1、傅盛：升维思考，降维打击！找到破局点 All in！ 要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总 结为 升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执 行的时候比别人更凶狠。 最近，我开始重新思考一家公司的管理。 去年，我写了一篇一家公司的 CEO 该干什么？ ，讲过目标、路 径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如 何寻找路径？资源怎么去投？ 回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到 120% 到 130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒， 中国公司海外商业化就没有成功过等等。 总之，一句话，你为什么就可以做到？ 这种质疑
2、给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到 40 多亿 美金，最高超过 50 亿美金，移动收入超过 PC，七成来自海外。在 PC 为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。 反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的 方法映射下来？ 现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO 必须要透 过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。 如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别 人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为 抽象不出规律，只好说是运气。 一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎 样做。
3、对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取 规律，不断加强这种战略的思维。 姑且称之为，一个 CEO 的战略修养。 什么是战略？ 前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。 当时填了一个公式：公司的好坏=战略+执行。 没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦 脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行 力放在同一个维度思考。 但战略和执行力同样重要吗？ 答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执 行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就 会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊 了。
4、最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。 苹果前 CEO 斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦， 前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。 既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。 创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公 司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小 做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。 开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者 强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方 向反而成为我们最缺的一环。 我并不是说，执行不重要。执行只是基
5、本功。在执行非常重要的前 提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。 美国公司真的是靠执行取胜的吗？ 未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英 特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不 过，只好放弃，重新寻找了一个 CPU，在一个新的 CPU 方向上，变 成了全球最伟大的公司之一。 美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下 从 0 到 1 的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。 当然， 同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、 家电汽车。 战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思 考整个方向和
6、商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己 早年创业时，对这个点的思考就太少。 比如开个大会，做 PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看 似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生 入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。 战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。 太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。 你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。 前不久，我读完三体，这种感触更甚。三体几乎帮我建立 了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界 不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向
7、上跳高。火发 明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。 在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都 在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。 所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在 一个更高的纬度看问题。我总结为 升维思考，降维打击。比别 人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。 我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量， 打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。 小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没 有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手， 几
8、乎是居高临下的打击。 回到起初的问题：到底什么是战略？ 我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一 家公司的方向或选择，还要再乘以 10 倍，最后用强悍的执行力，在 足够多的时间，变成想清楚的战略。 需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖 于好的执行力。 创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家 很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对 不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它 有更强的资源招到比你更好的人。 我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360 蒸蒸日上，上市后迅速成长，行
9、业里最好的人都能拿到。你发一个 版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多 的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人 都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白 颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。 所以，一定要想清楚执行力到底是什么？ 有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果 你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人 家想到呢。你怎么证明他可能想不到。 当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力 比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来 我想明白了：在 P
10、C，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都 是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。 一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们 总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是 他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？ 这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、 团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役， 才能胜券在握。 我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是 在开战之前，就有七分胜算。 创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要 以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做
11、事前就想清楚 了战略。参与感里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。 因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。 如果海报做得很差，所有东西都卡住了。 那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力， 这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。 把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考 虑进去，也是 CEO 管理中的一个核心点。 那么，如何才能制定一个好战略？ 我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-Allin。预测就是想方向， 寻找破局点就是找关键，All in 就是资源全投入。每一个环节都需要 细细展开。 先说战略第一步：预测 预测
12、就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情 的时候，你就成功了 99%。坚信这些大道理是很难的。 雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40 岁之前相信 人定胜天，总觉得自己最强；40 岁之后领悟到，找到大风口最重要。 预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的 一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈 哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么 悠闲，世界很多发明却都是他们干的。 其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。 我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我 不清楚。后来，我就想怎么通过三到五
13、年在行业上建立一个格局， 然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。 阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功 的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非 就是在那个时间，他做了一个预测 电子商务有前景，马云很牛， 中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。 雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯 了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么 觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。 当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的 预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。 具体到怎么做预测，我认为有
14、三点： 第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的； 而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。 很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方 向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。 第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强 了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴 滴为什么成长那么快，O2O 意味着什么，为什么这么热，自己可以 找到怎样的机会？ 我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就 是因为我们发现，在 Google 工具排行榜上发现没有美国公司做的工 具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠
15、前的 工具应用，竟然都是来自中国的程序员。 现象即规律。我就在想，我有 2000 人，他们只有一个人，如果全力 以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投 入。 第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一 核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微 店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。 小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就 是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到 一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master 这款产品就是一个四人小团队发现的。 预测也不是天马行空。它还是
16、有一些规律可循。一个预测出来后， 用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准 则： 第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我 重新走一次，两年前就不做 PC 了，直接杀入移动。我相信两年后的 猎豹，移动会更强。 这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员 都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好 的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。 从收入角度来说，他们每年财报增长 10%-20%，看起来各方面都很 好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成 了一家传统的公司。 当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原 来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四 五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
