1、民营企业集团化进程中的重组策略研究1本科毕业论文（20_届）民营企业集团化进程中的重组策略研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日民营企业集团化进程中的重组策略研究2目录摘要1关键词1ABSTRACT1KEYWORDS11民营企业集团化重组的重要作用及其背景211民营企业与企业集团化重组的概述3111当今我国民营企业的现状3112民营企业进行集团化的基础及企业集团的优势3113企业集团化的特征312民营企业集团化重组过程中遇到的问题4121传统的社会观念41211民营企业缺乏培养51212人才机制不灵活51213人才缺乏问题5122非经济要素61221家族企业家
2、的素质偏低61222所有权和经营权的融合有误区62民营企业重组动因、类型及效果621企业重组的概念722企业重组的动因723企业重组的类型724企业重组的作用825企业重组的短期和长期效果83民营企业集团化重组过程中的策略931业务重组932资产与财务重组933组织重组10331战略重组10332企业文化配适104维科股份重组策略分析1141企业简介1142宁波纺织控股集团公司的资产重组1243维科集团公司的产业整合及企业组织、功能重构13431产业整合，深化资产重组13432企业组织、功能重构14433维科集团的企业流程再造15434营造维科集团企业文化，组建维科集团155总结166参考文献
3、177致谢188附录19民营企业集团化进程中的重组策略研究3摘要伴随着市场经济的飞速发展，现代民营企业的经营体制改革不断深入，民营企业重组现象越来越普遍。这些民营企业重组备受重视的重要原因在于进入90年代中期以来，世界许多大型公司仍旧不断出现生存危机，需要通过重组来医治大企业病、重建竞争优势，重组是企业普遍采用的战略手段。本文首先探讨了民营企业的现状，民营企业集团化重组的重要作用，再讨论民营企业集团化重组过程中遇到的问题，最后提出相应的对策。关键词民营企业；集团化；企业重组；对策ABSTRACTALONGWITHTHERAPIDDEVELOPMENTOFMARKETECONOMY，MODERN
4、PRIVATEENTERPRISESOPERATINGSYSTEMCONTINUEDTODEPTH,INCREASINGLYCOMMONFORPRIVATECORPORATERESTRUCTURINGTHERESTRUCTURINGOFPRIVATEENTERPRISESISANIMPORTANTREASONFORBEINGFOCUSEDSINCEINTOTHEMID90S,MANYLARGECOMPANIESARESTILLTHEWORLDSEMERGINGCRISISOFSURVIVAL,NEEDTOHEALTHROUGHTHERESTRUCTURINGOFLARGEENTERPRISE,
5、RESTRUCTURINGISASTRATEGICBUSINESSTOOLWIDELYUSEDTHISPAPERDISCUSSESTHESTATUSOFPRIVATEENTERPRISES,PRIVATEENTERPRISEGROUPOFTHEIMPORTANTROLEOFRESTRUCTURING,PRIVATEENTERPRISEGROUPTODISCUSSTHEPROBLEMSENCOUNTEREDINTHERESTRUCTURINGPROCESS,FINALLY,COUNTERMEASURESKEYWORDSPRIVATEENTERPRISESCOLLECTIVIZATIONCORPO
6、RATERESTRUCTURINGSTRATEGY1民营企业集团化重组的重要作用及其背景众所周知，在中国的企业中，民营企业占据了50以上，这些民营企业大多都是位于中国沿海的江、浙、沪、粤地区，而这些民营企业中大多是以中小型的家族制企业为主。在当前的全球市场经济竞争中，这些民营企业想只凭借自身的有机增长而成为国家级、世界级大公司已经近乎是一种奢望的想法。很多行业增长的步伐缓慢与投资者期望公司实现快速增长之间的矛盾越来越明显。但是，并不是每一家公司都能够轻而易举地从竞争对手那里获取对方已经占领的市场份额，从而为自己企业的快速发展提供支撑点，特别是对于那些正处于成熟行业的民营企业来说，更是难上加难了
