1、1 2016 年 5 月企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 P1 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 P1 组织理论的分类 P2 组织设计基本原则 P2 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据, 强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离 出来,以权变管理为 依据. 1.静态：,
2、研究组织 体制(权责结构)规 章（管理行为规范） 机构（部门划分） 2.动态：加进了人的 因素,仍以理论为核 心 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动 性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层
3、领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 b.选用较好的适应性 组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 P4-13 超事业部 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织 流程型组织 网络型组织（虚拟组织） （执行部门）采用此体制需 满足：企业规模特别巨大； 产品种较多，且动能形成大 批量生产；所涉及的业务领 域及市场分布极广；所设立 的事业部很多；最高领导者 深感有适当集权的需要，否 则无法有效地协调、控制这 众多事业部。 （规划-目标
4、结构、非长期 固定性或项目性组织结构） 它由职能部门系列和完成 某一临时任务而组建的项 目小组系列组成，从而同 时实现了事业部式与职能 式组织结构特征的组织结 构形式。具有双道命令系 统 （多位组织、立体组织、多维立 体矩阵制）1.是矩阵组织的进一 步发展,结合了事业部制 2.综合 考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润 中心专业参谋机构专业成本中 心地区利润中心)4.主要应用跨 国公司规模巨大跨地区公司 （模拟分权制、模拟分 散管理组织）用于大型 的、生产经营连续性很 强的联合企业,也适用于 不宜完全实行事业部制 的中型企业；每一单位 负有模拟性盈亏责任 流程团队是流程型
5、组织的基本构成单位； 建立流程型组织的充要条件是企业内部 的流程明确，环节清晰。优点：1 以顾 客或市场为导向。2 业务流程是以产出 （或服务）和顾客为中心。3 组织结构 扁平化。流程团队是此组织的基本构成 单位。 基本形式：内部网络、垂直网络、市 场网络、机会网络 网络组织结构并不是对所有的公司都 适用。它比较适合于玩具和服装制造 公司，他们需要相当大的灵活性以对 时尚的变化作出迅速反应。网络组织 结构也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 组织结构设计的内容和概念 P13 组织结构设计的内容 管理层次与管理幅度 上下级关系 1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能
6、 设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容 2、从组织结构存在的 具体形态：决策层、管理层、执行层 3、从组织内部相互关系：各类 管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计 管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、 管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监 督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互 制约的关系，管理幅度占主导作用。 可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系 上下级关系数：N 关系数，n 管理幅度 N=n2N-1+n+1 2 组织部门的设计组织的职能设计 14 部门纵向结构的设计 部门横向结构的设计 管理和业务部门的组
7、合方式 注意事项 组织职能设计步骤： 1.职能分析 2.职能调整 3.职能分解 组职能能设计方法： 1.基本职能设计 2. 关键职能设计 管理幅度的设计方法: 经验统计法；变量测 评法：影响管理幅度 的因素：a 工作性质 b 人员素质状况 c 管 理业务标准化程度 d 授权程度 e 管理信息 系统的先进程度 管理层次的设计方法 a 按照纵向职能分工， 确定管理层次 b 按有效管理幅度推 算具体的管理层次 c 选择具体的管理层 次 d 对管理层次做局 部调整。 按总体结 构： a 自上而下 b 自下而上 c 业务流程 法 按不同对象和标 志： a 按人数划分法 b 按时序划分法 c 按产品划分法
8、 d 按地区划分 e 按职能划分 f 按职能划分 1.以工作和任务为 中心 直线制直线职能制 矩阵结构 优点明确性高度稳 定性 规模较小环 境变化不大采用 适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:1 能了解自己又了解整体, 高度稳定性较强适应性 .2 规模大产品复杂或分布区域很 广时采用 缺点是费用大,明确性不强,不能真 正做到以成果为中心 3.以关系为 中心 用于特别巨 大的企业,缺 乏明确性稳 定性,实用性 较差 1.机构设置必须保证行政 命令和生产经营指挥的集 中统一。 2.部门的责权利必须对应 一致 3.执行和监督机构应当分 社 4.机构和人员应当精简 第二单元 企业
9、组织结构变革 P23 企业战略与组织结构关系 企业组织结构变革程序 企业结构整合 一组织结构诊断 二实施结构变革 三组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗 位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实 现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合 现有 企业结构整合 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部 部门冲突时的裁判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特 殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重 新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶
10、段) 4.控制阶段 1.组织结构的功能在于分 工和协调,是保证战略实施 的重要手段,组织结构服从 战略. 2.企业规模产品市场发生 变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职 能制(3)纵向整合战略用事 业部制)(4)多种经营战略 用矩阵或多种经营单位结 构 1.组织结构调查(现状分析) 资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务 流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责 任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印 发组织问卷搜集各种情况意见建议 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化关键性职能分析职能性质及类 别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能
