1、商业银行成本精细化管理思路与运用 长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指 标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际 大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻 的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经 营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行 财务管理的核心内容。本文拟通过介绍 SAP 系统如何实现成本精细 化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。 一、成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容 传统的成本管理是一种“费用控制” 方法，费用控制主要由财务 部门负责，采取减少预算、节
2、约开支等方法实现。这种做法存在一 定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。我国加入 WTO 后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日 益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差 异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对 每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产 出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点） 、 每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场 化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而 实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定 价、计划预算管理、
3、业绩考核等提供决策依据。 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化 管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中， 基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化 为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来， 浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行业“新锐” ，在对外营销 服务水平不断提高的同时，相继引进 SAP 公司的 ERP 软件，实现 了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实 行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、 规模”协调发展进行了积极的探索。 二、SAP 系统简介和基本概念 SAPR/3
4、 系统是国际领先的 ERP（Enterprise Resource Planning） 企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主 要包含财务会计（FI） 、管理会计（CO） 、人力资源（HR） 、物料管 理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入 和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP 提供金 融业等专门的行业解决方案。在 SAP 金融业解决方案中的盈利分析 器 PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供 管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精 细化管理如何实施，现将 SAP 系统中几个主要的基本概念介绍如下
5、： 成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目， 用于控制收入及费用分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一 个账户分配，如：成本中心，一份订单等。 内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、 监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、 成本中心、订单、总账科目或资产。 统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的 统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作 业类型、间接费用定单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分 配中作为一个分配基数使用。 三、银行成本精细化管理应用的基本框架 按照成本精细化管理的主要内容，结合 SAP
6、 系统的功能模块， 其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。 （一）成本归集 成本归集的基本内容包括产品成本归集、客户成本归集、部门 （网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等，产品成 本归集为其核心内容。 1.产品成本归集 （1）产品分类 近年来，随着营销管理水平的提高，针对产品信息化管理的要 求，股份制商业银行基本上已建立起统一的产品目录雏形。在 SAP 系统 PA 中，可根据现有的个人业务、公司业务、同业和投资业务 四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。 如：个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷 款又再细分为个人住房按揭、汽车按揭和
7、抵押贷款等底层的明细产 品类别等。 （2）产品成本的确认 产品直接成本在 PA 中可按照每笔业务交易的产品类别、期 限（FTP 段） 、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再确定相 应的 FTP 或相应的数据需求计算直接成本。如存款的直接成本体现 为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。在 SAP 中产品直接成本也包含直接记入获利能力段的营业费用。产 品间接成本：直接成本加上产品应分摊的营业费用、资本成本、风 险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。 （3）间接费用的分摊方法 所有未直接计入 PA 获利能力段的间接费用都要进行分摊处理。 在 SAP 管理会计模块（CO
8、）中可将间接费用分为人工费用、场地 费用、设备费用、营销费用、行政费用和运营费用等 6 类次级成本 要素，然后设定车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、 营业收入等统计指标，将次级成本要素分摊到产品组以及明细产品， 具体分摊路径和标准为：公共分摊部门向业务部门、业务支持部 门和管理部门分摊：对于车辆折旧、维修等费用，按照行车里程数 摊入用车部门；对于营业用房等折旧和水电等相关费用，按照部门 占用面积进行分摊；对于人员费用，按照人数进行分摊；总行业 务支持和管理部门到分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务 部门的间接成本按营业收入分摊；分行管理部门 6 类次级成本要 素，根据费用类型按