7、。所以，民营企业要想实现快速的成长，企业集团化是一个无法回避的选择，而重组则是实现我国企业集团快速成长的必经之路。我国企业集团无论在规模、成长阶段，还是扩张经验方面都比民营企业更具有优势，目前我国民营企业集团化并购重组的市场条件已经成熟一方面，随着政府职能的转变和企业的政治和企业分开，这就为民营企业实施市场化的重新组合在一起的行为提供了有力的保证；另一方面是，中国民营企业中存在着重复设置的问题相当的严重，产能高度分散化，缺乏一定的规模效益，利润也在逐步的下滑，然而，紧缩性的宏观经济政策让这些民营企业面临着更加严峻的生存压力，这些都为那些大企业实施以行业整合为目的而进行企业并购重组提供了不错的现
8、实机会。还有一些，就是外国的大型跨国企业集团的迅猛发展进一步加速了资本、技术和管理等资源在全球范围内的流动，在加速经济全球化进程的同时，使我国民营企业承受了较大的成长和竞争压力。11民营企业与企业集团化重组的概述在我国市场经济发展的过程中，特别是我国沿海地区，国有企业很少，民营企业占据了主导地位，现在所说的民营企业指的就是除国有企业以外的所有企业形式，它包括国有私营、集体私营、承包经营、合伙经营、租赁经营、委托经营、私有私营、个体经营等等类型的企民营企业集团化进程中的重组策略研究4业以及外商合资、外商独资企业。企业集团化广义上（伍柏麟1998年）提出是指由多个企业法人组合而成的、以赢利为目的的
9、经济联合实体，它的组织结构具有明显的层次性，成员企业一般来自跨行业、跨地区的不同部门，经营范围一般涉及多个行业领域，成为多元化经营的主体。狭义上的企业集团化是指一个国家中国民经济和社会生产逐渐发展过程中的必然现象，也就是说国内经济分工协作和跨国经营逐渐发展的必然产物。20世纪初，企业集团化作为一种重要的现代化经济组织形式，它在欧美一些发达的工业化国家中已形成，随着世界经济的不断发展和科学技术的逐渐进步，企业的扩张也越来越快，大企业集团凭借着自身巨额的资本、先进的技术、庞大的组织、一流的管理水平，在市场经济中占据了重要的位置。20世纪80年代以来，很多大型美国公司进行了成功重组，公司间的重组是美
10、国企业对于内外部环境变动作出的战略反应。美国许多传统大公司通过公司重组渡过了生存危机，重新获得增长的源泉，重新建立了在市场中的竞争优势。企业重组思想最早出现于80年代后期90年代初，美国著名管理学家哈MICHEALHAMMER在哈佛企管评论杂志上发表了题为“REENGINEERINGWORKDONTAUTOMATE，OBLITERATE”的论文，随后在1993年又出版了他与钱皮JAMESCHAMPY合作的REENGINEERINGTHECORPORATIONAMANIFESTOFORBUSINESSREVOLUTION书，从而将企业重组思想推向高潮，并日益受到世界各国企业管理理论界和实践工作者
11、的高度重视。企业重组是指“一个企业如果想要将另外一个正在经营中的企业列入到该集团中或者说一个企业想借着兼并其他的企业来扩大市场份额或进入其他行业，甚至是将该企业分割出去并出售从而牟取利益。就是说除了公司法上的吸收合并外，还包括股权或者资产的购买，这种购买不以取得被购买方全部股份或资产为界限，只是取得部分资产或股份而已”。111当今我国民营企业的现状改革开放以来，中国民营企业不仅在数量上增加迅猛，而且在规模上逐渐增大，在产业结构上也逐步升级，在经营管理水要表现在以下几个方面1、我国民营企业数量发展迅速；2、民营企业创造了良好水平上不断提高，其所取得的成就主要是经济效益和社会效益；3、民营企业缓解
12、了现在社会的就业压力；4、民营企业支持了我国经济体制改革的实施，并促进了国民经济的发展。但在伴随着这些成就的过程中同时存在着一系列的问题，如1、融资渠道窄，社会负担较重；2、民营企业缺乏健康的企业文化；3、政策软约束，待遇不平等；4、民营企业没有明确的核心竞争力；5、民营企业的人才素质偏低；6、管理水平低下；7、民营企业生命周期过短。因此，民营企业通过并购重组实现企业集团化使企业上市，是消除民营企业同业竞争，扩大融资渠道，健全企业文化，增强民营企业核心竞争力，提高民营企业的人才素质，提高管理水平，增加企业生命周期的有效手段。112民营企业进行集团化的基础及企业集团的优势民营企业集团化是需要一定