11、之上 3.组织决策分析 时间影响面能力性质 4.组织关系分析 征兆 1.经营业绩下降 2.结构本 身病症的显露 3.员工士气低落, 不情绪增,建议少 方式 1.改良式 2.爆破式 3.计划 式 排除组织结构变革阻力的措施: 1.让员工参加变革的调查、诊断 和计划，充分认识变革的必要性 和责任感 2.推行与组织变革相适应的培训 计划 3.大胆起用年富力强有创新的人 才 结构进行分析, 考察存在总是将 信息反馈实施者, 修正变革方案, 为以后调整变革 作准备 注意事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿； 尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建立健全 和完善各种规章制度及相关配套工作
12、第三单元 工作岗位设计 P31 基本原则 改进岗位设计的基本内容 岗位设计的基本方法 扩大化的设计方法 传统的方法研究技术 现代工效学的方法 其他可以借鉴的方法 岗位宽度扩大法 岗位深度扩大法 1.明确任务 目标 2.合理分工 协作 3.责权利相 对应 1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵 向）和丰富化（要求：任务多样化/ 明确任务的意义/任务的整体性/赋予 必要的自主权/注重信息的沟通与反 馈）2 工作满负荷 3.岗位的工时工作 制；4.劳动环境的优化（物质因素/ 自然因素） 1.程序分析（作业程序图/流程图/线 图/人-机程序图/多作业程序图/操作 人程序图） 2.动作分析（人体利用/工作地
13、布置 和工作条件的改善/工具和设备的设 计） 工效学是研究人们在生产劳动中 的工作规律、工作方法、工作程 序、细微动作、作业环境、疲劳 规律、人机匹配，以及在工程技 术总体设计中人机关系的一门科 学。 最具现实意义的是工业 工程(简称 IE）所阐明 的基本理论和基本方法。 IE 的功能具体表现为规 划、设计、评价和创新 等四个方面 1.延长加工周期 2.增加岗位的工 作内容 3.包干负责 1.岗位工作纵向调整 2.充实岗位工作内容 3.岗位工作连贯设计 4.岗位工作轮换设计 5.岗位工作矩阵设计 3 第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算
14、规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年） 狭义 HR 规划 广义 HR 规划 HR 规划作用 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 制定 HR 规划的基本程序 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件 比率时间 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织 员工援助劳动卫 生安全生产职业 生涯) 1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标 相一致 外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境 1.行业特征 2.发展战
15、略 3 企业文化 4 资源管理 系统 1.确保 HR 需求的原则 (供给保障问题是解决 的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2.根据企业部门的实际 情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响 因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求 或求大于供的政策措施. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营 的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性
16、,给予执行人员 独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性. 企业各类人员计划的编制 第三节 HR 需求预测 P46 人力资源预测内涵1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性 .2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据
17、过去(经验或 经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施 保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面的优势 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对
18、 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要依据 2.有助于调动员工的积极性 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制 影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求 3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障 人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩 大对 HR
19、 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测 预测的具体程序 P57 一准备阶段 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.构建 HR 需求预测系统 企业总体经济发展HR 总量与结构预 测HR 预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需
20、求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关 定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总 量和工作定额标准制定. HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 HR 需求预测的定性方法 P64-66 分成两类,变量间的确定性关系,称 函数关系,另一类为不确定关系,称 相关关系. 1.惯性原理,由 A+至 A- 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 A-B-C-, 已知 B+C+,得 A+ 3.相似性原理:AB 类似,已知 A 得 B 技术准备(体系设计
