗位资料及数据；（3）确定评判标准，评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序；（4）汇总排序结果。2、选择排列法：选择排列法提高了岗位之间整体的对比性，但仍然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。（二）分类法评价步骤：成立岗位评估小组，收集资料；将岗位划分为几个系统；将各岗位分成若干等级，最少57 级，最多 1117 级；明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限；明确各
18、系统、各等级岗位的资格要求；对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。（三）评分法：确定选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数或分值表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素评价，求得点数，经过加权求和，最后得到岗位的总点数。步骤：1、确定岗位评价的主要影响因素：（1）岗位复杂难易程度； （2）岗位责任； （3）劳动强度与环境条件； （4）作业紧张、困难程度。2、根据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目（1）生产岗位评价项目：管理岗位的评价项目：各岗位共用的评价项目：3、对各评价因素区分出不同级别，赋予一定的分值。在各评价项目总点数确定后，可采用
19、等级差数规定出本项目各级别的评分标准。很多根据专家经验法。 YX2 X8 Y分值 X等级序号4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的重要性，分别给定权重。5、将岗位评价的总分值分为若干级别。（四）因素比较法：按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。（五）成对比较法：将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位一一对比；然后，再将各个评价要素的考证结果整理汇总，求得最后的综合结果。更适合小范围内岗位评价。第 3 节 人工成本核算企业人工成本：指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括：从业人员报酬、社会保险费用、