13、基础和条件的，如1、进一步搞活企业，特别是增强大中型企业的活力，要有活力的企业，才有可能联合成为有活力的企业集团；2、企业要深入发展和真正充满活力，除了落实企业自主权外，还要有一个良好的外部环境，建立和完善社会主义市场体系；3、建立多渠道、多层次、多形式的资金调剂网络，拓展横向资金融通领域；民营企业集团化进程中的重组策略研究54、建立一支富于开拓精神的企业家的宏大队伍。企业集团的优势，如1、在资本市场上，企业集团可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业；2、在劳动力市场上，企业集团能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行
14、培训；3、在产品市场上，企业集团可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业；4、在同新兴市场管理者的交往中，企业集团也占有很多优势。113企业集团化的特征企业集团是建立在企业法人股份基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心点，通过控股、参股、合股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。集团化的企业具有三种核心功能使得竞争力巨大1、资本放大功能,这是多层次控股及资本运作，自我放大功能就是通过多层次控股，可以把资本放大，因为一个集团公司，如果他独立，他所能动用的财务杠杆是有限的；2、协同、共享及内部交易，这是个整体战、超限战，整个集团里一旦形成一个有效的协同共享和内部交易，这个集团
15、会是非常可怕的，就像很多集团公司，新设一家子公司，这家子公司立即就可以做到非常高的营业额。3、通过投资及产业组合抵御风险，使其组合在一起并且很均匀，这个就是我们通常讲的“东方不亮西方亮，西方不亮南方亮”，这就可以组成一个均衡的效果。但是，企业集团也因此有三种非常可怕的软肋1、风险越来越大，而且慢下来会更加危险，很多企业集团发展加快以后风险很大，但是它其实不敢慢下来，一旦慢下来银行首先就会抽贷，优秀人才就会跳槽，子公司开始有所动静，原来所获得的集团采购、集团营销等的效益就会开始下降。2、信息黑洞越来越大，信息黑洞会多到什么程度呢不说别的，就说三九集团，三九有五个层次，不要说有五个层次了，三个层次
16、管理起来就已经很难了，到五个层次的话，真的是帐谁都算不清楚了。3、管理会越来越复杂，管理究竟会复杂到什么程度呢，举个例子来说，子公司的每月的述职会，每月都要专门拿出几天听子公司来的述职。12民营企业集团化重组过程中遇到的问题121传统的社会观念民营企业规模还处于比较小的时候，社会还是比较能接受的，但是如果民营企业发展到具有一定的规模以上，开始实行集团化发展，问题就会慢慢的产生，尤其是集团企业在某个区域有了名气以后，很多种议论和疑惑就会慢慢产生，比如说资产流失、职工地位发生变化、股东之间出现了利益问题等等，这些都将使得民营企业的企业家们存在一些顾虑，从而在民营企业集团化重组过程中通常是要仔细考虑
17、到企业经营发展之外的问题。1211民营企业缺乏培养在浙江这边的民营企业里，由于大部分都是一些中小企业，企业在人才的选拔上除了亲人之外，还经常缺乏长远的打算。一些家族企业在招聘员工时，往往是希望今天到厂里报道，明日就得给公司带来效益，对于企业员工，民营企业除了缺少必要的精神激励外，同时，还缺少必要的技能培训，民营企业不愿意在员工的培训上花费太多的金钱和太多的时间，这样民营企业集团化进程中的重组策略研究6就限制了员工的发展，员工得不到很好的培训和发展，企业的生产和管理效率必然就会受到限制，而且企业集团化后更需要一批既有技能又能长期稳定的留在企业里的员工。1212人才机制不灵活大多数民营企业面临着严