21、,影响变量分析与 筛选)-预测方法选择(定性定量) 对象指标 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 1.经验预测法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况) 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料. 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出
22、最后意见及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测 4 HR 需求预测的定量方法 P66-71 2.人员比率法 计算出关键业务指标,这 种配置是完全合理的,而 且生产率不变,其应用范 围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测 HR 未来发展趋 向和可能达到某种水平的方法.仅涉及 HR 中能够数量 化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料 时间长短,以及外推时间的长短密切相关. 4.回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预 测事物未来发展趋势,是研究变量间相 互关系的方法.又称回归模型预测法或 因果法.依据相
23、关性原理 6.灰色预测模型法 本质也是经济计量模型法, 既含有已知信息,又含有未 知或不确定信息系统 1.转换比率(1)先估一线生产人员-辅助人员 经营活动=HR 数量人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是不变的 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 目前人均业务量(1+生产率增长率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务 生产率增长率进行精确估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不 同类别员工的需求差异 5.经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般 只在管理基础比较好的大公司用
24、. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考 虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 8.马尔可夫分析法 是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由 此推未来,既可以预测企业 HR 需求,也可预测企业内部 人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵. 9.定员定额分析法(4 种) (1)劳动定额分析法 N=W/(q (1+R) 定员人数= 任务总量/定额标准 （1+生产率 变动系数） (2) 设备看管定额定员法 定员人数=（要开动设备总台数 需要开动的班次数） /（设备看管定额 平均出勤率） （3）效率定员法 定员人数=预期内需要
25、完成的工作任务总量 /预期内人均的劳动效率 (4)比例定员法 定员人数=预期内另一类岗位人员总量 /预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值 7.生产模型法 10.计算机模型法 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业人员总量需求
26、预测 企业专门技能人员总量预测 1.趋势外推法（惯性理论 1.定性分析 2.函数拟合 3.模型筛选） 2.回归分析法 3.运用灰色预测理论进行预测 4.利用模型进行预测 一、企业劳动定员定额分析 1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数(1+废品)率再除以 2008出勤率作业率定额完成率 二、回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水
27、平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳 定则人员年龄结构较为稳定. 企业 HR 供给预测及供需平衡 P87 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素 5 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 (2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部 HR 供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生 2.复员转业军人 3.失业人员 4.其他组织人员 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出
28、员工调整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 6.将企业内外部 HR 供给预测进行汇总,得出企业 HR 供给预测 内部供给预测方法 短缺现象采取措施 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年 龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备 条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 (2)管理才能清单（管理幅度范围管理总预算下属的职责
29、管 理对象类型受到管理培训当前管理业绩等) 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 3.马尔可夫模型 是典型矩阵模型,通过发现组织人事 变动规律,推测组织在未来人员供给 情况.关键是确定转移概率,如果是固 定的确定性,则运用较为简单 1.查明离职率高原因,采取必要措措降低 离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他 们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方 式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填 补业务主管岗位空缺. 企业人力
30、资源供给与供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,供给有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求（内部人浮于事,内耗严重）、 HR 供大于求（企业设备闲置） 避免 HR 供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定 外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提 高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 避免 HR 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合
