1、管理学 基础期 末复习 指导简 答题答 案 2010年 12月 01 日 zhujian 1.简述管理的性质 。答：（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。这是马克思主义的基本观 点。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次， 管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的 科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问 题和解决问题。（3）管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一 定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍
2、。 2.组织外部环境的构成因素 有哪些？答：（1）社会环境 是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性 、 生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。 （2）政治环境 包括国家的政 权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法 律和法规等。（3）经济环境 包括国家和地 方的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构， 党和国家的经济法令和经济政策，社会经济 发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费 水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。 （4） 科学技术环境 科学技术是组织生存与发展的物质技术保证。它包括国家的 科学技术发展水平，新 技术、新设备、新材料
3、、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、 科技管理体制和科技人才，他们 直接关系到社会生产技术的发展方向以及可资利用的技术 资源。 （5）文化教育环境 包括人们的 教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校 的发展规模河水平等。 （6）自然地理环境 包括 自然资源、地理条件和气候条件等。 3.泰罗科学管理理论的主要内容 ？答:（1）制定科学的作业 方法 （2）科学的选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能与执行职能分开。 （5）实行职能工长制（6）在管理上实行例外原则 4.人际关系学说的主要内容？答：内容（1）职 工是“社会人”。 （2）满足职工的社会欲望，提高工人的士气，是
4、提高生产效率的关键。（3）企 业存在着“非正式组织”。 5.现代管理理论包括哪些主要学派？答：（1）管理过程学派。这一学 派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什 么性质的组织，管理人员的职能是共同的。（2）经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通 过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称 为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。（3）系统管理学 派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开 放的社会技术系统。它是由目标和价值
5、、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出， 必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系 统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整 体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。（4）决策理论学派。代表人物是西蒙。该学 派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管 理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。（5）管理科学学派。管理科学学派主张运用 数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情 报系统就是由
6、计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。（6）权变理论学派。该学派认为，由于 组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存 在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组 织的实际情况和所处的环境而定。 6.企业文化理论和企业再造理论。答：企业文化是企业在长期的 生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化 和物质文化。它由三部分组成：（1）企 业精神 企业精神是企业文化的核心，是呈观念 形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化 是 企业文化的中间层，是把企业精神和 物质文化二者联系起来，使企业文化制度化
7、、规范化的行为准 则。（3）物质文化 是企 业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工 服饰等，它是企 业文化外在形象的具体体现。 企业再造（又称业务重组），是上世纪 80年代末、 90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。企业流程再造的目的，是提高企业竞争力，从业务流 程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。企业再造的实施方法， 就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品 增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生 的变化。 7.计划工作的特征是什么？答：
8、（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先 就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。（2）主导性：计划职能在管 理职能中居首要地位，具有主导性特征。（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存 在的。（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因 素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经 济方面的利益和损耗。 8确定企业目标的原则。（1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内 外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2
9、）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨 的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。 各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现 企业宗旨。 9.目标管理具有哪些特点？答：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行 管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。（3
10、）强调成果，实行能力至 上。 10.什么是决策？它具有哪些特征？答：决策是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方 案种选择一个合理方案的分析判 断过程。（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策 者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。（2）目标性。决 策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至 失误。（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。（4）可行性。 决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策是一 个多阶段、多步骤的分析判断过程。（
11、6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识 事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。 11.决策应遵循哪些原则 ？ 答：（1）满 意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务 活动的客观要求。实行层级原则，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策，例外决策，又 可提供下级单位的领导者的主动性和责任心，改善组织管理。（3）集体和个人相结合的原则。 （4）整体效用的原则。 、定性决策方法有哪些？ 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息， 通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。主要有：（1）头脑 风暴法