18、重的人才危机和信任危机，其根本原因在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，他们认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，许多民营企业老板认为只要有高薪，市场上的优秀人才多的是，不怕招不到人，而重来没有从思想意识上、精神上真正重视过人才和他们的人格尊严。1213人才缺乏问题随着经济发展方式的不断转变和结构形式调整的步伐加快，人工成本上升已经成为现在民营企业尤其是浙江这边中小型企业集团化重组过程中面临的主要困难。2010年底据调查结果显示，关于“当前民营企业经营发展中遇到的最主要困难”，选择比例最大的是“人工成本上升”，占73，比2009年提高了117个百分点，排在16个选项中第一位。调查还发现，
19、与2009年年末相比，民营企业现在的人工成本“上升”的占971，高于国有和国有控股公司，东部和东北地区民营企业、中小型民营企业人工成本上升比较多。见表11图11当前民营企业集团化重组过程中遇到的最主要困难2010年2009年民营企业集团化进程中的重组策略研究7人工成本上升能源、原材料成本上升社保、税费负担过重缺乏人才资金紧张整个行业产能过剩缺乏创新能力资源、环境约束较大遭受侵权等不正当竞争国内需求不足行业发展前景不明企业领导人发展动力不足地方政府干预较多出口需求不足企业冗员安排困难缺乏投资机会73056152943,838827921116714011011010179775751613526
20、449442387245166120263167110712615145资料数据引用中国财经信息网HTTP/WWWCFINETCN/122非经济要素现在的社会日趋科学化、信息化，经济的高速发展不再仅仅依赖于物质性经济要素的累积，而是越来越多地依靠先进的科学技术、管理水平、人员素质、品牌等要素。我国的民营企业基本上都是从私营企业发展起来的，对于建立营销网络、处理社会关系、加强品牌意识等有相当的认识，然而，基本上都会存在着一些共同的问题，如科技含量偏、管理水平偏低、人员整体素质偏低等等，依靠血缘、亲缘、人缘来治理企业，要建立现代企业所必须的产权清晰、管理科学在浙江地区民营企业中还是存在着一定的差距
21、。1221家族企业家的素质偏低目前我国民营家族企业的企业家素质问题令人担忧，民营企业中企业家本身的综合素质偏低再加上后天缺乏自我提高、自我完善，这些问题在很大程度上影响了民营企业的可持续性发展，民营企业想扩大，进行企业间的并购重组是很难的。根据一次抽样调查结果显示，民营企业主中有70左右的竟然不懂财务报表，有90以上的不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不读书、不看报，更别提钻研管理理论、进行知识更新了，虽然民营企业现在的下一民营企业集团化进程中的重组策略研究8代比他们父辈那代有文化些，但很多还是缺乏一定的理论基础，在浙江这边普遍存在一个问题，企业家的下一代学习能力不咋样，就是所谓的“富二代”。
22、1222所有权和经营权的融合有误区民营企业的控制权是由他们家族的儿子、女儿或家族人继承的，家族控制常造成民营企业的管理效率随企业规模的增长而急速下降，企业经营权的委托也很难进行。民营企业处在生存竞争阶段不能很好地延续家庭内控型管理，处于资本竞争阶段不能很好的延续内外结合型管理，处于永续发展阶段的不能很好地发展核心能力。2民营企业重组动因、类型及效果21企业重组的概念一个企业如果想要将另外一个正在经营中的企业列入到该集团中或者说一个企业想借着兼并其他的企业来扩大市场份额或进入其他行业，甚至是将该企业分割出去并出售从而牟取利益。就是说除了公司法上的吸收合并外，还包括股权或者资产的购买，这种购买不以
23、取得被购买方全部股份或资产为界限，只是取得部分资产或股份而已。企业重组的实质就是指企业为了迎接社会信息化、全球经济一体化带来的机遇和挑战，积极地利用现代科学技术的成果。企业重组方向是企业为了实现重组目标，达到资源与环境最佳匹配而制定的关于重组业务、时机、地域等维度的战略决策。CHATTERJEE认为企业重组战略的经济价值依赖于两个方面一是企业持有资源的数量，及其相对于经济环境中该资源的供给总量所处的水平；二是利用该资源的机会的多少，即预期的经济价值F（稀缺资源，可应用的机会）。22企业重组的动因我们知道，在中国的企业中，民营企业占据了50以上，这些民营企业大多是位于中国沿海的江、浙、沪、粤地区
