1、组织结构设计的程序(5步)1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。企业组织结构变革的程序（3步）1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门问经常出现冲突。2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。制定企业人力资源规划的基本
2、程序（简答 5 步）1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备。3采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。4提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。5人员规划的评价与修正。人力资源需求预测的步骤（简答 4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤 （ 简答6步)1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来
3、可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。企业人员供给预测的步骤 （6步）1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预
4、测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。管理人员接替模型 综合分析企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等企业人力资源供不应求综合题当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短
5、缺现象的发生。1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位（内部调整）。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（培训或外部招聘）3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积
6、极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。解决企业人力资源过剩的常用方法有：（企业人力资源供大于求简答7条）1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段2、实施阶段3、测评结果调整4、综合分析测评结果准备阶段步骤1收集资料 2组织测评小组 3测评方案的制定、选择合理的测评方法实施阶段步骤 是整个测评过程的
7、核心1测评前的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序企业员工测评实施主要参考流程 案例分析1、组建招聘团队 2、员工初步筛选3、设计测评标准 4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：4步1、面试的准备阶段2、面试的实施阶段3、面试的总结阶段4、面试的评价阶段面试中的常见问题（常考）1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理(1)主观问题太多(2)多项选择式的问题 应该将其改为开放性或行为性的问题5面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力员工招聘时应注意的问题（简答）1简历并不能代表本人2工
8、作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象基于选拔性素质模型的结构化面试步骤6 步 简答1、构建选拔性素质模型 2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 5、结构化面试及评分6、决策无领导小组讨论的优缺点（简答）优点1具有生动的人际互动效应 适用于人际沟通的岗位员工的选拔2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。
9、比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组的前期准备有哪些1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组题目的类型，题目设计（这个容易出综合题）1、开放式问题没有固定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。2、两难式问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。3、排序选择型问题主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达
10、能力等。这种题目比较易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。4、资源争夺型题目主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。5、实际操作型题目通过动手来完成的任务。这种题目不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性无领导小组讨论题目的设计一般流程：1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善企业制定培训规划的基本步骤（简答）1培训需求分析 2工作岗位说明3工作任务分析 4培训内
11、容排序5描述培训目标 6设计培训内容7设计培训方法 8设计评估标准9试验验证我国常用的教学设计程序（简答）(1)确定教学目的(2)阐明教学目标(3)分析教学对象的特征(4)选择教学策略5)选择教学方法及媒体(6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正培训课程设计的程序：（简答7步）1、培训项目计划 2、培训课程分析3、信息和资料的收集 4、课程模块设计5、课程内容的确定（与老师的课前沟通很重要）6、课程演练与试验 7、信息反馈与课程修订培训环境分析（简答）1、 实际环境分析2、 限制条件分析3、 引进与整合4、 器材与媒体的可用性5、 先决条件6、 报名条件7、 课程报名
12、与结业程序8、 评估与证明培训教师的选配 培训教师的选配标准如下：简答1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。3具有培训授课经验和技巧。4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5具有良好的交流与沟通能力。6具有引导学员自我学习的能力。7善于在课堂上发现问题并解决问题。8积累与培训内容相关的案例与资料。9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10拥有培训热情和教学愿望。管理技能开发的基本模式(简答)1、在职开发 2、替补训练3、短期学习 4、轮流任职计划5、决策模拟训练 6、决策竞赛7、角色扮演 8、敏感性训练9、跨文化管理训练培训效果评估的基
13、本步骤：简答6步1、作出培训评估的决定2、制定培训评估的计划3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果制定培训评估的计划（简答6步）1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案及测试工具培训成果的层级体系（简答4个层次，5个成果）划分培训成果四个基本层级：第一层次是反应评估；第二层次是学习评估；第三层次是行为评估；第四层次是结果评估。五种培训成果的评估 ： (一)认知成果-学习评估 (二)技能成果-行为评估 (三)情感成果-反应评估 (四)绩效成果-结果评估(五)投资回报率