12、：也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生 组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法一般分三个阶段进行。第一阶段：对已提出的每一种 设想进行质疑，并在质疑中产生设想，同时着重研究有碍于实现设想的问题。第二阶段：对每一种 设想编制一个评价意见一览表和可行性设想一览表。第三阶段：对质疑过程中所提意见进行总结， 以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式，通过几轮函 询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供 他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行
13、决策。此法 的具体步骤是：（1）确定预测题目： 即预测所要解决的问题，要适合实际需要。 （2）选择专家： 是预测重要环节，预测结果的可靠性取决于所选专家对预测主题了解的深度和广度。 这一阶段需解 决四个问题 （3）制订调查表： 把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式，调查表项目应少 而精，且前言部分应对特尔菲法进行介绍。 （4）预测过程：四个过程（四轮） （5）作出预测结 论：多次反馈后，一般是意见渐趋一致，或对立的意见已十分明显，此时可作为预测结论。 此种方 法的特点是：匿名性；多轮反馈；统计性。（3）哥顿法：是美国人哥顿于 1964年提出的决 策方法。这种方法与头脑风暴法原理相似，先由
14、会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍， 然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决 策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行 决策。（4）其他定性决策方法：主要有淘汰法、环比法、归类法。 1如何理解企业组织结构的 内涵。企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、 责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：（1）组织结 构的本质是职工的分工合作关系。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。（3）组织结构 设计的出发点与依据是企
15、业目标。 1组织的类型有多少种？组织可以分为正式组织和非正式组 织两类。正式组织，一般是指企业中体现目标规定的成员之间职责的组织体系，非正式组织，是共 同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。 .影响集权与分权的因素有哪些？答：（1）决 策的代价。 一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决 策者。重大决策也不宜授权。（2）政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高 些；反之，那么分权的程度就高些。（3）组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多， 为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。（4）组织的成长方式。如果组
16、织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来 的，则分权程度较高。（5）管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的 程度影响较大。（6）管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理 能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。（7）控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善， 主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。 16、衡量集权与分权的标志是什么？ 答：（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集 权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广
17、，涉及的职能越多，则分权程度越 高。 （3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之， 则集权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权 程度越高；反之，分权程度越低。 17授权的原则。（1）因事设人，视能授权。授权时应依被授 权者的才能和知识水平的高低而定。（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务 目标及权责范围。（3）不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。 （4）要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过 度，等于放弃权力，造成工作
18、杂乱无章，甚至失去控制。 18、人员配备的原则是什么？答：（1） 经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。 （2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人 才，重视和使用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺 和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。（4）量才使 用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观 存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。（5）程序化、规范化原则。
19、员 工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为 组织的发展做出贡献的人才。 19、管理人员需要量的确定。答：管理人员的需要量取决于一下几个 方面的因素：（1）组织规模；在其他条件相同的情况下，一个组织规模越大，其业务量越大，所需 要管理人员也就越多。（2）业务的复杂程度；一个组织，其业务越复杂，环节越多，所需的管理人 员越多。（3）管理部门的数目；在特定性质和特定的业务条件下，组织结构设置层次越多，职能分 工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。（4）管理人员的储备需要；为防 止管理人员因种种原因突然出现空缺，或为将来规模扩张作准备
20、，组织部门不仅需要现职的管理者， 而且需要有管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。 20.领导者的影 响力表现在哪些方面？答：领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力是组 织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、 指挥权、人事权和奖惩权。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的 力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构 成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。 、领导理论发展过程。领导理论的 发展大致经历的三个阶段： 1）性格理
21、论阶段：从二十世纪到三十年代，这一阶段的领导理论研究， 侧重于领导者的性格。素质方面的牲征。2）行为理论阶段：从二十世纪四十年代到六十年代。这一 阶段从研究领导者的素质、特征，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。3）权变理论 阶段：从二十世纪七十年代迄今。该理论认为，一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本 人的素质和能力，而且还取决于许多客观的因素。没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、 地点、条件的转移。 22影响企业人际关系的普遍因素有哪些？1)职工空间距离的远近。人与人在 工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。 2)职式彼此交往的频率。交往 的频
22、率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。 3)职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面 基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互了解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的 关系。 4)职工彼需要的互补性。不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互扬长补短， 提高领导层的整体素质。 2什么是激励过程。激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足 为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满 足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后， 需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引