24、，在本文章中主要研究浙江地区的民营企业，而这些民营企业大多以中小型的家族企业为主，08年的金融危机对于中小企业来说，除了出口型的企业受到重创外，该危机笼罩下的国内市场，竞争更为激烈。重组可以使民营企业通过实现规模效应以降低成本获得效益的重组；通过大市场份额以增加效益的重组；实现多元化经营，迅速进入新领域以获得收益。我国民营企业应充分利用国际金融危机的契机，加快兼并重组，做强做大行业优势企业，提升企业竞争力，对于当前产业结构升级具有重要的战略和现实意义。23企业重组的类型1、被迫型重组，公司被迫进行重组、调整可分为两类，一类是因出现生存危机而被迫重组，公司被迫进行重组通常是内外部环境的巨大压力共
25、同作用所造成的，公司可能出现市场风险、财务风险，这都可能造成与公司有关的经济价值和财务效益突然间严重受损、失控，并引发生存危机，例如，当时分别处于在行业领导地位的通用汽车公司、国际商用机器公司、民营企业集团化进程中的重组策略研究9西尔斯公司在20世纪90年代初出现了严重的生存危机，被时代周刊称为“三条快要灭绝的恐龙”，这3家公司都不得不进行了全面重构，并度过危机；另一类是因规制或被接管的威胁而被迫重组，当公司规模过大而形成垄断，或者随技术进步允许在过去是垄断的业务中开展竞争时，以分拆为特征的重组就会进行。例如，美国电报电话公司（ATT）就曾因两次受到反托拉斯法的诉讼而进行分拆。此外，当公司业绩
26、低下，受到股东压力或被接管的威胁时，也不得不进行重组。2、迫动强制自愿型重组，该类型的重组介于主动性重组与被迫型重组之间，通常是公司对敌对性挑战做出的迅速反应。24企业重组的作用1、对于存在生存危机的公司，可以化解风险，企业的风险与生存危机从战略层面看包括三个方面市场风险（经营风险）、财务风险和组织失效。2、通过重组可以提升竞争能力，重新获得竞争优势，公司重组使公司从总体上、从战略上更符合环境的变化，从而提升竞争能力。25企业重组的短期和长期效果成功的重组大大增强了企业的竞争力。即使是处于困境中的企业，也通过重组化解了生存危机，基本上维持了企业的生存。相反，那些对重组缺乏动力，只是简单地进行了
27、一些调整，而未从总体上进行结构重整的公司的竞争力却明显下降。一些企业，如通用电气重组成功，变得更为强大，适应了竞争的需要，当然，也有一些进行重组的企业至今未能有效完成这一过程，既没有回复到昔日的强大，也未能进入复原的轨道，正处于挣扎之中。26重组抉择及其典型的短期和长期效果例如，缩减规模在短期可带来成本的降低，但从长期看则会影响士气，造成人力资本的流失。短期效果长期效果抉择降低劳动成本图12重组的短期效果与长期效果人力资本流失绩效降低减少债务成本缩减规模提高绩效紧缩范围加强战略控制举债收购较高债务成本高风险民营企业集团化进程中的重组策略研究103民营企业集团化重组过程中的策略31业务重组形成新
28、的地区业务分布，全球公司重构里的业务重组的要点在于，它立足于企业长期战略而对业务活动范围进行调整、平衡和重组。业务重组作为一个过程，可以采用许多种方法，就是可以通过一系列企业的创建、并购、剥离、分立等，构建公司新的业务组合。业务重组包括业务的扩展、收缩与控制方式的改变，一个典型的业务重组既包括业务的扩展，也包括业务收缩与控制方式的改变，这意味着企业业务有进有退，有增有减，有强化有弱化。311业务剥离与资产出售通过出售公司获得现金或市场债券。剥离的决定因素可从三个方面考察第一方面需要考虑的是总体经济与行业因素，这主要是从环境角度考虑其与公司战略的配适；第二方面的因素涉及公司本身的特征，主要是资源
29、与能力状况，诸如资本是否充足、资本投资的要求如何，以及现有多元化程度的高低等；第三方面的因素涉及检讨公司战略与绩效之间的关系，包括有关公司业务的低利润水平、低收入增长、低价格收入比率等。312业务分立与股权分立公司将一些业务、一些职能部门独立出去，成为新的子公司，以避免规模过大的缺点，并发挥不同业务、职能部门的能力。在分立过程中，新创立的子公司股份按比例分配给母公司股东，使他们也成为新分立公司的股东。例如美国百事可乐在20世纪七八十年代曾收购了快餐业务，后因盈利状况不佳而将其分立为独立的公司。313企业创建，亦称“绿地投资”是在现有公司领导下建立新的业务如建立新厂、新的部门、新的子公司等，这种