9、照人工耗时、占用面积、设备价值、营业收入 等摊入支行；分行业务支持部门费用和支行费用向所支持的产品 组的分摊，按照各类产品的人工耗时摊入；产品组向其明细产品 分摊，根据 6 类成本类型按活动账户数、新增账户数、营业收入等 统计指标分配到明细产品中。 （4）资本及风险成本的分摊 资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户 间分配。分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资产）和风险 程度。因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规 模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。 产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品 的经济附加值（“EVA”）或经济利润，然后通过
10、PA 或者商业智能 集成（“BW” ）生成标准或更高级的盈利分析报表，进行盈利能力分 析。在产品盈利能力分析中，同时可以增加产品分销渠道和载体等 特性，从而能够依据产品不同的属性进行全面的盈利能力分析。 2.客户成本归集 客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品 成本归集类似。在 SAP 中，可将所有的客户按照公司客户、个人客 户、同业客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金 融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、 核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。 同时，对客户区域、VIP 和普通客户等特性的设置，将允许对 不同地区以及贵宾客户的贡
11、献度进行多维的比较分析。 3.部门（网点）成本归集 归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在 SAP 中 的设置，比如公司代码和集团的定义以及成本中心结构和利润中心 结构的设置。对于分行为独立向外出具报表的单位，可将每个分行 作为公司代码单位，所有分行汇总为集团，集团出具合并的统一报 表。每个支行网点作为公司代码下的最底层单元，分别对应一个利 润中心和成本中心，每个机关部门作为一个成本中心，但所有的机 关部门组成一个利润中心，然后按照现有的树状组织结构分别汇总 为成本中心组和利润中心组。按成本来源统计，部门（网点）成本 主要由以下部分组成：（1）直接记入成本中心的成本；（2）真实 型内
12、部订单归集后，通过订单结算后分配入成本中心的费用；（3） 通过次级成本要素分摊入的成本。 4.项目成本归集 项目是指银行经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及 多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括 参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。在 SAP 中，项目 成本归集通过内部订单来实现，对每个活动项目分别建立内部订单， 在项目发生过程中分别将成本要素记入内部订单，为每个项目的效 益评价提供依据。内部订单的预算功能，同时可以实现对项目成本 进行控制的目的。 由于内部订单极其灵活的功能，其使用扩展到具体某个对象的 归集。如通过统计型订单对车辆成本统计，确定单车成本。通
13、过真 实型订单对共用固定资产（如车队管理的车辆）等成本进行归集， 然后按照统计指标的权数分配标准（如部门用车的里程数）确定的 结算规则，将订单中的费用分配到相应的责任成本中心。这样，对 期间成本周期性地进行事后分配，能有效提高核算工作效率。 5.人力资源成本归集 通过对人力资源成本的计量归集，可以为银行人力资源的利用、 员工绩效评价提供可靠的定量依据。人力资源成本通常分为：人员 获得（招聘）成本、员工增值（培训）成本、日常使用（工资和福 利性支出）成本和业务开支成本四类。 在 SAP 中人员成本可通过人力资源模块、总账会计和差旅模块 进行归集。对获得、增值和日常使用成本的计量，主要由人力资源
14、模块进行。由于员工主数据中包括员工所属成本中心，因此，相应 的人员成本同时反映为部门成本。除差旅费用外，在差旅模块也可 同时归集包括员工招待费、会议费等业务性支出以及员工电话、车 改和医药费等福利性支出等。 （二）预算控制 投资管理、基金管理模块和内部订单等功能可使 SAP 在资产采 购、项目及部门费用支出等方面实现事前控制。例如，在进行固定 资产、广告宣传和耗材采购时，如果超过部门或项目预算则不能进 行采购订单创建。而且 SAP 提供的全方位、分层次的科目预算功能， 使上级部门可根据需要对下级单位进行部门费用科目控制。此外， 通过人力资源模块的员工主数据中差旅优惠级别的设定，能够定义 每个员
15、工的差旅报销标准，结合其由员工在客户端录入报销申请的 分布式操作模式，使系统在实现成本控制目的的同时，有效减轻财 务人员成本核算到人造成的工作压力。 （三）效益评价 效益评价主要包括对支行及部门业绩评价、对经营对象即产品 和客户等获利能力的评价，以及对员工和项目的投入产出评价。例 如对支行、部门的效益评价，可依据系统提供的成本基础资料，计 算分层次的盈利指标，如边际利润、营运利润、网点利润和利润贡 献（分、支行经营利润减分摊的总行费用） ，评价经营单位的创利水 平、淘汰利用情况等。而对经营对象的业务评价主要针对业务品种 和客户的创利能力，通过编制投入产出报表来完成。 由于 SAP 系统的高度集
16、成性，各模块在独自运行的基础上，可 以处理其他模块或外部系统的信息，尤其在经营单位和经营对象效 益评价方面，例如 PA 在进行产品获利能力分析时，需要来自 FI/CO 模块的成本数据，另一方面也需要来自核心财务系统以及资金交易 等外部系统的产品收入数据，整理生成各类分析报表。对于具有成 熟的、专业的业绩评价系统（如客户经理考核系统）的银行，则需 要对 SAP 中的数据进行处理，生成适合专业系统处理的数据。特别 需要指出的是，效益评价的实现要求 SAP 和外部系统之间进行大量、 频繁的数据转换。因此，外部系统能否支持、提供这些信息、或者 外部系统能否支持 SAP 提供的信息，将影响业绩评价功能的
17、实现。 四、银行成本精细化管理应用中需要注意的几个问题 SAP 系统是遵循国际企业的管理实践和经验而设计和开发的。 因此，其功能设计和方案可能与国内银行业的管理现状存在相当大 的差距。要使 SAP 更好地服务于国内商业银行的成本精细化管理， 我们还必须注意以下几个问题： （一）盈利能力分析与银行业绩考核的关系 SAP PA 模块的功能定位于分析对象的盈利能力分析，并不构成 全面的业绩考核，不是一个独立、完整意义上的业绩考核管理系统。 例如新产品处于推广阶段，对新产品的评价不能仅看其盈利能力， 应主要关注其市场渗透能力和对其他产品的服务功能。如果仅以盈 利能力等财务成果作为退出或进入等决策依据，
18、可能会造成战略性 失误。因此，如果进行全面的业绩考核，则必须再选择 SAP 的其他 模块或依靠专业的业绩评价和考核系统。 （二）FTP 和资本成本确定中存在问题对盈利能力分析的影响 FTP 资金转移价格是银行管理会计意义上的内部资金转移价格， 在 SAP 系统 PA 中用于确定每笔业务交易资金的机会成本（直接成 本）或收益，主要按照资金市场交易价格来确定。但由于国内资金 交易品种不全，利率市场化程度不高，容易导致 FTP 数据失真。另 外， “政府之手 ”和市场操纵行为等非市场因素会使银行股票的 Beta 偏离正常水平，根据 CAPM 模型确定的资本成本可能会扭曲，从而 影响获利能力分析结果，因此，应考虑有关异常因素加以调整。 （三）间接成本的分摊 由于人工耗时等统计指标的确定存在主观因素，使费用分摊时 会造成误差。同时，由于资本市场的市场化程度不高，国外普遍使 用的资本分配和风险量化模型可能并不适用于每家银行，因此，可 能需要对模型进行进一步调整，这些都需要我们进一步探讨和研究。 参考文献 1.SAP 公司SAP 用户手册http ：S 2.罗伯特。S.卡普兰， 高级管理会计 ，东北财经大学出版社， 1999 年 8 月出版 3.金维虹，陆爱华，单国俊我国商业银行全成本管理模式的 基本构想中国金融家 4.唐有瑜商业银行业绩管理的信息化探索浦东发展银行 2003