23、起新的动机和行为。 马斯洛的需要层次理论的主要内容：第一层次的需要是生理上的需要。这是为维持人类自身 生命的基本需要，如食物、水、衣着、依所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类 避免危险的需要。第三层次的需要的友爱和归属的需要。当生理及安全得到相对的满足，友爱和归 属的需要便占据主要地位。第四层次的需要的尊重的需要。人们一旦满足了他们的归属需要他们就 会产生尊重的需要量，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层 次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的 需要得到满足。 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级
24、到高级，一层一层地去追求并使自 己的需要得到满足。 25激励的作用表现在哪里。（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有 助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分 的协调统一。 26有效的激励的方法有哪些。一、物质激励。在物质鼓励中，最突出的就是金 钱。 二、精神激励。企业常用的精神激励方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法。榜 样典型激励法、以及奖厉处罚激励法等。三、职工参与管理。让职工参与管理，既对个人产生激励， 以又为组织目标的实现提供的保证。四、工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。 27、有 效控制的基本原则？答：（1）
25、目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。 也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。 (2)重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意 不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目。有效的控制只能针对关键项目（3）及时 性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。（4）灵活性原则。控制的灵活 性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来 达到控制的目的。（5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较 大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。 全面质量管理的涵义。所谓全面质量管 理，
26、就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理 理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、 新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过 程的质量管理体系。全面质量管理体现了全新的质量观念。它不仅指产品的性能，还包括企业的服 务质量、管理质量。成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。全面质量管 理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新产品设计、加工制造。产 品检验。仓储管理、途中运输。销售安装、维修掉换整个过程。 零基预算法的基本
27、思想。 零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的， 重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动 及各个部门的资源分配和收支。 3协调的含义。协调应坚持的基本原则。协调：就是正确处理 组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。基本原则：1、 目标一致原则：协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相 一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。2、效率原则： 协调的目的不是掩盖、抹杀问题，而是通过发现问题、解决问题，
28、使部门之间、个体与个体之间更 好的分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足的去工作，从而提高组织效率。3、责任明确原则： 明确责任是协调的基本手段。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的 工作任务和职责范围。还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合。4、加强沟通原则：沟 通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越 容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差， 组织协调性也越低。 冲突的含义及性质。冲突：两个或两个以上的行为主体在特定问题上目 标不一致、或看法不相同或意见分歧而产生
29、的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。冲突具有二重性： 也就是说冲突有下面和反而、建设性和破坏性两种性质没有冲突的组织将表现为呆滞，对环境变化 适应慢和缺乏创新精神，因而，绩效也不是最好的；而存在一定水平的的冲突，可以促进组织变革， 使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于为种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲 突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。 3协调组织冲突的对策。通 常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：1）回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。 当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以让双方暂时加避的方法来解决冲突。 2） 强制解决。即管理
30、者利用职权强行解决冲突。 3）妥协。要求冲突双方都做出一定的让步，使问题 得到解决。 4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合 作并做出一定的让步，为完成更高目标而统一起来。5）合作。将冲突各方招集在一起，让他们进行 开诚布地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。 3什么是信息沟通？如何理解它。 信息沟通就是信息的传递和理解。要从以下几点来理解：（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信 息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递， 还要被理解。（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间（4）由于
31、管理过程中 各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。 、信息沟通的障碍有哪些。1）沟通方式选择不当，造成沟通障碍。沟通模式多种多样，各有 其不同的优缺点。如果不能选择适应的沟通模式，将传会导致组织沟通效果下降。 2）沟通双方在 技能方面、知识、等方面差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不 能完全理解力甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最容易理解的方式表达他的意图，从而 降低好沟通的效果。 3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受 者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择性地去听、去看。在解释
32、接收者的信息时，接受者也会把 自己的兴趣和态度带进去。 4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。 5）信息的过渡。 指故意篡改或歪曲事实，使信息接收者收不到真实的、全面的信息。 促进有效沟通的措施有 哪些。1）选择合适的沟通方式。根据沟通内容特点、沟通双方特点。沟通方式本身的特点的不同， 选择合适的沟通方式。 2）善于运用反馈。在沟通中，由于知识。技能等方面的原因，经常出现误 解或解释不准确的情况，如果双方在沟通中能利用反馈，就可以减少误解或解析释不准确的情况的 发生。 3）学会积极倾听。在口头沟通，尤其是在面对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。 4）建立和完善管理信息系统。现代化