30、方式往往称为内部发展的创建方式，它是区别于兼并其他公司及其业务的活动（合资、合作等）而取得的扩展。32资产与财务重组企业在形成新的资产和财务结构资产以及财务重组涉及调整公司的资本结构、债务组合，形成合理的资产、债务结构。企业资产与财务重组的内容可以从两个方面考察，第一，财务重组包括财务政策方面的调整，公司可获得两方面的的好处1、对于低回报业务进行投资要有适当的防止，当投资机会并不很合适时，公司需要及时有较多的剩余利润并将其分给股东，而不一定要进行必要的投资；2、通过股票交易筹集分公司的资金，促使分公司的管理者更集中于所辖业务。提高借债融资水平主要是通过调整资产、债务组合，迫使管理者集中于核心业
31、务，减少对多元化项目进行投资。第二，业务重组是由财务重组来服务的，随民营企业集团化进程中的重组策略研究11着企业业务的调整，通常是需要公司资产、债务调整的配合，形成新的资产、债务组合。财务重组的一个重要手段是举债收购，也叫做杠杆收购，是由一群投资者或买方集团通过举债融资方式购买一家公众公司的全部股票或者资产，使公司私有化。收购中买方集团可能与投资银行或商业银行合作，也可能与收购专家合作。33组织重组组织重组涉及四方面内容（1）与业务重组、资产重组相配适的组织变动，当企业业务扩大、范围扩大时，往往需要进行组织调整，其重组涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，与业务扩展相配适；（2）
32、以紧缩性规模的为特征的组织紧缩，当民营企业本身因为规模过大、管理层次太多、效率低下、成本过高等问题而要进行组织调整时，企业在一定程度上会体现为规模紧缩，减少企业的管理层次，扩大公司的管理幅度，由金字塔型的管理模式转向扁平的管理模式，规模紧缩所涉及的是要减少雇员的数量。在很多情况下，规模紧缩是要把过高的成本降下来。（3）以转换机制为特征的组织重构内部市场制度，大企业的过度扩展带来了新的管理问题，许多像国际商用机器（IBM）、美国通用汽车（GM）、西门子（SIEMENS）这样的大公司，过去曾从其巨大的规模经济性、范围经济性中获得了压倒性的竞争优势。（4）以网络模式为特征的组织重组，信息时代、网络时
33、代的到来正在大幅度地改变企业行为、市场行为，公司需要对此作出反应，许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。331战略重组战略是指为保证企业长期生存和发展而作出的决定胜负的谋划。企业的生存和发展与相关环境有密切的互动关系，企业得以生存的关键，在于它在变化的环境中是需要新的经营行为时所拥有的自我调节能力。经营最成功的企业是能够适应其相关环境的企业，企业的战略必须根据相关环境的发展趋势及时重组，以保证现行战略对环境变化的适应，以求得可持续发展。比如说IBM公司在90年代，硬件是IBM的传统支柱产品主机市场已经开始进入衰退期，而且信息市场的主要增长来自网络，根据市场变化，IBM公司市场营销战略上，首
34、先是提出了网络运算模式，并在1998年进一步发展为电子商务的战略目标，以此引领行业潮流；IBM公司充分依靠公司中积累的丰富经验、世界领先水平的高科技、全球高水平的科技和管理人力资源，将公司重新定位为全面提供硬件、软件和行业解决方案的信息技术服务公司。332企业文化配适文化是人们的生活方式和认识世界的方式。企业文化就是由企业和员工共同形成的员工在企业中共同工作与生活的基础。文化模式的形成、发展、演化的方式以及规律也影响着管理模式的发展，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。文化对企业管理和发展很重要第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，统一职工思想，增强企业内的凝聚力，加强职工自我
35、控制力。第二，梅奥的人际关系学说中提到，适当积极的文化教育能激发职工的工作热情，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。第三，它是一个企业实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性。第四，它有助于改善人际关系，使群体产生更大的协同效应。第五，它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响力，民营企业集团化进程中的重组策略研究12使企业在行业中能成为榜样。当企业进行重组时，企业管理模式发生变化，企业的价值观亦即价值取向出现了较大的变化，企业文化模式也随之相应的变化，在重组中，企业的文化出现了新的价值取向。重组双方把企业文化看作是企业的一种重要资源，将其与人、财、物的资源整合同等对待，通