14、-结果评估培训效果的定量评估方法（简答8个）1、问卷调查法 2、访谈法 3、观察法 4、座谈法5、内省法 6、笔试法 7、操作性测验 8、行为观察法问卷调查法 问卷调查的步骤如下：（简答）1明确你要通过问卷调查了解什么信息。2设计问卷：(1)问卷的顺序(2)问卷的表达方式访谈法访谈法的具体步骤如下：（简答5步）1明确你要采集的信息。2设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。3测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。4全面实施。5进行资料分析，编写调查信息报告。评估报告的撰写：（简答）1、导言2、概
15、述实施过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考5、附录（评估时所用的表格等）6、提要合成考评法的含义和特点(简答)合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：1它所考评的是一个团队而不是某个员工2考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3表格现实简单便于填写说明。4考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。综合型绩效考评方法（简答4个）1、图解式评价量表法 2 、 合 成 考 评 法3、日清日结法 4、评价中心技术评价中心技术（简答6个）1实务作业或称套餐
16、式练习，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。2自主式小组讨论 3 个 人 测 验 4 面 谈 评价5 管 理 游 戏 6 个 人 报 告绩效考评指标体系的设计方法（简答6个）1、要素图示法 2、问卷调查法 3、个案研究法4、面谈法 5、经验总结法 6、头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序（简答4步）1 工 作 分 析 (岗 位 分 析 ) 2 理 论 验 证3 进 行 指 标 调 查 ， 确 定 指 标 体 系 4 进 行 必 要的 修 改 和 调 整绩效考评标准的设计原则（简答）1、定量准确的原则 2、先进合理的原则3、突出特点的原则 4、简洁扼要的原则关键绩效指标和标准
17、体系KPI具有以下几个基本特点：1能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性提取关键绩效指标的方法1、目标分解法 2、关键分析法 3、标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤（简答5步）1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准
18、平衡计分法包括的几个层面（简答）四个层面：财务管理 、客户管理、内部管理、学习和发展审核关键绩效指标的要点包括(简答)1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。设定KPI时常见的问题与解决方法（综合或简答）见书257页表4-16,1、工作产出项目过多2、绩效指标不够全面3、对指标的跟踪和监控耗时过多4、指标缺乏超越空间企业关键绩效指标标准体系的构建思路（简答）企业的KPI体系一般可以
19、沿着两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主”要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计： 1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 3根据企业工作岗位分类建立KPI体系360度考评方法的优缺点（简答）(一)360度考评方法的优点1360度考评具有全方位、多角度的特点2360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3360度考评有助于强化企业的核心价值观，提高绩效水平4360度考评采用匿名评价
20、方式5360度考评充分尊重组织成员的意见6360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流7促进员工个人发展(二)360度考评方法的缺点1360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的实施程序1、评价项目设计 2、培训考评者 3、实施360度考评
21、 4、反馈面谈 5、效果评价实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题1专人负责 2最佳时机 3上下沟通 4客观统计 5防止作弊 6识别偏误 7实施保密8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。薪 酬 调 查 的 程 序 (简 答 )1、确定调查目的 2、确定调查范围 3、选择调查方式 4、薪酬调查数据的统计分析 5、提交薪酬调查分析报告注：高级专业技术人员，包括财总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘时全国性的，工资不分地域。薪酬调查数据的统计分析（简答6个）1数据排列法 2频率分析法 3趋中趋势分析 4离散分析 5回归分析法 6图表分析法薪酬满意度调查的程序综合题
22、见书291-293页案例薪酬满意度调查有可能存在的问题：1、 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平。2、 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。3、 对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。4、 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度的调动他们的积极性。基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议工作
23、岗位分类的主要步骤(简答）1 岗位的横向分级， 即根据岗位的工作性质及特征， 将它们划分为若干类别；2 岗位的纵向分级， 即根据每一岗位的繁简难易程度、 责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别；3 根据岗位分类的结果， 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书， 并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4 建立企业岗位分类图表， 说明企业各类岗位的分布及其配置状况， 为企业员工的分类管理提供依据。工作岗位横向分类的步骤与方法（综合）(一)工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。1 将企事业单位内全部岗位， 按照工作性质划分为若干大类2 将 各 职 门
24、 内 的 岗 位 ， 根 据 工 作 性 质 的 异 同 继 续进 行 细 分 ， 把 业 务 相 同 的 工 作 岗 位 归 人 相 同 的职 组3 将 同 一 职 组 内 的 岗 位 再 一 次 按 照 工 作 的 性 质进 行 划 分(二)工作岗位横向分类的方法1按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分工作岗位纵向分级的步骤与方法（综合，简答）(一)岗位纵向分级的步骤一1按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等(二)生产性岗位纵向分级的方法1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表即 依 据 岗 位 的 重 要 程 度 ， 赋