33、的管理信息系统可以提高沟通效果。 36. 管理的含义。管理 是管理者为有效地达到组织目标，为组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 包含五层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动（2）管理是一个动态的协调过程，主 要协调人与人之间的活动和利益关系，贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一个共同 目标进行的（4）管理的目的在于有效地达到组织目标，提高组织活动的成效（5）管理的对象是组 织资源和组织活动 、试述组织与外部环境的关系。外部环境是指对组织各种活动具有直接或间 接作用的各种条件和因素的总和。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社 会环境
34、对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（1）社会环境对组织的作用。A、社会环境 对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的自下而 上和发展。B、社会环境对组织具有制约作用。也就是说，社会外部环境作为外在 条件对组织的生 产和发展起着限制和约束作用。C、社会环境对组织具有影响作用。也就是说，某一事物行为对他事 物或周围的人或社会行为的波及作用。（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形 态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须 采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。 、试合理评价目标管理方法。
35、目标管理是一个 全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业 目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管 理任务的过程。目标管理再企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提 出了相应的要求。目标管理制度的优点：（1）目标管理能有效地提高管理的效率（2）能有助于企 业组织机构的改革（3）能有效地激励职工完成企业目标（4）能实行有效的监督与控制。目标管理 的局限性：（1）目标制定较为困难（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力（3）目标成果的 考核与奖惩标准很难统一（4）企业职工素质差异影响
36、目标管理方法的实施。 39直线职能制和事 业部制组织结构形式的优缺点。答：直线职能制：直线职能制又称 U型结构。它是以权利集中于高 层为特征的组织结构。其基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门， 每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以 U型 结构又叫“功能型垂直结构”。U 型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资 到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产销供各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一 体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。但是，随着企业规模的扩大，U 型结构的缺陷也逐渐 暴露出来。这就是高
37、层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政 机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。事业部制：事 业部制又称 M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区 或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结 构。概括起来说，M 型结构具有以下几个方面的优点：1权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行 政事务，集中精力研究企业的大正方针和战略问题。2各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的 积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整
38、 体效率。4便于培训管理人才。另外，事业部还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设 置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容 易忽视整体效益，各事业部之间协调难度增大，等等。 40.管理人员的选聘渠道？答：管理人员的 来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来 源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑到内源与外源两个渠道。一、一般认为，内部来 源渠道有以下优点： 1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应煌过程大大缩短，上任后能很快 进入角色。 2）选任时间较为充实，对备选对象可以进行长期考察，全
39、面了解，做到用其所长，避 其所短。 3）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的各级性。 4）手续简单，费用低。 内 源选任的缺陷，表现为：1）”近亲繁殖殖”，形成思维定势，不利于创新。 2）易形成错综复杂的 关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）备选对象范围狭隘，易 受管理人员供给不足的制约。 二、外源渠道招骋也有优点和不足，其优点： 1）来源广泛，选择空 间大。 2）外源招骋 的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创 新的管理革新。3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外源招骋管理人员的缺点是：1 难以准确地判断其管理才
40、能。2 费用高 3易造成对内部员工的打击 领导者合理用人的艺术？ 答：激发职工的潜在能力，是现代企业管理艺术的重要内容之一。作为一个企业领导者，要最大限 度地调动的积极性，必须在用人、激励人和治理有等方面下功夫。 1）科学用人的艺术。领导者要 科学的用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术，主要表现在以下方面： 知人善任；量才适用的艺术；用人不凝的艺术。 2）有效的激励艺术。激励是现代企业管理的一项 重要职能。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励方法主要有物质激励法和精 神激励法两类。无论哪种激励，都应当把握好激励的时间和力度。应当因有、因事、因环境制宜， 恰
41、到好处，方能有效。 3）适度治人的艺术。治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人 和有效激励人的艺术。除此之外中，还包括批评人、指责人、帮助人克服错误行为以及做好人的发 动工作。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。 .如 何制定切实可行的控制标准?控制是一种管理实践活动过程.要控制就要有标准,离开可比较的标准, 就无法实施控制.因此,控制过程的首要步骤就是拟定控制标准.通常,选择对整个计划意义重大的关 键指标,对其制定适宜的评价数值作为控制标准。 制定合理可行的控制标准应当符合下列要求: （1）目的性.控制工作必须以实现组织计划为目的.制定控制标准必须体
42、现组织的目标,反映计划所 规定的目的要求. （2）多元性.任何一个组织的目标都不是单一的,而是多元的,因此控制标准也应 是多元的. （3）可检验性.标准不是虚无飘渺的幻象,而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照 物的对象.使标准具有可检验性,最简便的方法就是把目标定量化. （4）可行性.标准的制定要切实 可行,即标准水平的高低要适当.控制标准必须明确清晰,便于理解,具有实现的可能性和实践性. （5）利益目标一致性.组织目标是多元的,组织的多元目标是通过内部各子系统子目标体现出来的. 为了确保企业目标的实现,控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。那么，制定控 制标准的方法有哪些？常用的制定控制标准的方法主要有以下三种: （1）统计方法,相应的标准为 统计标准（2）工业工程法，相应的标准称为工程标准。（3）经验估计法，相应的标准称为经验标 准。 领导者的个人素质。（1）政治素质：它是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要 求，是其他素质得以正确发挥的前提。（2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学 文化知识、专业知识和合理的知识结构。（3）能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具 备以下能力：筹兼顾的筹划能力、多谋善断的决断能力、调兵遣将的组织能力、循循善诱的协调能 力、正确交流的表述能力。（4）身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。