36、过企业文化的纽带作用，让其资源的整合贯穿于文化融合之中，并使企业文化融合作为基础。A企业文化把企业B企业并购双方文化看图13企业重组中企业文化资源是各种资源整合的纽带4维科股份重组策略分析41企业简介1998年以来，宁波纺织控股集团公司（简称纺控集团）在国家各项政策的支持下，以全国棉纺行业压锭为契机，企业进行大规模资产重组和结构调整，集中纺控集团的优质资产组建了维科集团，并通过维科集团带动了整个纺控集团的发展。2005年，集团实现销售收入24亿元，同比增长119，实现利润7667万元，同比增长21。2006年实现销售收入35亿元，同比增长50，利润105亿元，同比增长36。2007年16月份，
37、实现销售收入19亿元，同比增长58，利润5563万元，同比增长26。（资料引自中国企业大并购189页）纺织集团成立于1996年2月，其前身是具有行政性职能的宁波市纺织局，纺控集团经授权经营原宁波市纺织局所属成员企业的国有资产及民间参股，集团公司1997年总资产为17亿元，资产负债率为826，实现利润6336万元。下属6个子集团，其中含有国有工业企业16家，国有商贸企业7家，民营企业17家，中外合资企业5家。纺控集团重组前的资产有以下特点（1）分布散，共40余家企业分布在宁波市各区县，单个企业规模较小；（2）部分企业资产负债率高，设备落后，资产质量低；（3）集团公司管理的下属企业经营分散，产品结
38、构趋同，低水平重复，社会化分工水平低，自相恶性竞争。如纱线产品，和丰集团的和丰纱厂825万锭，浙东集团的万信纱厂6万锭；毛毯类产品，有浙东集团的兴洋毛毯厂和美乐集团的特丽梦公司等企业同时生产。（4）6个子集团是宁波纺织控股公司的主体，利税占控股公司利税总额的93以上，其中浙东集团在管理、效益和产品等方面具有相对明显的优势。人力资源人力资源财务资源市场资源生产资源人力资源财务资源市场资源市场资源生产资源民营企业集团化进程中的重组策略研究1342宁波纺织控股集团公司的资产重组1998年初，纺控集团为了发挥整体规模优势，形成核心力量，加强产品和市场开发，进行产业升级，决定在和丰纱厂、万信纱厂等棉纺企
39、业在国家政策范围内压缩淘汰3万棉纺锭的同时，对集团所属企业实施大规模资产重组，进行战略性调整。纺控集团的资产重组经历了一个复杂的过程，但主要抓住了如下3个关键环节（1）集中优质资产，组建龙头企业，纺控集团将所属企业中主要优势资产，包括浙东集团、美乐集团、宁丰集团、和丰集团及纺织供销公司、服装进出口公司、华丰房产公司，剥离非经营性资产和不良资产纺控投入这部分优质资产，发起设立了伟科集团股份有限公司。维科集团股份有限公司由纺控集团控股，吸收了部分社会法人企业参股。维科集团公司的设立，使纺控集团的优质资产集中在一起，组建了龙头企业。资产重组后，纺控集团的资产结构发生了变化。（2）依靠国家政策，处理、
40、盘活不良资产，由于资产重组，大量沉淀闲置资产浮出水面，集团通过出租、出售、置换、联营、房地产开发等方式，盘活大批土地和闲置房产，增加了收入。在资产重组前，纺控集团所属的大部分企业资产负债率在7580之间，纺控集团的资产负债率为71，其中有一些企业已经资不抵债。组建维科集团以后，1998年底，纺控集团资产负债率下降为596，下降了11个百分点，集团资产质量、资产结构得到了优化。（3）维科集团借壳上市，拓宽融资渠道，敦煌集团原是纺控集团相对控股的上市公司，持股比例为35。1999年维科集团公司收购纺控集团所持敦煌集团30的股份，计4026万股，成为敦煌集团的第一大股东，并将维科集团公司所属部分优质