31、并和关闭某些臃肿 的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种 技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担 只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR 管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。） 制度化管理的特征：1明确岗位的权力和责任，并制度化。 2按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。 3以文字形式规定职位特性,及对人的应有素质、能力等要求。 4所有权与管理权相分离。5管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理
32、者均拥有必要 的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6管 理者有固定的报酬，忠于职守。 制度化管理的有点： 1.个人与权力相分离。 2.制度化管理以理性分 析为基础。3.适合现代 大型企业组织的需要。 制度规范的类型 1.企业基本制度(企 业的“宪法”)。 2.管理制度 3.技术规范 4.业务规范 5.行为规范 制度体系的特点：1、 体现了 HRM 的基本职 能。由录用、保持、 发展、考评、调整五 种基本职能构成。2、 体现了物质存在与精 神意识的统一。 HRM 制度规划的基本原则 1.共同发展原则：将员工与企业利益 紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原则： 从企业
33、内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的 HR 管理 制度体系。3.学习与创新并重原则 4.符合法律规定。制度规 划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调 一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与 处理，保持企业 HR 管理制度规划的动态性。 基本要求： 1.从企业的具体情况出发 2.满足企业的实际需求 3.符合法律和道德规范 4.注重系统性和配套性 5.保持合理性和先进性 一、HRM 制度规划的基本步骤 1、提出人力资源管理制度草案 （首先要起草大纲，要从实际出发） 2、广泛征求意见，认真组织讨论 3、逐步修改调整、充实完善 基本步骤：1、概括说明建立本项 H
34、RM 制度的原因，在 HRM 中的地位和作用，即在企业单位中加强 HRM 的重要性和必性。 2、对负责本项 HRM 的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项 HRM 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3、明确规定本项 HRM 的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。 4、说明本项 HRM 制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切 的解释和说明。 5、详细规定本项 HRM 活动的类别、层次和期限。 6、对本项 HRM 制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具
35、体的要求。 7、对本项 HRM 活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。 8、对各个职能和业务部门本项 HRM 活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 9、对本项 HRM 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10、对本项 HRM 制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 6 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 员工素质测评类型 个体差异原理 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评（招聘角度） 2.开发性测评（培训角度） 3.诊断性测评（规划角度） 4.考核性测评（薪酬角度） 1.客观存在的 2.既有先天的也 有后
36、天 3.不同的人做相 同工作有着不同 效果和效率 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着 不同要求 4.不同工作拥有相应素的人 来承担 1.工作要求与员工素 质 2.工作报酬与员工贡 献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 体现为分数或等级 以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开发建议 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛；结果 不公开；有较强的系统性（表面观 察入手深入分析查找原因做 出诊断提出对策方案）；用于需 求层次的调查 又称鉴定
37、性测评 范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结果要求有较高的信度和效 度 员工素质测评主要原则（观定态、素质绩效、分项-综合一起用） 1.客观和主观结合 目标体系制定/手段方 法选择/评判与解释结 果/是有机结合过程 2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全 3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有 基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评； 动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 4.素质测评与绩效测评 素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明. 5.分项与
38、综合结合 分解后有后果于提高准确性, 但整体特征会被弱化 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 对象的直接定量刻化； 有明显的数量关系；直 接提示了特征；实质量 化 二次量化 先定性描述再间接 定量；没有明显的 数量关系；但具有 质量或程度差异； 称之为形式量化 类别量化 先划分到几个类别中 每个对象只属于一个类别 每个对象不能同时属于两个 只是一种符号性无大小之分 （管理用 1，技术用 2 表示） 模糊量化 先归类，给对象隶属 程度赋值；分类界限 无法明确,或测评者认 识模糊和无法把握 （民主用 1，专制用 2 表示） 顺序量化 先依据素质特征或标准, 将所有素质测评对象两 两比较排成序列,