25、 予 岗 位 评 价 要 素相 对 合 理 的 量 值 (点 数 )。 其中需要注意的是：(1)为 方 便 起 见 ， 可 以 先 依 据 岗 位 评 价 要 素 间 相对 重 要 程度，确定程度最低和最高要素， 并赋予它们点数。(2)采 用 相 对 比 较 的 方 法 ， 将 其 他 诸 要 素 指 标 与极 限 要 素指标一一比较(3)将 评 价 要 素 ， 依 程 度 高 低 ， 分 割 为 数 个 档 次 ，每 个 档次都是等距(等差或等比 )的。3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等对生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法
26、：(1)经 验 判 断 法(2)基 本 点 数 换 算 法(3)交 叉 岗 位 换 算 法(三)管理性岗位纵向分级的方法在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：1 精 简 企 业 组 织 结 构 ， 加 强 定 编 定 岗 定 员 管 理 ，对 企 业 岗 位 进 行 科 学 的 设 计 和 改 进 。2 对 管 理 岗 位 进 行 科 学 的 横 向 分 类 。3 岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4 在 对 管 理 岗 位 划 岗 归 级 后 ， 应 对 管 理 岗 位岗 级 进 行 统 一 列 等生产性岗位纵向分级的方法（简答）1选择岗位评价要素2建立岗
27、位要素指标评价标准表3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等管理性岗位纵向分级的方法（简答）1 精 简 企 业 组 织 结 构 ， 加 强 定 编 定 岗 定 员 管 理 ，对 企 业 岗 位 进 行 科 学 的 设 计 和 改 进 。2 对 管 理 岗 位 进 行 科 学 的 横 向 分 类 。3 岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4 在 对 管 理 岗 位 划 岗 归 级 后 ， 应 对 管 理 岗 位岗 级 进 行 统 一 列 等技能工资制（综合）1技能工资制的概念技 能 工 资 制 是 一 种 以 员 工 的 技 术 和 能 力 为
28、基 础的 工 资 。2技能工资制的前提(1)明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系(3)将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类(1)技术工资(2)能力工资企业工资制度设计的原则（简答）1、公平性原则 2、激励性原则 3、竞争性原则 4、经济性原则 5、合法性原则企业工资制度设计的步骤（简答 7步）1、确定工资策略 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资水平的确定 5、工资结构的确定6、工资等级的确定 7、企业工资制度的实施与修正宽带式工资结构的作用（简答 5个）1宽带式工资结构支持扁平型组织结构2宽带式工资结构能引导员工自我提高3宽带式工资结构有利于岗位
29、变动4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进宽带式工资结构的设计程序（简答 5步）：1、明确企业的要求 2、工资等级的划分 3、工资宽带的定价4、员工工资的定位 5、员工工资的调整制定薪酬计划的程序（简答8个）1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较6各部门根据企业整体
30、的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。企业年金设计程序（简答6点）1确定补充养老金的来源。2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度。4确定养老金的支付形式。5确定实行补充养老保险的时间6确定养老金基金管理办法。劳动力市场工资指导价位的制定程序（简答）信息采集 价位制定：1坚持市场取向原则2坚持实事求是原则公开发布：工资指导价位在每年67月发布，每年发布一次。劳动争议仲裁程序(一)申请和受理 (二)案件仲裁准备(三)开庭
31、审理和裁决(四)仲裁文书的送达派遣劳动者的管理（简答6点）1派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利2在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬3用人单位的内部劳动规则的实施4派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接5、被派遣劳动者可以依据劳动合同法的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。6、被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等劳动合同法规定的相应情形，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同。工资集体协商的内容（简答3点）1工资协议的期限；2工资分配制度、工资标准和工资分配形式
32、；3职工年度平均工资水平及其调整幅度；4奖金、津贴、补贴等分配办法；5工资支付办法；6变更、解除工资协议的程序；7工资协议的终止条件；8工资协议的违约责任；9双方认为应当协商约定的其他事项。劳动安全卫生管理制度的种类：1、安全生产责任制度 2、安全技术措施计划管理制度3、安全生产教育制度 4、安全生产检查制度5、重大事故隐患管理制度 6、安全卫生认证制度7、伤亡事故报告和处理制度8、个人劳动安全卫生防护用品管理制度9、劳动者健康检查制度职业安全卫生保护费用分类1劳动安全卫生保护设施建设费用；2劳动安全卫生保护设施更新改造费用；3个人劳动安全卫生防护用品费用；4劳动安全卫生教育培训经费；5健康检
33、查和职业病防治费用；6有毒有害作业场所定期检测费用；7工伤保险费；8工伤认定、评残费用等。职业安全卫生预算编制审核程序1企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；3自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；5编制费用预算；6编制直接人工预算；7根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。营造劳动安全卫生环境是预防劳动
34、安全卫生事故的基本对策1、营造劳动安全卫生观念环境 2、营造劳动安全卫生制度环境3、营造劳动安全卫生技术环境劳动争议的分类1按照劳动争议的主体划分(1)个别争议(2)集体争议(3)团体争议2按照劳动争议的性质划分(1)权利争议，又称既定权利争议(2)利益争议3按照劳动争议的标的划分(1)劳动合同争议。解除、终止劳动合同而发生的争议。(2)关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。(3)关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等。劳动争议处理的程序1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业
35、劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。因签订集体合同发生争议的处理方法1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：(1)申请和受理(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4)制作协调处理协议书(5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。3当事人的和平义务。包括以下两个方面：(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商(2)在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。