41、资产装饰用品分公司以资产置换方式注入上市公司，进一步资产重组，上市公司更名为维科精华股份有限公司，产权结构也发生了变化，如图13纺控集团图14纺控集团资产重组过程43维科集团公司的产业整合及企业组织、功能重构经过重组、集中优质资产的维科集团改变了原来纺控集团所属企业分散经营的状况，统纺控集团授权管理的40余家企业分散经营、互相竞争、效益低下纺控集团纺控集团维科集团其他企业维科集团其他企业维科精华民营企业集团化进程中的重组策略研究14一了企业经营，但重组的维科集团公司不是简单的企业合并，维科集团公司针对生产要素进行进一步产业整合，深化资产重组。同时采用现代大型企业的组织管理模式，重构企业的组织结
42、构和功能。431产业整合，深化资产重组为了使集中在维科集团公司的优质资产更好地发挥效益，在形成规模优势的同时，实现产业升级，维科集团公司根据产品和市场，针对生产要素对内部资产重新链接和整合，进行产业整合一是合并同类项横向整合，将原先分散在各企业的同类设备和资产集中起来，集约化统一生产经营，形成规模，便于管理。将5万锭规模的万信纱厂大部分设备搬迁到和丰纱厂重组成9万锭的新厂；把毛纺厂整厂拆迁到二毛厂形成1万锭精纺锭、14万锭粗纺锭生产能力的新厂；和丰与和昌、浙针与二毛部分设备也进行了整合。二是资产在横向整合的基础上，按照产品、市场分类，组成产品链纵向整合，即开发产品和市场，由初加工延伸到深加工，
43、组成5条设备、生产能力、市场能力成龙配套的纵向产品链，开发出产品，开发出市场，在重组中实现了产品结构调整、产业升级，提高企业的市场竞争能力。图15重组企业资产剥离前的状况单位万元原企业名称总资产净资产销售收入利润总额浙东美乐宁丰供销公司华丰公司中纺纱布宁纺联合计4024414886155742609135481669275891288160399002369415801600665437330172300016800120001350090006000130009330022008508004002403603005150图16重组企业资产剥离、评估后的状况总资产净资产销售收入利润总额剥离前剥
44、离后912889200033017337509330016000051509500资料数据引用中国资产评估网HTTP/WWWCASORGCN/民营企业集团化进程中的重组策略研究15432企业组织、功能重构维科集团公司经过资产重组和产业整合以后，企业由小规模、市场和产品单一型企业一跃成为产品多元，市场多元，生产专业的现代大型企业，为此，维科采用事业部制组织管理模式，对重组的5个产品链在组织管理上构建了5个分公司，作为产品事业部（组织结构图如图16），主要履行其市场功能。为统一经营，强化管理，形成3个管理层次，即集团公司总部资本运作中心、分公司经营利润中心和工厂生产成本中心；减少下属企业的管理跨度
45、，提升部分管理职能，形成专业化分工。维科集团公司图17组织结构图（1）维科集团的第一管理层次是被称做资本运作中心的集团公司总部，集中财权、投资决策权、资产处置权、收益分配权。维科集团公司将原分散在各企业的流动资金集中到集团公司财务部，成立财务结算中心。财务结算中心模拟银行操作，内部对各单位分设账户，集团内各单位模拟市场结算；外部使用同一账户，统一集团财务往来。集团公司可以通过财务部及时了解整个集团公司及各单位的生产、经营的资金流向和状况，调节资金余款，形成规模。集团公司总部高层管理人员在财务和管理人员的帮助下，监督各分公司，用利润等指标控制各分公司的生产经营。（2）集团公司强化分公司市场经营职
46、能，由各分公司构成第二个管理层次经营利润中心。分公司根据产品划定目标市场，开拓市场，统一组织销售，集中精力搞产品经营，寻找定单，扩大利润，同时根据市场，协调整个产品链的生产和对外对内销售。分公司在功能上起到了对接市场的作用，为了保证各分支机构的灵活性，维科在开始时通过多个合同章的方式对分公司按职责授权，但在运作中很快发现分公司用合同章对外签订的合同，总公司要担负很大的责任。于是收回统一的合同章，改为各分公司的“业务专用章”真正做到了集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，既灵活又集中，并且有效地规避了风险，在集团整体规模扩大的情况下，适应了市场多变的要求。（3）集团公司精简原生产企业职能，工厂成为单一生产单位，各工厂组成第三个管理层次生产成本中心。各工厂的职能限于生产、完成定单、保证质量、成本核算、维护设备等，精简了原有的一些职能，只保留成本核算和生产管理。维