39、然后赋 予相应的顺序数值.（1 表示第一名，2 表二名） 等距量化 比顺序量化进一步,要求 排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大 小比较（100 表示很好， 80 表示较好，60 一般） 比例量化 存在倍数关系,在上 两种基础上进行,可 进行差异比例程度 比较.（1 很好， 0.8 较好，0.6 一般） 当量量化 先选择某一中介变量, 进统一性转化,对它们 进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一
40、、标准体系的要素 二、测评标准体系的构成 三、体系的类型 效标和常模参照性标准体系 标准 标度 标记 横向结构 纵向结构 横向结构是基础,注重测评素质的完备性明确性 和独立性. 指体系的内在规定性从 内涵分为客观主观半 客观半主观 从形式分评语短句式 设问提示式方向指示 式 评语式含一个以上变量 词,常用模糊变量词. 方向指示式可分测定式 评定式 对标准外在形式的划分 1. 量词式带有程度差异的 2.等级式,用等级顺序明确 的，等级应该有顺序,最好 有等距,一般等级数在五以 内 3.数量式标度,分连续区 间型与离散点 4.定义式标 准度,用许多字词规定标度 范围与级别 5.综合式标准, 用两种
41、或更多 应于不 同标度 的符号 表示, 没有独 立意义 结构性要素（静态角度） 1.身体素质 2.心理素质 行为环境要素（动态角度） 1.从所处的环境条件 2.内部环境指个人自身所具备 的素质 3.外部指客观外界存在的,间接 影响,包括工作性质和组织背景 工作绩效要素 指一个人的素 质与能力水平 综合表现 工作数量、质 量、效率、成 果、群众威信、 人才培养 测评内容 测评内容正确选择与规定是实 现测评目的重要手段. 步骤是先分析结构找出值得测 评因素,内容分析借助于内容 分析表进行.内容分析表纵向 列出被客体的结构因素,横向 列出每个结构因素的不同层次 不同方面,在中间表体内列出 具体测评内
42、容点 测评目标 是对测评内容筛选综合 后的产物,有的是测评内 容点直接筛选结果. 目标是内容的一种代表, 通过定性定量方法实现, 一般采用德尔非咨询,问 卷调查与层次分析多元 分析相结方法. 测评指标 是素质测评目标操作的表 现形式 测评内容是测评所指向具 体对象与范围,测评目标 是对测评内容的明确规定, 测评指标是对测评目标的 具体分解. 7 品德测评法 知识测评 能力测评 企业员工素质测评的具体实施 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 3.测评结果调整 4.综合分析测评结果1.FRC 测评:借助计算 机辅助分析的考核性方 法,报告的方式可以是 个别也可是集体问卷. 2.问卷法 3.投
43、射技 术 起源于临床心学理, 测评目的隐蔽性,内容 非结构性开发性,反应 的自由性 对人们掌握的知识量 知识结构与知识水平 的测量 卢姆的六个层次:知识 理解应用分析综 合评价 三个层次:记忆理解 应用 1.一般能力 2.特殊能力 3.创造力 4.学习能力 最简单有效是心理测 验,具体应用形式是 笔试 1.收集必要的资料 2.组织强有力的 测评小组（必须对成员培训） 3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审查 员工素质能力测评的指标和参照标 准(减少误差),编制修订素质能力测 评的参照标准.4.选择合理的测评方 法(效度公平程度实用性和成本) 1.测评前的动员（统一思想） 2.测评时
44、间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间长. 时间选择在一周的中间,上午 9:00 左右 3.测评操作程序.(报告测评指 导语具体操作回收测评数据) 1.引起误差的原因 体系和标准不明确 晕轮效应,近因误差感情 效应参评人员训练不足 2.结果分析的方法(集中趋 势离散趋势相关因素) 3.测评数据处理 1.结果描述 数字和文字 2.员工分类（调查分类/数 学分类） 3.结果分析要素分析（结 构、归纳、对比）综合分 析曲线分析 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求
45、;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析归纳分析对比分
46、析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的内涵 1.以谈话和观察为工具 2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是 工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等) 面试的类型 标准化:结构化(规范化)非结 构化半结构化. 方式:单独小组 进程:一次性分阶段 内容:情景性经验性 （标准化方式有进程有内容） 面试的发展趋势 1.形式丰富多样 2.结构化成为 主流 3.提问的弹性化 4.内容不 断扩展 5.考官专业化 6.理论和 方法不断发展（形式结构为主流， 弹性化内容扩展
47、，专业化理论和 方法） 面试中常见问题 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 描述,多项式选择) 5.面试考官的偏见(首因效应对比效应晕 轮效应录用压力)（目、标、系、设、偏） 面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要求 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 员工招聘时注意问题 1.制定面试指南 1.面试团队的组建
48、 2.面试准备 3.面试提问分工和顺序 4.面试提问技巧 5.面试评分办法 4.培训面试考官 培训内容包括:提问的技巧 追问的技巧评价标准的掌握 2.准备面试问题 1.确定岗位才能 的构成比重 2.提出面试问题 3.评估方式确定 1.面试问题评估 方式和标准 2.确定面试评分 表 1.建立阶段:用封闭性问题 2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有 准备、熟悉的问题（经历过去） 3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题 配合使用. 4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封 闭性问题 5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提,注意长 期发
49、展潜力 2.面试结果反馈 1.了解双方更具体要求 2.合同签订 3.对未被录用的反 馈 3.面试结果存档 回顾整个面试过 程,总结经验,为 下一次做准备 1.简历不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象） 类型 1.背景性 2.知识性 3.思维性 4.经验性 5.情境性 6.压力性 7.行为性(背知、思经、情压行) 8 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(六) 二设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一 个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进 行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清 楚指标标
